Управление дисциплиной труда персонала в организации.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ДИСЦИПЛИНОЙ ТРУДА
1.1 Понятие дисциплины труда в организации
1.2 Факторы, определяющие дисциплину труда в коллективе
Глава 2. АНАЛИЗ ДИСЦИПЛИНЫ ТРУДА В ООО «АВТОКОМ»
2.1 Характеристика ООО «АВТОКОМ»
2.2 Характеристика персонала и анализ дисциплины труда в ООО «АВТОКОМ»
Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ ТРУДА В ООО «АВТОКОМ»
3.1 Предложения по совершенствованию дисциплины труда в ООО «АВТОКОМ»
3.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Эти показатели являются базовыми для определения отдельных видов затрат.
2.2 Характеристика персонала и анализ дисциплины труда в ООО «АВТОКОМ»
Рациональное использование персонала является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. В таблице 5 представлены показатели среднесписочной численности работников компании ООО «Автоком».

Таблица 5 - Показатели среднесписочной численности работников компании
2010 год
(чел.) 2011 год
(чел.) 2012 год
(чел.) Абсол.
откл.
(2011/2012) Относ.
откл., %. Всего 89 87 96 - 9 - 8,05 Администрация 4 4 8 +4 - Рабочие 68 67 65 - 2 - 8,96 Служащие 12 11 12 +1
- 9,09 Работники непроизводственной сферы 5 5 5 - -
В 2011 году по сравнению с 2010 годом среднесписочная численность работников компании уменьшилась всего на 2,25%, что указывает на стабильность работы компании.
В 2012 году по сравнению 2011 годом наблюдается увеличение текучести кадрового состава – на 8,05%. Среднесписочное количество служащих снизилось на 9,09%, за счет ухода одного кладовщика. Также на 8,96% снизилось количество рабочих за счет ухода двух водителей и четырех продавцов.
Для анализа движения персонала в таблице 6 в ходе выполнения данного дипломного проекта рассчитаны коэффициенты, характеризующие текучесть кадров.
Таблица 6 - Анализ динамики текучести кадров в компании
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Среднесписочная численность персонала 89 87 96 Количество уволенных:
Из них руководителей
Из них сотрудников 2
1
1 7
0
7 5
0
5 Количество принятых 5 7 6 Коэффициент оборота по приему сотрудников (Кпр) 0,05 0,08 0,07 Коэффициент текучести кадров (Ктк) 0,02 0,08 0,06 Коэффициент оборота по выбытию сотрудников (Кв) 0,02 0,08 0,06 Коэффициент текучести по руководящему составу (Ктрук) 0,01 0 0 Коэффициент текучести неруководящего состава (Ктснс) 0,01 0,08 0,06
Приведем данные расчеты.
Коэффициент оборота по приему сотрудников (Кпр):
Кпр 2010 = 5/89 = 0,05
Кпр 2011 = 7/87 = 0,08
Кпр 2012 = 6/96 = 0,07
Коэффициент оборота по выбытию сотрудников (Кв):
Кв 2010 = 2/89 = 0,02
Кв 2011 = 7/87 = 0,08
Кв 2012 = 5/96 = 0,06
Коэффициент текучести кадров (Ктк):
Ктк 2010 = 2/89 = 0,02
Ктк 2011 = 7/87 = 0,08
Ктк 2012 = 5/96 = 0,06
Коэффициент текучести кадров руководящего состава (Ктрук):
Ктк 2010 = 1/89 = 0,01
Ктк 2011 = 0/87 = 0
Ктк 2012 = 0/96 = 0
Коэффициент текучести сотрудников (Ктнс):
Ктк 2010 = 1/89 = 0,01
Ктк 2011 = 7/87 = 0,08
Ктк 2012 = 5/96 = 0,06
Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой организации – признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности кадров возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой. В основном на предприятии в кадровом плане положение стабильное, количество постоянно работающего персонала стабильно и почти не изменяется.
Анализ социально-демографической и образовательной структуры персонала представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Характеристика социально-демографического состава персонала
Сотрудники 2010 год 2011 год 2012 год Муж Жен Муж Жен Муж Жен Кол-во сотрудников в возрасте до 25 лет
от 26 до 40 лет
от 41 до 55 лет
от 56 лет и выше 5
17
9
3 7
40
16
1 6
11
7
2 13
35
11
2 5
12
3
1 11
38
10
2 Итого 25 64 26 61 21 59 Кол-во сотрудников с высшим образованием
со средним специальным образованием
с неполным высшим образованием
со средним образованием
совмещающих работу с обучением 9
13
2
-
1 21
24
10
8
6 8
11
6
6
1 19
28
8
7
7 6
8
3
1
3 16
21
7
6
9 Кол-во сотрудников работающих по специальности 16 43 17 44 15 42 Стаж работы до года
1 год
2 года
3 года 6
7
6
6 5
19
22
18 7
9
8
2 8
26
21
6 6
8
5
2 7
22
17
13
Коллектив компании в основном состоит из работников среднего возраста – от 26 до 40 лет (рис. 4).
Рисунок 4 - Структура персонала компании по возрастному признаку
Высшее образование имеют 30% сотрудников – это, естественно, руководящий состав, работники бухгалтерии (см рис 5).
Рисунок 5 - Структура кадров по уровню образования
Проблема текучести кадров очень тесно связана с вопросом компетенции персонала, если работники являются специалистами в своей сфере, и это прекрасно понимает руководство, то взаимоотношения между работодателем и наемным работником выстраиваются значительно легче и проще, поскольку руководителю не приходиться тратить время на обучение работника. Следует отметить, что в компании этот факт еще не достаточно учитывается. Вопрос о компетентности персонала тесно связан с уровнем образования персонала.
Показателем стабильности или нестабильности персонала кроме текучести кадров также является и стаж работы в данной организации.
Стаж работы большинства сотрудников составляет до четырех лет, что вызывает тревогу, поскольку это может быть фактором не очень высокой квалификации персонала, следовательно, отрицательно влиять на эффективность деятельности компании (рис. 6).
Рисунок 6 - Стаж работы сотрудников компании
В компании «Автоком» помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве, к ним можно отнести грузчиков, рабочих, водителей, которые считают эту работу временным заработком. Но при приеме на работу это сразу не выявляется поскольку никто это не афиширует.
Таблица 8 - Средний срок пребывания в должности различных категорий персонала
Группа работников Средний срок пребывания в должности (лет) Руководители (администрация) 6-8 Рабочие 5-7 Служащие 3-4 Работники непроизводственной сферы 2-3
Таким образом, работники достаточно долго пребывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста. Как уже упоминалось, меняются в основном вновь прибывшие сотрудники. В таблице 9 представлен стаж работы сотрудников, занимающих руководящие посты.
Таблица 9 - Стаж работы сотрудников, занимающих руководящие посты в 2012 году
Наименование должности Стаж работы в организации Генеральный директор 8 Главный менеджер 7,5 Начальник отдела закупок 7 Начальник отдела продаж 7-8 Главный бухгалтер 7
Все руководящие должности в компании заняты «старожилами», т.е. для молодых специалистов остается либо горизонтальная карьера, либо некий рост при расширении компании.
Таблица 10 - Формы продвижения управленческого персонала (чел.)
Формы продвижения 2010 год 2011 год 2012 год Повышение в должности / повышение категории - 1 2 Освоение новой профессии 1 1 - Освоение смежных профессий - - 1 Повышение квалификации - - 1
Анализ системы управления дисциплиной труда в ООО «Автоком» мы начнем с систематизации основ, регулирующих данный аспект трудовой деятельности. На рисунке 3 представлена схема, включающая основные конструкты регулирующие дисциплину труда.
Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Рисунок 7 - Институциональные основы условий и охраны труда
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она подсоединяет в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, форм и методов управления персоналом. Способы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Можно выделить следующий набор методов управления персоналом в ООО «Автоком»:
административные методы;
экономические методы;
социально-психологические методы.
Таким образом, в компании «Автоком» не разработана и не развита система управления дисциплиной труда работников. В компании необходимо внести коррективы и нововведения в области стимулирования и дисциплинирования труда работников.
Для управления дисциплиной требуется, прежде всего, научиться ее измерять, для того чтобы можно было обусловить, как те или иные меры, факторы, условия воздействуют на дисциплину, на чем необходимо застопорить внимание, какое звено в этой работе выделить, прежде всего. Измерение уровня нужно и для того, чтобы можно было сопоставить дисциплину во многообразных структурных подразделениях компании.
В ООО «Автоком» мы проанализировали уровень трудовой дисциплины. Исходя из теоретической модели и с учетом анализа имеющихся методов измерения трудовой дисциплины был нами выдвинут альтернативный подход к замеру уровня дисциплины. При этом уровень дисциплины измеряется по пятибалльным шкалам. По каждой шкале измеряется определенная сторона или качество дисциплины. Коэффициент уровня трудовой дисциплины позволяет учесть в показателе разнокачественные явления, из которых складываются наши представления о дисциплине.
Уровень дисциплины в ООО «Автоком» измеряется по шкале от 1 (самая низкая дисциплина) до 5 (самая высокая дисциплина). Средний уровень дисциплины - 2,5.
Данный фактор носит открытый характер. Его при необходимости можно дополнить показателями, полученными при использовании других шкал, измеряющих другие дополнительные и значимые для данного коллектива признаки, свойства. Это, например, экономия сырья и материалов и т. д.
Сумма результатов по каждой шкале делится на количество шкал. Это и будет среднестатистический уровень трудовой дисциплины. В таблице 7 мы отразили представленные шкалы.
Таблица 11 - Шкалы разных видов поведения работников для измерения уровня трудовой дисциплины
Номер группы / Виды шкал 1 -я шкала 2-я шкала 3-я шкала 4-я шкала 5-я шкала 1. Отклоняющееся
поведение Имеет два и более нарушений за отчетный период Постоянно не выполняет план, не справляется со своими обязанностями (личная вина работника) Злоупотребляет своими правами, составляет жалобы на коллектив, одобряет и поддерживает нарушителей Постоянный брак, систематические ошибки для служащих по личной вине работника Потери рабочего времени в форме прогулов, а также отсутствие на работе более трех часов по различным причинам 2. Отклоняющееся поведение Имеет одно нарушение Отдельные случаи невыполнения плана по личной вине Разводит интриги в коллективе, мешает нормальной работе Периодически допускает брак, у служащих периодические ошибки по их вине Все нарушения, повлекшие потери рабочего времени, менее трех часов в день за каждое 3. Правомерное
поведение Нет нарушений, но и не проявляет активности План выполняет на 100% Пассивен к недостаткам в коллективе Продукция соответствует низшим требованиям к качеству. Служащий справляется с работой Нет потерь рабочего времени, но и нет его экономии 4. Активное
поведение Активен в пределах трудового коллектива. Образцы активности перечислены в ст. 191 ТКРФ План выполняет на 100-110% Встретившись с нарушениями, будет добиваться их искоренения, но только в пределах трудового коллектива Продукция соответствует качеству или могла бы соответствовать За счет экономии рабочего времени план перевыполняется на 10% 5. Активное
поведение Проявляет трудовой героизм. Образцы перечислены в ст. 191 ТКРФ План перевыполняет более чем на 110% Встретившись с нарушениями, будет добиваться их искоренения и за пределами коллектива Высочайшее качество работы За счет экономии рабочего времени план перевыполняется на 20% и более
Представленный нами способ достаточно прост и удобен в использовании. Анализируя шкалы, необходимо учитывать, что первые две группы - это виды отклоняющегося поведения, третья группа - правомерное поведение, четвертая и пятая группы - активное поведение.
В соответствии с классификацией шкал видов поведения работников для измерения уровня трудовой дисциплины, приведенной в таблице 1 представляется возможным распределить работников ООО «Автоком» по пяти группам и определить уровень дисциплины по пяти шкалам. В оценке дисциплины труда рассмотрены данные, полученные службой персонала по анализу дисциплины в трех магазинах, общей численностью 96 человек (см таблицу 12).
Таблица 12 - Оценка дисциплины труда по шкалам
1 шкала 2 шкала 3 шкала 4 шкала 5 шкала 1группа сильно отклоняющееся поведение 16 15 17 2 10 2 группа отклоняющееся поведение 15 20 13 7 10 3 группа правомерное поведение 19 15 10 11 14 4 группа активное поведение 10 15 10 19 12 5 группа очень активное поведение 6 21 16 15 10
Определим уровень дисциплины по первой шкале. К первой группе относится 16 человек, ко второй - 15, к третьей - 29, к четвертой - 30, к пятой - 6. Составим на основе данных уравнение, в котором количество работников в каждой группе соотносим с общим количеством работающих и умножаем полученное отношение на номер группы:
Д = (16 х 1)/96 + (15 х 2)/96 + (29 х 3)/96 + (30 х 4)/96 + (6 х 5)/96 = 2,78
Затем измеряем уровень дисциплины по второй шкале:
Д = (15 х 1)/96 + (20 х 2)/96 + (25 х 3)/96 + (15 х 4)/96 + (21 х 5)/96 = 3,044
К первой группе относятся 15 человек, ко второй - 20, к третьей - 25, к четвертой - 15, к пятой - 21.
Проведем измерение по третьей шкале:
Д = (17 х 1)/96 +(13 х 2)/96 + (20 х 3)/96 + (10 х 4)/96 + (16 х 5)/96 = 3,16
К первой группе относится 17 человек, ко второй - 13, к третьей - 10, к четвертой - 10, к пятой - 16.
Измеряем по четвертой шкале:
Д = (2 х 1)/96 + (7 х 2)/96+ (11 х 3)/96 + (29 х 4)/96 + (15 х 5)/96 = 3,65
К первой группе относятся 1 человека, ко второй - 7, к третьей - 11, к четвертой - 29, к пятой - 15.
Измеряем по пятой шкале:
Д = (10 х 1)/96 + (20 х 2)/96 + (14 х 3)/96 + (12 х 4)/96 + (10 х 5)/96 = 3,07
К первой группе относятся 10 человек, ко второй - 20, к третьей - 14, к четвертой - 12, к пятой - 10.
Затем все показатели складываем и полученную сумму делим на количество шкал:
Д = (2,78+3,044+3,16+3,65+3.07) : 5 = 3,14 - существующий уровень дисциплины
Как следует из таблицы, первая шкала учитывает активное поведение, правомерное, отклоняющееся, вторая - трудовую активность - выполнение плана, третья - активность в осуществлении своих прав, по защите интересов коллектива, злоупотребление своими правами во вред коллективу, четвертая - качество труда или отношение к нормам о качестве, пятая - тяжесть или вес отдельных нарушений.
В четвертую, пятую группы первой шкалы включаются лица, проявившие активность. Они могут быть поощрены в соответствии со ст. 191 ТК РФ за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества труда и продукции, продолжительную и безупречную работу, экономию сырья, материалов, энергии и т. д. Пятая группа - это лица, проявившие трудовой героизм.
Таким образом, проанализировав дисциплину в ООО «Автоком», приходим к выводу, что дисциплина чуть выше средней нормы и требует укрепления.
Уровень трудовой дисциплины непосредственно влияет на показатели эффективности деятельности сотрудников. Наличие дисциплинарных нарушений напрямую влияет на взаимоотношения в коллективе, особенно с руководством компании, так как именно руководители предъявляют больше требований к сотрудникам.
Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ ТРУДА В ООО «АВТОКОМ»
3.1 Предложения по совершенствованию дисциплины труда в ООО «АВТОКОМ»
Для ООО «Автоком» можно предложить следующие рекомендации: первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Здесь важны подходы людей к труду и социальное окружение: сотрудничество и дружелюбность работников, продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник четко представлял себе свои цели и задачи, знал, над достижением каких целей работает корпорация, и разделял общее видение будущего организации. А также работники должны получать поддержку и помощь от своих непосредственных руководителей.
Предприятие должно заботиться об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор более квалифицированных и способных сотрудников. Процессы отбора и назначения сотрудников компании должны быть открытыми, честными и справедливыми.
Профессиональное обучение на предприятии проводится только на рабочем месте, в качестве вводного инструктажа, наставничества, приобретения опыта для поступивших на работу. Поэтому руководство должно проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой;
- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы;
- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:
- административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора;
- информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться;
- мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
После того, как руководство предприятия провело оценку результатов деятельности, необходимо произвести справедливую оплату труда.
Оплата труда является доминирующим фактором при выборе места работы и вопрос оплаты является самым мощным аспектом для привязывания человека к рабочему месту.
Существующий на предприятии фиксированный оклад снижает производительность труда, вызывает текучесть кадров, так как он не конкурентоспособен. По теории справедливости Адамса, люди будут уменьшать интенсивность труда, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.
Имеющиеся на ООО «Автоком» премии за достигнутые результаты являются финансовым вознаграждением, а не стимулом. Они обеспечивают лишь признание достижений людей и служат косвенным фактором мотивации.
Зависимая оплата труда является финансовым стимулом. Но вводить систему оплаты труда по результатам деятельности для производственных рабочих ООО «Автоком» неэффективно, так как они работают на заказ. Для них можно увеличить размер фиксированного оклада, ввести доплаты за досрочно выполненную работу, когда работа выполнена быстрее, чем расчетная норма, оставить премии за достигнутые результаты по итогам года. А также можно ввести доплаты за сверхурочную работу, премии за инновационную, изобретательскую и рационализаторскую деятельность, доплаты за имеющийся разряд, чтобы мотивировать стремление к обучению и карьерному росту, дополнительные вознаграждения за особые индивидуальные и групповые достижения.
Зависимую оплату труда необходимо ввести для менеджеров (торговых представителей предприятия), чтобы увеличить объемы реализации. Размер для вознаграждения для менеджеров может состоять из базовой заработной платы, комиссионных и премий, таких, например, как поощрительные вознаграждения (подарки, путевки), вознаграждения, связанные с соревнованием. Необходимы также нефинансовые вознаграждения: признание успехов, дополнительное обучение, ответственность, возможность перейти на более трудную и потенциально выше вознаграждаемую работу.
У персонала предприятия должна быть возможность открыто обсуждать с руководством любые проблемы, касающиеся оплаты труда.
Руководство должно сопоставлять уровень заработной платы с аналогичным размером оплаты в компаниях-конкурентах и выделять ежегодно бюджет, в котором заложены определенные нормы, за выполнение которых начисляются премии.
Как было отмечено выше, на предприятии имеются социальные льготы: оплата отпусков и больничных, отчисляются взносы в пенсионный фонд. Строго говоря, льготы являются не вознаграждением, а дополнением к формам денежных выплат. Они редко непосредственно и немедленно влияют на показатели работы. Тем не менее, они могут создать более благосклонное отношение к предприятию, что повышает приверженность и организационные показатели в долгосрочной перспективе. ООО «Автоком» может ввести дополнительно для работников следующие виды льгот:
- страхование, личное и семей работников в случае их болезни, несчастного случая или страхование жизни;
- финансовая поддержка: займы, программа по покупке жилья, помощь при переезде, скидки на товары и услуги предприятия;
- личные потребности: отпуска, забота о детях, возможность для спортивных занятий и отдыха;
- другие льготы: питание, выплаты на одежду, возмещение затрат на телефонные переговоры, мобильные телефоны, предоставление кредитных карт.
На предприятии ООО «Автоком» необходимо разработать справедливую политику отношений руководства с работниками. Необходимо взаимное доверие, справедливое обращение руководства с работниками, действия и намерения руководства должны быть понятны работникам, гармоничные отношения, вызывающие желание сотрудничать, а не подчиняться.
Руководство должно осуществлять обратную связь, которая подразумевает собой систематический сбор данных о показателях труда или обучения отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц, и передачу их обратно.
Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки и корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.
Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
Возможность картерного роста достаточно важна для работников ООО «Автоком». Карьерный рост подразумевает продвижение работников в организации, которое соответствует ее потребностям и зависит от показателей труда, потенциала и преимуществ конкретных сотрудников предприятия. Для наиболее перспективных работников необходимо обеспечить обучение и практический опыт, который позволит им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь. А также руководство предприятия может дать имеющим потенциал работникам рекомендации и оказать поддержку.
Развитие не обязательно означает повышение в должности. Поэтому надо обращать внимание не только на тех, кто способен выдвинуться, но и на остальных работников. Их тоже нужно мотивировать, поощрять и предоставлять возможности для применения их навыков и способностей.
Персонал предприятия должен чувствовать себя на работе безопасно. Поэтому должна осуществляться политика и программы в отношении охраны труда и техники безопасности. Предприятия должно обеспечить максимально возможную степень здоровья и безопасных условий на рабочем месте и исключение опасности для здоровья или нарушения безопасности. Руководство должно проводить оценку риска и осуществлять следующие действия по обеспечению безопасности: проводить инструктаж и проверку знания техники безопасности, проводить профилактику несчастных случаев, распространять информацию о необходимости использования здоровых и безопасных методов работы, организовывать условия, обеспечивающие сохранения здоровья и безопасности.
3.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
Рассчитаем социальный и экономический эффект от предлагаемых мероприятий. Экономическая эффективность - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам.
Рассчитаем требуемые затраты на внедрение мероприятий по проекту.
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтированный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 96 640 рублей, время осуществления проекта примем за 1 год. То есть данные финансовые средства необходимо будут выделить в число расходов части из бюджета.
Возьмем норму дисконта 20%, учитывая рост инфляции и некоторые другие риски.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) за вычетом единовременных затрат на нулевом году расчета и рассчитывается по формуле:
, (1)
Где – единовременные затраты, руб.;
– денежные потоки на j-м году расчета, руб.,
J – количество лет,
0,2
Определим денежные потоки после первого года осуществления проекта. Прибыль от реализации предложенного проекта составила 154 000 руб., Дисконтированный поток прибыли — 154 000:1,2=128 333 руб.
ЧДД = – 96 640 + 128 333 = 31 693 руб.
В результате расчетов ЧДД положителен, следовательно, проект является экономически целесообразным.
3. Рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
ИД = , (2)
ИД= 128 333 : 96 640 = 1, 33
Индекс доходности составляет 1,33 (больше единицы, следовательно, проект эффективен).
4. Период окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным.
Дисконтированный эффект первого года осуществления проекта составляет 128 333 р.
128 333:12 (месяцев) = 10 694 р. – приходится на каждый месяц.
96 640: 10 694 = 9, 04 т.е. проект окупится за 9 полных месяцев.
Период окупаемости - 9 месяцев.
Помимо экономической эффективности, важно учитывать и социальный эффект от внедряемых мероприятий. Данный эффект измерить достаточно трудно, но он носит весьма существенный характер и имеет важное значение в осуществлении деятельности всеми сотрудниками.
Социальный эффект – это существенные изменения в экономической, социальной, культурной, экологической и/или политической сферах, происходящие в результате конкретных действий и изменений моделей поведения отдельных лиц, сообществ и/или общества в целом.
Социальные преобразования от предлагаемых мероприятий представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Социальный эффект от предлагаемых мероприятий
Накопление знаний Разработка и предоставление услуг Развитие возможностей и навыков Изменение моделей поведения Создание условий для развития систем и инфраструктуры Разработка и внедрение политик Поиск, создание, интерпретация или обмен знаниями для решения существующих или предполагаемых проблем Предоставление услуг для удовлетворения потребностей участников программы Помощь организациям или отдельным лицам в развитии их возможностей Распространение информации и обеспечение мотивации, чтобы помочь людям изменить их поведение для достижения положительных изменений в обществе Создание системы и инфраструктуры, способствующей изменениям в обществе Поддержка или противодействие изменениям корпоративной, внутригосударственной или международной политики
Таким образом, социальная эффективность повышения квалификации будет проявляться в следующем:
- повышение уровня удовлетворенности сотрудников от выполняемой ими деятельности;
- повышение качества выполнения сотрудниками свои профессиональных обязанностей;
- улучшение системы управления и структурированности профессиональных задач на рабочем месте;
- повышение заинтересованности сотрудников в выполняемых функциях и задачах;
- повышение мотивации сотрудников за счет средств немонитарной мотивации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нормативная основа дисциплинарной ответственности в условиях рыночных отношений оказалась наиболее неразработанной в российском трудовом праве. Нормативная основа дисциплинарной ответственности представляет собой совокупность социальных правил, регулирующих соответствующие отношения. Это не только юридические, но и иные социальные нормы, в том числе и так называемые общественно-моральные. Исходя из анализа практики, можно утверждать, что на уровне организации применяются корпоративные нормы, например, органами, образованными работниками организации. Контактированное применение социальных норм более эффективно обеспечивает внутренний трудовой распорядок организации.
Нарушение трудовой дисциплины ведет к большим потерям, поскольку связано с недополучением добавленной стоимости, снижением конкурентоспособности, динамики роста производительности труда и соответственно – роста реальной заработной платы. Необходимо выявлять внутрисменные и целодневные потери рабочего времени вследствие нарушений дисциплины труда.
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на создание деловой среды организации, прямо или опосредованно сказываются на работников, возбуждая потребности, интересы, стремления, мотивы, желания и цели, устанавливая их поведение и влияя на соблюдение или несоблюдение ими дисциплинарных требований. Поэтому руководителям надлежит со вниманием иметь отношение к факторам, влияющим на поведение персонала организации, и употреблять их в интересах эффективного управления.
Регламентация трудового поведения в организации нуждается в комплексном подходе – дисциплинарном менеджменте.
Можно выделить следующий набор методов управления персоналом в ООО «Автоком»:
административные методы;
экономические методы;
социально-психологические методы.
Таким образом, в компании «Автоком» не разработана и не развита система управления дисциплиной труда работников. В компании необходимо внести коррективы и нововведения в области стимулирования и дисциплинирования труда работников.
Для управления дисциплиной требуется, прежде всего, научиться ее измерять, для того чтобы можно было обусловить, как те или иные меры, факторы, условия воздействуют на дисциплину, на чем необходимо застопорить внимание, какое звено в этой работе выделить, прежде всего. Измерение уровня нужно и для того, чтобы можно было сопоставить дисциплину во многообразных структурных подразделениях компании.
Таким образом, проанализировав дисциплину в ООО «Автоком», приходим к выводу, что дисциплина чуть выше средней нормы и требует укрепления.
Уровень трудовой дисциплины непосредственно влияет на показатели эффективности деятельности сотрудников. Наличие дисциплинарных нарушений напрямую влияет на взаимоотношения в коллективе, особенно с руководством компании, так как именно руководители предъявляют больше требований к сотрудникам.
Для ООО «Автоком» можно предложить следующие рекомендации: первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Здесь важны подходы людей к труду и социальное окружение: сотрудничество и дружелюбность работников, продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник четко представлял себе свои цели и задачи, знал, над достижением каких целей работает корпорация, и разделял общее видение будущего организации. А также работники должны получать поддержку и помощь от своих непосредственных руководителей.
Предприятие должно заботиться об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор более квалифицированных и способных сотрудников. Процессы отбора и назначения сотрудников компании должны быть открытыми, честными и справедливыми.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативно-законодательные документы
Трудовой кодекс РФ. Федеральный закон РФ от 30.12.01 г. № 197-ФЗ. - Екатеринбург: Урал юриздат, 2008. - 168 с.
Книги
Баранова И.П. Организационное поведение: Учебник, рекомендован УМО. – М.: Маркет-ДС, 2008. – 124с.
Белов А.А., Волкова Н.С. Синергетический подход к организации и документационному обеспечению управления. - Иван. гос. энерг. ун-т. – Иваново, 2008.-156с.
Киселев И.Я. Сравнительное и международное трудовое право. - М.: Дело, 2009. -728 с.
Киселёв И. Я., Лушников А. М. Трудовое право России и зарубежных стран. Международные нормы труда. – М., 2008.
Клепалова Ю. И. Особенности регулирования труда работников железнодорожного транс-
порта /Автореф. дис... канд. юрид. наук. – Екатеринбург, 2007.
Лебедев В.М. Стимулирование дисциплины труда на промышленном предприятии. - Томск, 2009. – 245с.

Список литературы [ всего 26]