Управление конфликтами в трудовых коллективах в сфере оказания сервисных услуг на предприятии торговли

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы управления конфликтами в трудовых коллективах
1.1 Понятие и сущность, виды конфликтов
1.2 Методы управления конфликтами
1.3 Основные пути повышения управления конфликтами
Глава 2 Управление конфликтами в трудовом коллективе предприятия Адводор
2.1 Характеристика предприятия Адводор
2.2 Факторы влияющие на управление конфликтами на предприятии Адводор
2.3 Влияние управления конфликтами на эффективность деятельности предприятия
Глава 3 Пути повышения эффективности управления конфликтами в трудовом коллективе предприятия Адводор
3.1 Разработка предложений по эффективности управления
3.2 Оценка экономической эффективности
Заключение
Список литературы

Наибольшее приращение оборотных активов произошло за счет увеличения стоимости запасов на 6078 тыс. руб. или на 32,2%. Доля запасов (46,6%) в общей структуре данного баланса в отчетном году, как и в предыдущем по-прежнему является преобладающей. Доля дебиторской задолженности в отчетном году остается невысокой (12,3%), однако по сравнению с предыдущим периодом ее сумма выросла на 1356 тыс. руб. (26,3%), что потребует привлечения в оборот дополнительных денежных средств, путем увеличивая кредиторской задолженности. К числу негативных факторов можно отнести также снижение денежных средств предприятия на 1255 тыс. руб. или 65,7%, в результате доля денежных средств в общем объеме активов снизилась с 4,3% до 1,2%.
Анализируя пассивную часть баланса ООО «Адводор», можно сказать, что увеличение стоимости имущества рассматриваемого предприятия было обусловлено увеличением собственного капитала на 12,5% и заемного - на 30,2%. То есть, увеличение объема финансовой деятельности предприятия произошло в большей степени за счет заемных средств. Учитывая отсутствие долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов, основным источником заемных средств является кредиторская задолженность.
С одной стороны рост кредиторской задолженности снижает финансовую устойчивость предприятия, так как повышает его зависимость от внешнего финансирования, но с другой стороны это сравнительно дешевый источник дополнительных средств. Необходимо сравнивать темпы роста кредиторской и дебиторской задолженностей, их размер и качественный состав. Для предприятия более выгодной является ситуация, при которой величина и темпы роста кредиторской задолженности опережают темпы роста дебиторской.
Далее проведем анализ ликвидности и платежеспособности.
Анализ ликвидности баланса ООО «Адводор» приведен в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Анализ ликвидности баланса ООО «Адводор» в 2012 г. (36)
Актив 2012 г., тыс. руб. прирост с нач. года, % норм. соотно-шение Пассив 2012 г., тыс. руб. прирост c нач. года, % Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб. (гр.6 - гр.2) А1. 654 -65,7 >= П1. 22673 +30,3 -22019 А2. 6509 +26,3 >= П2. 1 -90,9 +6508 А3. 24923 +32,2 >= П3. - – +24923 А4. 18475 +10,4 <= П4. 27887 +10,5 -9412
Из данных таблицы 2.11 видно, что из четырех соотношений, характеризующих наличие ликвидных активов у ООО «Адводор», выполняется три, что говорит о проблемах предприятия с ликвидностью и возможном предкризисном состоянии.
В дополнение к проведенному анализу платежеспособности ООО «Адводор» рассчитаем коэффициенты платежеспособности, посредством которых определяется степень и качество покрытия краткосрочных долговых обязательств ликвидными активами. Расчеты произведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Адводор» (36)
Показатель ликвидности Значение показателя Изменение за 2012 г. Норматив 2010 г. 2011 г., 2012 г., 2,61 0,375 0,26 -0,11 >1,0 1,24 0,10 0,02 -0,08 >0,4 2,49 0,404 0,31 -0,0891 >0,7-1 4,99 0,81 0,631 -0,17 >1,5-3,5 0,62 -2,14 -0,85 1,28 <0 0,26 0,31 0,26 -0,04 >0,5 1,63 0,72 0,83 0,10 >0,1
Как видно из расчетов все показатели ликвидности ООО «Адводор» не соответствуют нормативам, и так же наблюдает отрицательная динамика в течение 2010-2012 г.г.
Таблица 2.13
Анализ показателей финансовой устойчивости ООО «Адводор» за 2010-2012г. (36)
Наименование показателя Нормативное значение 2010 г. 2011 г. 2012 г. Изменение за 2012 г. Коэффициент капитализации
(плечо финансового рычага) U 11,5 0,05530937 0,64349369 0,74572424 0,10223055 Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования 0,1
1,63330959 0,72960917 0,83268183 0,10307266 Коэффициент финансовой независимости (автономии) 0,4 0,94758942 0,60845989 0,57282815 -0,03563173 Коэффициент финансирования U4 18,0801186 1,55401678 1,34097825 -0,21303852 Коэффициент финансовой устойчивости U5 1 1,00024749 1,00001884 -0,00022865 Коэффициент финансового левериджа 1 0,05530937 0,64416247 0,74578166 0,10161919 Коэффициент зависимости
( концентрации заёмного капитала) ≤ 0,4 0,05241057 0,39154010 0,42717184 0,03563173 Индекс постоянного актива 0,54836697 0,61919206 0,60767029 -0,01152177
Подводя итог можно сказать, что большинство из рассчитанных финансовых коэффициентов ООО «Адводор» за период соответствует нормативным значениям, но в течение года наблюдалась тенденция снижения их значений. Основные финансовые показатели ООО «Адводор» представлены в таблице 2.14
Таблица 2.14
Динамика показателей прибыли ООО «Адводор» (36)
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Изменения за 2012 г. (+,-) тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. темпы, % Выручка (нетто) 32899 31948 36405 +4457 14 Валовой доход 13198 15648 14605 -1043 -6,7 Прибыль 10027 11888 9061 -2827 -23,8 Чистая прибыль 8022 9652 6281 -3371 -35 Рентабельность активов по чистой прибыли 24,9% 21,7% 11,8%  - 9,9 Рентабельность продаж по чистой прибыли 24,4% 30,2% 17,3%  - 13,0
Анализ показывает, что за отчетный период наблюдалось снижение всех видов прибыли. Наибольшими темпами снижения обладала прибыль до налогообложения и чистая прибыль – 35%, в то время как темпы снижения прибыли от продаж составили 23,8%. Негативной тенденцией стало падение рентабельности активов с 21,7% в 2011 году до 11,8% в 2012 году, а также падение рентабельности продаж с 30,2% в 2011 году до 17,3% в 2012 году.
Расчет показателей эффективности деятельности ООО «Адводор» приведен в таблице 2.15.
Как показали расчеты, в отчетном периоде произошло снижение рентабельности поступивших денежных средств на 10,8 %, а также рентабельности израсходованных средств на 11,3%, оба показателя снизились практически в два раза. Причиной таких изменений стало снижение полученной предприятием прибыли при одновременном росте притоков и оттоков денежных средств. Остаток денежных средств снизился также почти в два раза, поэтому его показатель рентабельности имел тенденцию роста. В качестве негативного факта работы предприятия необходимо отметить превышение темпов роста израсходованных средств (19,8%), над темпами роста денежных поступлений (16,2%).
Таблица 2.15
Показатели эффективности деятельности ООО «Адводор» 2010-2012 г.г (36)
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Изменения за 2012 г. (+,-) абсол. темпы роста, % 1. Чистая прибыль, тыс. руб. 8022 9652 6281 -3371 -35 2. Поступило денежных средств тыс. руб. 32899 39425 45802 6377 16,2 3.Израсходованно денежных средств, тыс. руб. 31552 39274 47057 7883 19,8 4.Остаток денежных средств, тыс. руб. 1347 1909 654 -1255 -65,7 5. Рентабельность поступивших денежных средств, % (п.1/п.2)*100 24,3 24,5 13,7 -10,8 -44,1 6.Рентабельность израсходованных денежных средств, % (п.1/п.3)*100 25,4 24,6 13,3 -11,3 -45,9
Таким образом, можно констатировать, что современная система управления конфликтами в ООО «Адводор» нуждается в совершенствовании, так как на 2012 г. некоторые показатели эффективности деятельности компании снизились.
Глава 3 Пути повышения эффективности управления конфликтами в трудовом коллективе предприятия Адводор
3.1 Разработка предложений по эффективности управления
Для повышения эффективности управления конфликтами в ООО «Адводор» предлагается внедрить программу управления конфликтами на основе повышения социальной ответственности менеджмента компании и тем саамы сократить возможные зоны деструктивных конфликтов.
Для совершенствования управления конфликтами в трудовом коллективе ООО «Адводор» рекомендуются несколько мероприятий (рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Программа по совершенствованию управления конфликтами в ООО «Адводор»
Рассмотрим элементы программы управления конфликтами более подробно.
1). Создание в рамках отдела кадров подотдела по управлению конфликтами.
Основным направлением деятельности данного элемента системы управления будет повышение конфликтологической компетенции персонала ООО «Адводор». Конфликтологическая компетенция - это способность представителя трудового коллектива ООО «Адводор» в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных последствий конфликта. Формирование конфликтологической компетенции должно основывается на базе распределения среди коллектива ООО «Адводор» специфических блоках - знаний:
теоретических знаниях в области конфликтологии;
социальных технологиях профилактики, управления, минимизации деструктивных последствий конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло;
технологиях стрессоустойчивости в конфлитках.
2). Создание системы мониторинга уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «Адводор».
Необходимо внедрить процесс мониторинга индикатор процессов конфликтов в коллективе ООО «Адводор» на базе количественного опроса, фокус-групп, экспертных интервью, по тому шаблону который был применен для анализа во второй главе данной работы.
Для диагностики предлагается отслеживать следующие индикаторы:
Оптимизм персонала ООО «Адводор». Этот показатель отражает оптимизм работников в отношении будущего своего предприятия и своего личного будущего. Показатель напрямую связан с инвестиционной активностью предприятия.
Удовлетворенность трудом персонала ООО «Адводор». Если работник чувствует заботу о себе со стороны компании, то это рождает встречную активность. Данный показатель получается путем обобщения результатов по целому ряду вопросов:
удовлетворенность трудом вообще,
удовлетворенность зарплатой,
удовлетворенность организацией трудового процесса (оборудование рабочего места, наличие необходимых инструментов, обеспечение требований промбезопасности),
удовлетворенность возможностями для профессионального и карьерного роста.
В него также входит оценка бытовых условий: спецодежда; оборудование бытовок, душей, туалетов; организация питания.
Лояльность персонала ООО «Адводор». Этот показатель демонстрирует, насколько работник привержен своему предприятию, готов продолжать работать, готов рекомендовать предприятие для работы своим знакомым. Чем выше уровень идентификации с компанией, который отражает этот показатель, тем меньше риск потери работника для компании.
Трудовая мотивация – вовлеченность персонала ООО «Адводор». Один из важнейших показателей, так как именно он демонстрирует, насколько работник готов вкладываться в качественный и производительный труд. Он показывает, понимает ли работник, как от его трудовых усилий зависит результат работы его подразделения и всего завода, как результаты его труда влияют на его же зарплату. Важным индикатором вовлеченности в труд является трудовая атмосфера, взаимоотношения между работниками и руководителями разного уровня, готовность и возможность решать трудовые вопросы внутри коллектива. В этот же показатель входит оценка качества информационной работы.
2). Оптимизация системы адаптации в трудовом коллективе ООО «Адводор» и развития социальной составляющей в корпоративной культуре 2). Создание системы мониторинга уровня конфликтности в трудовом коллективе ООО «Адводор».
Основными целями предлагаемого мероприятия являются:
минимизация вложений в обучение новых сотрудников с максимально быстрым увеличением эффективности работы;
уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;
сокращение текучести кадров, а следовательно, поддержание спокойной обстановки в коллективе;
экономия времени всего руководящего состава магазина на обучение сотрудника, так как формализованная и хорошо отлаженная программа позволяет контролировать процесс адаптации с минимальными затратами;
быстрейшее освоение и принятие новым сотрудником правил корпоративной культуры компании;
развитие позитивного отношения к работе, ощущение первых успехов с самого начала пребывания в компании и, как следствие, удовлетворенность всего персонала магазина результатами своего труда.
Для того чтобы адаптация проходила наиболее успешно, необходима была тщательная отработка механизма управления процессом. Поэтому координацию всей деятельности должна осуществлять служба персонала.
Предполагается, что Программа адаптации внедряется поэтапно и включает большую подготовительную работу:
организацию бесед,
семинаров с администраторами,
старшими продавцами и продавцами,
проведение ролевых и деловых игр.
3.2 Оценка экономической эффективности
В данном разделе будет рассмотрена эффективность внедряемых мероприятий, указанных в разделе 3.1.
Оценка социальной эффективности внедряемых мероприятий заключается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных с социальной точки зрения изменений в коллективе ООО «Адводор». К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:
Реализация и развитие индивидуальных способностей работника ООО «Адводор».
Обеспечение использования работника ООО «Адводор» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
Повышение обоснованности кадровых решений.
Обеспечение условий для снижения напряженности ООО «Адводор».
Повышение содержательности труда.
Повышение профессионализма.
Совершенствование обратной связи между работником и руководством ООО «Адводор».
Обеспечение возможностей личного развития работника.
Повышение конкурентоспособности ООО «Адводор».
Показателями этих изменений будут являться:
Снижение трудоемкости разработки регламентирующей документации, методических документов, сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений по разрешения конфликтных ситуаций.
Увеличение удельного веса работников, избегающих конфронтации.
Увеличение удельного веса работников, быстро адаптировавшихся в ООО «Адводор»» и выразивших удовлетворение возможностями личного развития.
Снижение текучести кадров в ООО «Адводор».
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
Ущерб, наносимый личности работника (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации из-за конфликтов в ООО «Адводор»).
Ущерб, наносимый интересам ООО «Адводор».
Предложенные мероприятия так же обеспечат и достижения экономического эффекта. Сводная таблица мероприятий в рамках проекта совершенствования системы управления конфликтами и затрат по ним приводится в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Таблица затрат на мероприятия
Мероприятие Сумма, тыс. руб. Введение в штат ООО «Адводор» подразделения по управлению конфликтами.
Оплата труда конфликтолога в штате ООО «Адводор» (30 000 * 12 месяцев)
360 000 рублей Разработка и внедрение системы мониторинга 100 000 рублей Оптимизация адаптации сотрудников в корпорации 80 000 рублей Развитие социального элемента корпоративной культуры управления 195 000 рублей Итого затрат 855 000 рублей
Таким образом, на мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Адводор» потребуется затрат в размере 855 000 рублей.
Плановый прирост экономических показателей приведен в таблице 3.2.
Согласно таблице 3.2. можно четко увидеть, что мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «Адводор» существенно повысит выручку и прибыль, и другие финансовые показатели корпорации.
Таблица 3.2.
Экономическая эффективность мероприятий
Показатель Эффект от мероприятия 1 Эффект от мероприятия 2 Эффект от мероприятия 3 Эффект от мероприятия 4 Итого эффект от всех мероприятий Темп роста,
% Темп прироста, % Выручка от реализации, тыс. руб. 33135,849 13254,3396 53017,3584 11045,283 + 110 452,83 101,5 + 1,5 % Затраты, тыс. руб. 360 100 80 195  + 855 100,1 + 0,1 % Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 7986,849 3194,7396 12778,9584 2662,283 + 26 622,83 149,7 + 49,7 % Чистая прибыль, тыс. руб. 7379,259 2951,7036 11806,8144 2459,753 + 24 597,53 159,8 + 59,8 % Рентабельность продаж, % 1,263 0,5052 2,0208 0,421 + 4,21 4,21 -
Таким образом, в третьей главе дипломного исследования была предложена программа управления конфликтами в ООО «Адводор», которая включает:
Создание подразделения в рамках ООО «Адводор» по управлению конфликтами,
Создание системы мониторинга конфликтов в ООО «Адводор»,
Оптимизация системы адаптации персонала ООО «Адводор»,
Оптимизация корпоративной культуры ООО «Адводор».
Также был произведен полный расчет себестоимости затрат на проведение данных мероприятий в компании. И были рассчитаны прогнозные значения финансовых показателей компании после проведения данных мероприятий. Предложенные мероприятия является экономически эффективным.
Заключение 
В первой главе было проведено теоретической обобщение управления конфликтами в трудовых коллективах. Рассмотрены причины формирования конфликтов, стадии протекания. Так же рассмотрены различные виды конфликтов в трудовом коллективе и их последствия. Выявлены современные подходы к управлению конфликтами в трудовом коллективе.
Проведенный во второй главе анализ позволил выделить следующие проблемные зоны управления конфликтами в ООО «Адводор», источников создания напряженности и конфликтности в трудовом коллективе:
В ООО «Адводор» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ООО «Адводор» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий сотрудникам, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Адводор» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В ООО «Адводор» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В ООО «Адводор» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) выполняется одним сотрудником.
Опрос выявил неоднозначность отношения сотрудников ООО «Адводор» к сложным проблемам взаимодействия с внешней и внутренней средой компанией.
Недостаток системы управления ООО «Адводор» выражается в:
увеличение зон конфликтов вследствие дублирования одних и тех же видов работ.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров.
размытость корпоративной стратегии ООО «Адводор», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
основные управленческие связи ООО «Адводор» - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень большие пересечения властных интересов в коллективе.
Можно констатировать, что система управления конфликтами ООО «Адводор» имеет значительный потенциал для развития, современная система управления конфликтами в ООО «Адводор» нуждается в совершенствовании, так как на 2012 г. некоторые показатели эффективности деятельности компании снизились.
В третьей главе дипломного исследования была предложена программа управления конфликтами в ООО «Адводор», которая включает:
Создание подразделения в рамках ООО «Адводор» по управлению конфликтами,
Создание системы мониторинга конфликтов в ООО «Адводор»,
Оптимизация системы адаптации персонала ООО «Адводор»,
Оптимизация корпоративной культуры ООО «Адводор».
Также был произведен полный расчет себестоимости затрат на проведение данных мероприятий в компании. И были рассчитаны прогнозные значения финансовых показателей компании после проведения данных мероприятий. Предложенные мероприятия является экономически эффективным.
Список литературы
Адаир Д. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. - М. : Эксмо, 2008. – 320 с.
Андреева Г.М., Социальная психология,- М.: Аспект Пресс, 2008. – 502 с.
Алигаджиева, Е.М. Анализ уровня развития социальной ответственности в России / Е.М. Алигаджиева // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 19. – С. 64-68.
Апарина Н.Ф.. Курбатова М.В., Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2011.  -№ 4.-С. 45-61. 
Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. – М. : Эксмо, 2009. – 352 с.
Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. - № 4(8). -С. 60-80. 
Бабинцев В.П., Бояринова И.В., Реутов Е.В.. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования. 2008. - № 2.- С. 76-83. 
Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. - 2012. - N 7. - С.59-62.
Волкогонова О. Д. Управленческая психология – М.: Форум,2011 - 352 с.
Захарова Л. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия / Л.Захарова, И.Леонова // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 11-12. - С.147-157.
Колрисер Дж. Основные способы решения конфликтов // Маркетинг. - 2008. - N 1. - С.82-86.
Левинсон М. Конфликты на рабочем месте: как вести себя со сложными людьми // Директор информ. службы. - 2011. - N 9. - С.54-55.
Кудина М.В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2009. - N 2. - С.73-94.
Моисеева Н. Влияние сетевой конкуренции на эффективность управления компаниями / Н.Моисеева, А.Стерлигова // Маркетинг. - 2011. - N 2. - С.31-46.
Манойло А.В. Ценностные основы управления межцивилизационными конфликтами: российская модель // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 12. Полит. науки. - 2012. - N 3. - С.89-92.
Минаев М. Постиндустриальный бунт // Россия в глобальной политике. - 2011. - Т.9, N 5. - С.57-68.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Окунев Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях / Д.В.Окунев, С.Э.Майков // ЭКО. - 2010. - N 5. - С.144-150.
Паин Э. Обогнать трещины // Огонек. - 2012. - N 34. - С.20-21.
Перова М.Б. Динамика социальной конфликтогенности России / М.Б.Перова, Е.В.Перов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2013. - N 8. - C.38-61.
Перегудов С. Корпоративное гражданство как современная форма социальной инженерии // Мировая экономика и международные отношения. -2011.- №6. – С. 41-46.
Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009 с. 163 
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. с. 26-29
Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011.- № 18– С. 34-40.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
Русаков А. Социальные конфликты постиндустриального общества // Свободная мысль. - 2008. - N 5. - С.97-106.
Рыжов О. Управление социальным конфликтом / О.Рыжов, В.Ларченков // Власть. - 2012. - N 5. - С.114-117.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г.Савицкая, Ю.Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 7. - С.74-77.
Сартан Г. "Не кормите крокодилов!", или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 4. - С.66.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 271 с.
Смолькин А.А. Межпоколенческие конфликты в повседневной жизни // Социол. исслед. - 2010. - N 11. - С.110-114.
Соломатина Е.Н. Становление и развитие социологии конфликта в России // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2011. - N 2. - С.207-221.
Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: «Нева», 2011. – 288 с.
Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. - 2006. - N 6. - С.106-111.
Финансовая отчетность ООО «Адводор» за 2010-2012 г.г. – М.: Машинопись (неопубликованный источник)
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.- М.: ГИППО, 2010 – 144 с.
Приложение

АНКЕТА«Оценка зон конфликтов в службе сервиса ООО «Адводор»
Уважаемый участник исследования!
Анкета анонимна. Информация, полученная в результате исследования, будет использоваться только в общем виде и только в научных целях.
Обратите внимание на порядок заполнения анкеты!
Пожалуйста, внимательно читайте каждый пункт анкеты! Оцените по бальной шкале степень Ваше мнение о причинах конфликтов в процессе трудовой деятельности:
3 – не является причиной конфликта;
2 – низкий уровень;
1 – средний уровень;
0 – конфликт возникает обязательно.
Оценку поставьте в квадратике, расположенном в каждом пункте анкеты.
Желаем Вам успешной работы над анкетой
Условия и охрана труда
Организация труда
Отношение администрации к потребностям работников
Оплата труда, вознаграждения и льготы
Морально-психологический климат в коллективе
Объективность оценки работы руководителем
Политика администрации
Информированность о делах в организации
Возможность влиять на работу в коллективе
Возможность карьерного роста
Стиль и методы работы руководителя
Компетентность руководства
Возможность проявить творчество, продемонстрировать способности
Возможность ощутить собственную значимость
Возможность профессионального роста
Подбор и расстановка кадров…………………………………………………………
Распределение функций и полномочий между сотрудниками………………….
Планирование развития………………………………… ………………………
Совместная выработка целей и задач в рамках краткосрочного планирования
Сервисная деятельность ……………………………………………...………………
Распределение коэффициентов трудового участия между работниками сервисной службы……..……………………………………………………….………………..…
Инновационная деятельность…………………………………………………………
Организация технологических процессов по оказанию сервисных услуг……..…
Организация коммуникативных потоков в службе сервиса ………….……………
Распределение ресурсов между подразделениями всего предприятия
Выработка стратегии развития………………………………………………….….…
Обеспечение деконфликтизации трудовых отношений……………………….….…
Организация оплаты труда…………………………………….………………………
Реализация кадровой политики, политики в области занятости……………………
Проблемы социального развития коллектива……………………………………..…
Реализация маркетинговой политики……………………………………………...…
Формирование имиджа инвестиционно - привлекательного предприятия……
Вопросы охраны и условий труда…………………………………………………….
Наша анкета подходит к концу. Пожалуйста, ответьте еще на два вопроса.
Задумываетесь ли Вы о том, чтобы сменить место работы?
да
нет
Назовите основные причины, по которым Вы готовы уволиться я с работы по собственной инициативе
Наша анкета закончена. Большое спасибо за работу,которую Вы проделали. Всего доброго!
5
4) Оптимизация корпоративного управления
3) Оптимизация системы адаптации персонала
2) Создание системы мониторинга конфликтных зон
1) Создание подразделения по управлению конфликтами
Программа по совершенствованию системы управления конфликтами