Влияние корпоративной культуры на эффективность ведения бизнеса (на примере компании ЗАО "Колгейт-Палмолив Россия")

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
МЕТОДОЛОГИЯ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1Основные понятия, виды и функции корпоративной культуры
1.2Типология, уровни и стадии развития корпоративной культуры
1.3Развитие концепции корпоративной культуры в России и за рубежом
Выводы к первой главе
2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «КОЛГЕЙТ-ПАЛМОЛИВ РОССИЯ»
2.1 Общая характеристика и организационная структура компании
2.2 Анализ корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»
Выводы ко второй главе
3 РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «КОЛГЕЙТ-ПАЛМОЛИВ РОССИЯ»
3.1 Пути совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Выводы к третьей главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
?

Еще одним подтверждением тому могут послужить мнения, высказанные членами команды СПБ в ходе опроса:нет единых целей;нет понимания, в чем заключается проект;несвоевременное проведение тренингов и т.д.В то же время проведенные опросы выявили стремление персонала проект к командной, гибкой работе, что является хорошей предпосылкой для формирования адхократической культурыВыводы ко второй главеКомпания Colgate-Palmolive глобальная компания, работающая более чем в 200 странах мира и объединяющая более 40000 человек.Основная продукция, производимая и продаваемая компанией Colgate-Palmolive:бытоваяхимия Ajax, Axion, Fabuloso, Suavitel, Fab;средства по уходу за полостью рта Colgate, Plax;средства по уходу за телом Palmolive, Mennen, Protex, Lady Speed Stick;профессиональные корма для животных Hill’s.Российский филиал Colgate-Palmolive создан в форме закрытого акционерного общества в 1992 году и является одним из самых быстрорастущих отделений компании.Финансово-хозяйственную деятельность ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) можно считать удовлетворительной.При анализе качественного состава персонала была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 12,7 %, снижается коэффициент постоянства кадров.В презентационных материалах Общества много упоминаний об элементах корпоративной культуры. Активно пропагандируются:ценности компании;работа с молодыми специалистами;обучение;развитие карьеры;социальный пакетМного внимания руководством ЗАО уделяется вопросам обеспечения работников необходимой информацией. Одним из наиболее интересных и эффективных инструментов в этой области является корпоративный портал.Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа корпоративной культуры показала, что в настоящее время в ЗАО ярко выражен бюрократический тип корпоративной культуры, который начинает тормозить развитие компании. Примером тому стал проект «Битва за Санкт-Петербург».В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ЗАО к новому (адхократическому) типу корпоративной культуры.3 РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «КОЛГЕЙТ-ПАЛМОЛИВ РОССИЯ»3.1 Пути совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»Автор настоящей работы считает, что, прежде всего, в ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению мероприятий по изменению корпоративной культуры. Изменения, вносимые в корпоративную культуру, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ЗАО или приглашенного консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:Генеральный директор;Директор по продажам;Директор по маркетингу;Директор департамента человеческих ресурсов;2-3 ключевых сотрудникаГенеральный директор ЗАО должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о компании, стратегии ее развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала ЗАО. И, наконец, последний довод за введение первого лица ЗАО в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора.Одна из основных задач рабочей группы, добиться полноценной реализации принципов и подходов, уже изложенных в документации ЗАО.Также можно порекомендовать к рассмотрению рабочей группы следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.Формирование базовых ценностей. Несомненно, что определенные ценности компании уже сформированы и нашли свое упоминание в вышеизложенном тексте. Однако, автор настоящей работы считает, что ценности ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» сформулированы достаточно обще, их можно конкретизировать.Базовые ценности ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» могут включать:отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых товаров иуслуг.Главный критерий оценки решений – их влияние на благополучие и результаты деятельности Компании.Главная цель деятельности – развитие и рост Компании в долгосрочной перспективе».отношение к клиентам ЗАО. «Источник благополучия Компании – не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашей продукцией и услугами». отношение к конкурентам Общества. «Относиться к своим Конкурентам так же, как хотели бы, чтобы наши Конкуренты относились к нам. Конкуренты – наш стимул к совершенствованию и источник знаний».отношение к партнерам Компании. «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей. Долгосрочные взаимовыгодные отношения – основа стабильности бизнеса».отношение к сотрудникам Компании. «Компанию делают люди. Необходимо создать обстановку, которая помогла бы сотрудникам проявить свои способности и развивать их. Это единственный источник роста и развития Компании. Главный критерий оценки сотрудника – профессиональная компетентность, выраженная в практических результатах работы и вкладе в результат Компании.Основа и источник благополучия сотрудников Компании – результаты ее деятельности и удовлетворенность Клиентов.Каждый должен принимать решения и быть готовым отвечать за них в соответствии со своей ролью в организации и должностными обязанностями. Оправданный риск, принятие нестандартных решений не только право, но и обязанность, которые должны сочетаться с осознанием ответственности перед Компанией за достигаемые результаты.Каждое подразделение Компании и поставляет и потребляет услуги смежных подразделений. Деловые отношения между подразделениями Компании должны строиться с позиций «внутреннего клиента», взаимной ответственности и поддержки. Результаты работы команды важнее личных и оцениваются выше».отношение к владельцам Общества. «Владельцы Компании создали бизнес и имеют предоставленное им Законом право влиять на деятельность Компании и определять ее политику. Деятельность всех сотрудников должна быть направлена на повышение ценности Компании для ее Владельцев и общества. Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Компании и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Компании».Таким образом, в ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» может быть решена задача установления баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Исходя из проделанной работы, можно получить три основные группы ценностей:нынешние ценности, которые будут востребованы в будущем;нынешние ценности, которые не будут востребованы в будущем;ценности, отсутствующие в настоящее время, но которые будут востребованы в будущем.По результатам общения с руководством ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» были выявлены так называемые «отрицательные ценности», которые грозят благополучию ЗАО в будущем. К ним руководство Общества относит: боязнь руководителей среднего звена принимать решения, низкая инициатива и самоотдача сотрудников. Ценности, которые будут необходимы ЗАО в будущем, предложены автором в начале данного раздела. Следует отметить, что эти ценности являются характерными для адхократической культуры. В процессе бесед с рядом руководителей ЗАО разного уровня они получили одобрение. Таким образом, данный этап можно считать успешно реализованным – сформированы и сформулированы только положительные ценности, которые необходимо поддерживать. Разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу.Второй этап формирования корпоративной культуры – разработка процедур по донесению базовых ценностей Обществаперсоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще – они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможные инструменты информационного влияния – музей ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия», вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями Общества. Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные праздники, объединяющие сотрудников Общества, корпоративные СМИ (например – «молнии» на информационных досках), корпоративный портал, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т.д. Следует заметить, что почти все вышеупомянутые инструменты имеются в наличии, осталось только их эффективно применять.Разработка «Корпоративных правил». Как известно, сотрудники практически всех без исключения организаций обращают серьезное внимание на декларации и намерения руководства только тогда, когда происходит их перерастание в конкретные дела. Поэтому в поддержку инструментам информационного воздействия в Обществе должны быть разработаны определенные документы, поддерживающие те или иные ценности ЗАО. Чтобы облегчить знакомство сотрудников с ними, документы могут быть сведены в единые «Корпоративные правила» предоставляться персоналу, как в виде специальной брошюры, так и в электронном виде – на корпоративном портале. Пример корпоративных правил представлен в Приложении 3.Коррекция организационного поведения сотрудников. Автор также хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования корпоративной культуры ежедневное поведение руководства компании. Желая изменить корпоративную культуру ЗАО, руководство Общества должно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой корпоративной культуры. Когда же первые лица Общества начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента ЗАО, а затем и от сотрудников ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия». Организационная практика показывает – обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает.Несколько слов о значении совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» для персонала Общества. Зачастую достаточно сложно произвести оценку результатов в той или иной деятельности. Данное утверждение в полной мере относится и к формированию миссии, и к формированию корпоративной культуры, работам по ее поддержанию. Например, каким должен быть результат работы, связанной с формированием корпоративной культуры? Большинствоавторов работ, связанных с корпоративной культурой едины во мнении и считают, что главный результат в этой области – изменение отношения сотрудника к фирме, в которой он работает.В свою очередь, корректно сформулированная миссия и ценности воздействуют на сотрудников Общества и стимулирует их к более производительной и эффективной деятельности. Система управления персоналом реализует свои цели, логически вытекающие из миссии и ценностей как общей цели компании.Информирование персонала о ходе реализации проекта. По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа.Планирование мероприятий необходимо проводить так, чтобы перед сотрудниками были поставлены цели, достичь которых можно за довольно краткий период времени, а результаты их достижения были бы «осязаемыми» для персонала. Такой подход необходим, чтобы формировать у сотрудников уверенность в конечном успехе программы. При этом следует отметить, что на продолжительность проведения преобразований в системе управления персоналом оказывает влияние целый ряд факторов. К этим факторам относятся: глубина необходимых изменений, степень психологической, профессиональной, технической готовности к ним персонала, уровень организации проводимых мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования – лишь первый шаг на долгом пути становления системы управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.Работа с возможным сопротивлением персонала. При формировании общего плана преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится руководителям, которые инициируют стратегические перемены, направленные на укрепление и развитие позиций ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия». Именно ими формулируются видение и миссия, «показывается товар лицом», оказывается помощь работникам в целостном восприятии картины. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу сотрудников Департамента человеческих ресурсов. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества.Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать возможное негативное отношение сотрудников ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;организация изготовления и размещения в ЗАО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую – анонимно). Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.Следует обратить внимание руководства ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» на два момента:процесс формирования организационной культуры Общества необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;по окончании 2013 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.2.2. с целью определения тенденций движения к желаемому типу корпоративной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы.3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия».Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ЗАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 13). Таблица 13Социальные результаты совершенствования системы подбора персонала ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»Социальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.С позиции укрепления положительного имиджа ЗАО, проведение работ в области совершенствования корпоративной культуры должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в коллективе ЗАО.Однако очевидно, что для руководства ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ЗАО.Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.Реальные же расходы могут быть следующими:единовременные расходы:временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию системы подбора персонала приведены в таблице 14Таблица 14Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор20000011362427264Директор по маркетингу1500008522420448Директор по продажам1500008522420448Директор департамента человеческих ресурсов1200006823221824Специалист50000284246816Специалист50000284246816Специалист50000284246816ИТОГО110432Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора департамента человеческих ресурсов больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т.д.);создание музея ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» – 200000 руб.изготовление «почтовых ящиков» – 20000 руб.постоянные расходы:встречи руководства с рядовыми сотрудниками – 319000 руб. (предположим, что встречи будут активно проводиться, начиная с июля 2013 года. Во встречах будут участвовать все руководители департаментов, минимальная норма времени для на проведение мероприятия – 8 часов для одного руководителя. Подход к расчету аналогичен приведенному в таблице 14);поощрение «правильного» корпоративного поведения – 600000 руб.;расходы на материалы для реализации проекта (бумага, картриджи и т.д) – 20000 руб.Итого расходы на реализацию проекта составят: 1,27 млн. руб.Руководство ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ЗАО должна повыситься не менее, чем на 1%. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ЗАО), что обеспечило быстрое и простое принятие решения.Результаты сведены в таблицу 15.Таблица 15Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» до и после реализации проекта№ п\пНаименование показателя20122013Изменение+/-%1Объем продаж, млн. руб.1591016076,5166,51,12Издержки обращения, млн. руб.1493414935,31,30,013Стоимость основных фондов, млн. руб.691,1691,1004Численность работающих, чел.3950395000Продолжение таблицы 15№ п\пНаименование показателя20122013Изменение+/-%5Фонд оплаты труда, млн. руб.948,0948,0006Балансовая прибыль, млн. руб.9761141,2165,2177Рентабельность продукции, %6,547,61,06Х8Рентабельность продаж, %6,147,10,96Х9Производительность труда, млн. руб./чел.4,034,070,04110Фондоотдача, руб./руб.23,023,30,31,311Средняя заработная плата, млн.руб./чел.0,240,2400Прибыль ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» в результате реализации данного проекта вырастет на 17 %.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. PP=K/CF, где K – вложенный капитал;CF – годовой доход от внедрения проекта.РР= 1,3/ 165,2=0,01, т.е, приблизительно за 0,5 месяца.Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.Выводы к третьей главеВ данной главе рассмотрены предложения автора по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия», в частности:создание рабочей группы проекта;формирование базовых ценностей компании;разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу;разработка корпоративных правил;коррекция организационного поведения сотрудников;информирование персонала о ходе проекта;работа с возможным сопротивлением персонала.Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломной работы достигнута–рассмотренакорпоративная культура как условие совершенствования деятельности предприятия и разработанпроект программы для совершенствования корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»В целом выполнены основные задачи дипломного исследования:изученытеоретические основы формирования корпоративной культуры предприятия;дана общая характеристика ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»;проведен анализ корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»;разработана программа усовершенствования корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»;дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Корпоративная культура – это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды.Корпоративная культура присуща любой организации вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Помимо общих правил, в каждом коллективе могут существовать и субкультуры, формируемые в рамках отдельных групп (единомышленники, отделы, подразделения).Лидеры организации, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в корпоративной культуре невозможны без их участия. Рассматривая наиболее значимые факторы, которые влияют на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о наличии сильной корпоративной культуры: общность интересов – большинство менеджеров и сотрудников организации разделяют общие ценности и способы ведения бизнеса;адекватность выбранной стратегии – цели организации не противоречат ее корпоративной культуре.;адаптивность корпоративной культуры, способность ее быть катализатором изменений. От этого зависит, насколько компания восприимчива к изменениям внешней среды и способна эффективно действовать в долгосрочной перспективе.Корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях предприятия – организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. Компания Colgate-Palmolive глобальная компания, работающая более чем в 200 странах мира и объединяющая более 40000 человек.Основная продукция, производимая и продаваемая компанией Colgate-Palmolive:бытоваяхимия Ajax, Axion, Fabuloso, Suavitel, Fab;средства по уходу за полостью рта Colgate, Plax;средства по уходу за телом Palmolive, Mennen, Protex, Lady Speed Stick;профессиональные корма для животных Hill’s.Российский филиал Colgate-Palmolive создан в форме закрытого акционерного общества в 1992 году и является одним из самых быстрорастущих отделений компании.Финансово-хозяйственную деятельность ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) можно считать удовлетворительной.При анализе качественного состава персонала была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 12,7 %, снижается коэффициент постоянства кадров.В презентационных материалах Общества много упоминаний об элементах корпоративной культуры. Активно пропагандируются:ценности компании;работа с молодыми специалистами;обучение;развитие карьеры;социальный пакетМного внимания руководством ЗАО уделяется вопросам обеспечения работников необходимой информацией. Одним из наиболее интересных и эффективных инструментов в этой области является корпоративный портал.Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа корпоративной культуры показала, что в настоящее время в ЗАО ярко выражен бюрократический тип корпоративной культуры. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ЗАО к новому (адхократическому) типу корпоративной культуры.Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:созданть рабочую группу проекта «Совершенствование корпоративной культуры ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»;сформировать базовые ценности компании;разработать процедуры по донесению базовых ценностей компании персоналу;разработать корпоративные правила;корректировать организационное поведение сотрудников;информировать персонал о ходе проекта;работать с возможным сопротивлением персонала.Также проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность.Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в необходимом направлении, не стоит. Бедой многих компаний является половинчатость при решении вопросов, которые связаны с управлением персоналом. Зачастую работа начинается, но не доводится до конца. Корректировки не осуществляются даже тогда, когда очевидно, что на успех трудно рассчитывать без внесения изменений. Отсутствует понятная, четкая система подведения итогов. Главное в том, что сотрудники ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» смогут добиться большего лишь в случаеналичия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений по совершенствованию корпоративной культуры представлен руководству ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия» автором настоящей работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении Общества – решать руководству ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия». Единого рецепта, подходящего для всех, нет. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации. – М.: Виктория плюс, 2012. – 48 с.Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Нева, 2003. – 224 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. – М.: МИК, 2010. – 256 с.К.Камерон, Р.Куин Диагностика и изменение корпоративной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Лапина Т.А. Корпоративная культура. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2010. – 96 с.Левин Б. А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2002. – 426 с. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2008. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Соломондина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 329 с.Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Выдержка из информации для персонала и партнеров ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»Мир заботы Colgate-Palmolive. Наша цель стать лучшим местом для работы. Мы с заботой и уважением относимся к каждому члену нашей команды, наши усилия направлены на то, чтобы поддерживать и развивать атмосферу доверия, сложившуюся в нашей компании по всему миру. Каждый день мы прилагаем усилия, направленные на поддержку и развитие наших сотрудников: повышаем профессиональный уровень и способствуем карьерному росту сотрудников;создаем творческую и мотивирующую рабочую атмосферу;поощряем эффективную коммуникацию и обратную связь;поощряем лучшие результаты и выдающиеся достижения;поддерживаем деятельность и достижения сотрудника, которые отражают наши корпоративные ценности Заботу, Глобальную Командную работу и постоянное совершенствование;помогаем поддерживать гармоничный баланс между работой и личной жизнью.Люди, работающие в нашей компании, в любой момент могут получить поддержку и всегда готовы сами оказать ее коллегам. Наши сотрудники это то, что отличает нас от других компаний. Именно они создают инновационные продукты, достигают лидерства на рынке и обеспечивают прибыльный рост компании. Работаем вместе, ценим вклад каждого. В нашем стремлении стать Лучшим местом работы важно понимать то, что мы члены одной команды, работающие вместе для достижения общих целей. Заботясь о доверии, уважении и единстве в нашей команде, мы помним о каждом конкретном сотруднике и предоставляем ему возможности:реализовывать себя и добиваться успеха;высказывать свое мнение и проявлять инициативу;получать обратную связь и совет;достигать карьерного и профессионального роста;управлять своим личным временем.Идеи и инициативы наших сотрудников движущая сила нашей компании.Приложение 2Leader assimilation protocolКакие изменения вы надеетесь/ хотели бы, чтобы Андрей внедрил в SPB команде?Что бы вам хотелось, чтобы Андрей как лидер не менял в организации/ процессах?Какие лидерские компетенции/ поведение Андрей демонстрирует и вы хотели бы, чтобы он продолжал демонстрировать?Что бы вы посоветовали Андрею изменить в его поведении как лидера для максимизации его вклада в рост эффективности команды?Какие важные моменты Андрей должен принимать во внимание при планировании тех ии иных задач?Что Андрею необходимо знать о вас как команде?Приложение 3Пример корпоративных правил ЗАО «Колгейт-Палмолив Россия»1.Организация1.1.Ведение бизнеса Компании1.2.Организация работ в области стратегического планирования1.3.Базовые ценности Компании2.Сотрудничество и управление2.1.Внесение предложений2.2.Рассмотрение жалоб2.3.Конфликт интересов2.4.Деловая этика3.Отбор и найм персонала3.1.Возможности найма3.2.Трудовой договор3.3.Испытательный срок3.4.Ориентация на рабочем месте и введение в должность новых работников3.5.Кадровая информационная система4.Оплата труда4.1.Установление окладов / часовых тарифных ставок4.2.Учет рабочего времени5.Гарантии и компенсации5.1.Мотивирующие мероприятия5.4.Возмещение затрат на обучение5.5.Подготовка и повышение квалификации5.6. Формирование бюджета расходов на персонал6.Посещаемость6.1.Установление рабочего времени6.2.Опоздания и различные причины отсутствия на работе6.3.Особые причины отсутствия на работе:7.Охрана труда и здоровья сотрудников.7.1.Охрана труда и техника безопасности7.3.Психологическая поддержка сотрудников.8.Внутрифирменное информирование сотрудников.8.1.Информирование работников Компании8.2.Справочники работника и руководителя Компании9.Передвижение работников9.1.Командировки (расходы)10.Личный комфорт сотрудников.10.1.Корпоративные мероприятия10.2.Курение на территории Компании11.Трудовая деятельность11.1.Правила поведения на работе (неприемлемые действия, дисциплинарные меры)11.2.Качество труда11.3.Оценка труда11.4.Продвижение по службе11.5.Устав одежды и внешний вид11.6.Политика в области алкоголя и использования наркотиков на рабочем месте11.7.Возмещение служебных расходов11.8.Использование собственности Компании в личных целях11.9.Использование служебного транспорта11.10Использование личного транспорта в служебных целях.11.11.Использование ИНТЕРНЕТа и ИНТРАНЕТа11.12.Телефонный этикет, правила пользования телефоном11.13.Связь со СМИ11.14.Личные звонки и посетители12.Охрана и безопасность12.1.Имущество Компании12.2.Личное имущество12.3.Пожар12.4.Террористические акты12.5.Конфиденциальность13.Прекращение трудового договора13.1.Основания для увольнения13.2.Предупреждение об увольнении13.3.Проведение увольнения13.4.Запросы на предоставление информации после увольнения14.Ответственность за нарушение правил, установленных данными документами15.Внесение изменений