Развитие корпоративной культуры сотрудников туристкой фирмы средствами социально-культурной деятельности

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ФАКТОРА ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ ОБЩНОСТИ
1.1 Понятие и содержание корпоративной культуры
1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации
1.3 Управление корпоративной культурой
Выводы по 1 главе
2. АНАЛИЗ КОПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ФИРМА ФОРОС»
2.1 Особенности корпоративной культуры ООО «Фирма Форос»
2.2Анализ профессионально-экономической деятельности ООО «Фирма Форос»
2.3 Специфика духовной жизни ООО «Фирма Форос»
Выводы по 2 главе
3. ПУТИ И СРЕДСТВА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «ФИРМА ФОРОС»
3.1 Основные направления развития ООО «Фирма Форос»
3.2 Социально-педагогическая программа развития корпоративной культуры средствами социально-культурной деятельности в ООО «Фирма Форос»
3.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры туристической фирмы
Выводы по 3 главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

К ритуалам ООО «Фирма Форос» можно отнести совместное празднование коллективом таких праздников как: день знаний, 8 марта, Новый год и т.п.В организации устраивают совместные мероприятия и с воспитанниками. Особенно важны, для таких совместных мероприятий – день спорта, олимпиады и спортивные соревнования.Второй этап – исследование провозглашаемых ценностей (данный этап исследования проходил посредством анкетирования, представленного в приложении 3).Согласно результатам нашего исследования у сотрудников наблюдается достаточно аморфное представление о сущности организационной культуры. Сотрудники понимают ее как традиции и ритуалы (17,5%), а руководство придает основное смысловое значение нормам и правилам поведения в организации (33,3%).Наиболее чёткое представление сотрудники, причём женщины в большей степени, имеют о целях организации (84,6% против 75,9%), её «миссии» (79,4%) и «стратегии» (61,7%), тогда как о «философии» или «идеологии» организации имеют представление только 23,7% опрошенных.Вероятно, это связано, во-первых, с тем, что сами понятия «философия» и «идеология организации» трактуется сотрудниками неоднозначно в силу мозаичности самих этих терминов; а, во-вторых, наблюдаемая ситуация свидетельствует об отсутствии адекватной коммуникационной политики со стороны руководства, которая бы позволила донести до коллектива смысл существовании организации и перспективы ее развития. Одним из проявлений данной проблемы является то, что работники, в определенной мере, нивелируют в своем сознании представления о целях организации. Это свидетельствует о несогласованности целей индивидов и руководителей.Очевидно, что в этих условиях существенно возрастает ответственность руководства в поддержании и развитии организационной культуры. Однако руководители имеют только интуитивное представление о сущности организационной культуры, не всегда реализуют организационные ценности в корпоративных документах (24% опрошенных указали на отсутствие в их организации источника информации о ценностях), предоставляя возможность сотрудникам самостоятельно адаптироваться к новой оргкультуре (у 73,2% респондентов единственной формой адаптации было прохождение ими испытательного срока).Понимание роли организационной культуры руководителями отчасти выражается в методах стимулирования сотрудников, учитывающих некоторые из их потребностей. Так, поскольку приоритетным для наших респондентов является материальное стимулирование труда (53,7%), а также различные формы социальной защищенности (34,3%), руководители организаций уделяют основное внимание этим позициям, оставляя без внимания духовные потребности сотрудников. В связи с этим особую актуальность приобретает проблема изучения руководителями личных ценностей и профессиональных навыков потенциальных сотрудников при подборе кадров, а также проблема мотивов и потребностей. По данным нашего исследования прием на работу специалиста, как правило, осуществляется после беседы руководителем отдела (63,7%) или с руководителем организации (27,3%). Однако, на наш взгляд, прием на работу должен осуществляться в два этапа – тестирование социально-психологических характеристик, а также профессиональных навыков и умений целесообразно проводить при первой встречи потенциального сотрудника с представителями отдела кадров. Успешное прохождение этого этапа является основанием для рассмотрения кандидатуры на уровне руководства. Итак, ценностными основаниями корпоративной культуры специалиста являются идеалы корпоративной деятельности, т.е. выработанные коллективным сознанием и присутствующие в нем обобщенные представления о совершенстве форм организационного развития, позволяющие людям осуществлять свои потребности и постоянно актуализировать свои социально-профессиональные потенции. Важным является также предметное воплощение этих идеалов в результатах деятельности конкретных людей и их влияние на развитие мотивационной структуры личности (формирование «моделей должного»).Последний аспект логично рассматривать в качестве иллюстрации действия механизма саморазвития не только организации и организационной культуры, но и процесса профессиональной социализации субъекта, которые осуществляется в рамках и посредством влияния этого модуса культуры.На наш взгляд, воплощение организационных ценностей, миссии и идеологии в корпоративных документах, а также закрепление за новыми сотрудниками «наставников» способствовало бы оптимизации адаптационного процесса. Последнее позволило бы сформировать высокий уровень организационной приверженности сотрудников, которая на данный момент крайне низка (67,3 % опрошенных собираются менять место работы в ближайшие 3 года).Наиболее разработанным элементом оргкультуры в исследуемой нами организации является миссия (79,4% опрошенных имеют представление о миссии своей организации). Однако в ходе дальнейшего анализа мы пришли к выводу об отсутствии глубины в ее понимании - со стороны сотрудников и о декларируемом характере миссии – со стороны руководства. Согласованность продемонстрирована в ответах 43,6% респондентов, причем исследуемая организация имеет серьезные проблемы с координацией и интеграцией (24,3%). Вовлеченность была наблюдаема нами в ответах 31,8% опрошенных. Командная ориентация фигурируют среди организационных ценностей, однако она не реализуется в деятельности сотрудников по причине несогласованности организационных и индивидуальных целей. Развитие способностей во многом связано с возрастным параметром сотрудников, поскольку в исследуемых организациях прослеживается развитие двух субкультур – носители первой принадлежат к молодому поколению и для них характерен высокий уровень требований ко своим профессиональным навыкам и к оплате труда, в то время как представители второй более консервативны. Некоторая степень приверженности, причем у сотрудников старше 40 лет, наблюдалась нами лишь в 12,3%. Адаптивность, являющаяся одним из условий успешности организации в современных российских условиях, была отмечена в 36,7% случаях. Такой параметр, как организационное обучение имеет низкую значимость – и для руководства, ориентирующегося преимущественно на внешнюю среду организации, и для сотрудников, проявляющих большую заинтересованность в материальной оплате профессиональной деятельности. Таким образом, члены коллектива ориентированы на групповую работу с одновременно выраженной направленностью к индивидуализму; осуществляют деятельность в условиях высокой неопределенности; не разделяют целей и ценностей руководства, что отчасти объясняет низкий уровень приверженности; высокая степень дистанции руководства отражает глубокий иерархический разрыв, существующий между управляющим звеном и сотрудниками; на предприятиях не наблюдается гармоничное сочетание «внешнего» и «внутреннего» фокусов оргкультур.3 уровень согласно концепции Э.Шейна - базовые представления.Согласно нашему исследованию, в ООО «Фирма Форос» миссия организации не является документом, устанавливающим особые нормы поведения, то есть не носит императивный характер. Среди сотрудников ООО «Фирма Форос» ключевым фактором, влияющим на формирование организационной культуры в коллективе, являются межличностные отношения как между руководством и подчиненными, так и между рядовыми сотрудниками.Исследование выявило, что 30,6% респондентам трудно оценить значимость выполняемой работы (рис. 3). На вопрос - «Как Вы оцениваете значимость выполняемой Вами работы?» получены следующие ответы: «она очень важна» – 25,2%, «она необходима» – 52,4%. Гордятся своей работой лишь 56% опрошенных.На вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?» 41,5% ответили «да», 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом, что отражено на рис. 6. Таким образом, сформировавшееся состояние организационной культуры пока не создает необходимых условий для возможности идентификации работника с предприятием.Рисунок 5. Ответы респондентов на вопрос об оценке значимости выполняемой работы; %Рисунок 6. Распределение ответов об адекватности оценки руководителем правильности вклада сотрудника в работуВ проведенном обследовании большинство респондентов выборки имеют позитивное отношение к организационной культуре (51,9%), меньше субъектов опроса с негативным отношением (25,4%), еще меньше – с отношением, близким к позитивному, (15,8%) и совсем немного субъектов с пограничным отношением (6,7%) (рис. 7).Рисунок 7. Процентное соотношение респондентов с разным типом отношения к корпоративной культуреНесмотря на доминирующее значение положительных характеристик, необходимо отметить, что существуют объективные угрозы (32,1% субъектов опроса с негативным и пограничным отношением к организационной культуре), которые необходимо рассматривать в контексте предотвращения возможных негативных ситуаций для системы экономической безопасности предприятия.Таким образом, наше исследование показало, что 63,5% опрошенных сотрудников ООО «Фирма Форос» признают отсутствие ориентации персонала на стратегические цели организации, однако только 7% сотрудников связывают их с организационной культурой. Это свидетельствует о недостаточном понимании основной массой руководящего звена сущности и роли феномена организационной культуры, что является одной из основных проблем для формирования корпоративной культуры и управления ею. С другой стороны, результаты нашего исследования позволили нам сделать вывод о поверхностном восприятии понятия культуры организации самими сотрудниками. Это обстоятельство является следствием дистанцированности руководства, характерной для оргкультуры современных российских предприятий. Нами выявлены следующие существующие основные источники трансляции корпоративной информации: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации (26,1%); 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации (20,6%); 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями (12,8%);4) интернет и СМИ (9,5%).Каналы и способы трансляции имеют как формальный, так и неформальный характер. Причем, исследования показали, что по причине ситуации информационного вакуума нередко доминирует последний канал. Соотношение их удельных весов при оценке респондентами количества транслируемой информации оказалось ¼ (22,1% - «официальная» информация, 78,3% - «неофициальная» информация).В связи с этим мы полагаем, что актуальное информационное сопровождение жизнедеятельности, создание эффективно действующих каналов коммуникации является одной из основных задач современного корпоративного менеджмента.Социально-экономические перемены, произошедшие в последние десятилетия в России, актуализировали приоритетность материальных ценностей в сознании, как руководства, так и сотрудников. Последнее обстоятельство ориентирует сотрудников на поиски наиболее выгодного с финансовой точки зрения места работы и способствует не вовлеченности персонала и текучести кадров, что свидетельствует о низком уровне организационной культуры.Для формирования единого, приверженного организации коллектива, на наш взгляд, необходимо выработать общее видение развития компании, которое бы учитывало личное совершенствование каждого сотрудника. Это предполагает, во-первых, знание руководством ценностей и целей сотрудников, которые необходимо изучить при подборе персона, во-вторых, наличие личного видения субъекта профессиональной деятельности, в-третьих, пребывание сотрудников в состоянии творческого напряжения, создаваемого несовпадением мечты и реальности, и, в-четвертых, наличие процесса обратной связи, в котором взаимодействует рост ясности перспектив, энтузиазм и общение. Выводы по 2 главеИсследование проходило на базе туристическойкомпании «Фирма Форос». Согласно нашему исследованию в компании доминируетклановый тип корпоратвной культура – это третья идеальная форма организации напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Организационная структура туристической фирмы относится к линейно-функциональному типу.Анализ по возрастному составу сотрудников ООО «Фирма Форос» показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 21 до 30 лет. Средний возраст сотрудников организации составляет 32 года. Согласно результатам нашего исследования у сотрудников наблюдается достаточно аморфное представление о сущности организационной культуры. Это свидетельствует о недостаточном понимании основной массой руководящего звена сущности и роли феномена организационной культуры, что является одной из основных проблем для формирования корпоративной культуры и управления ею. С другой стороны, результаты нашего исследования позволили нам сделать вывод о поверхностном восприятии понятия культуры организации самими сотрудниками. 3. ПУТИ И СРЕДСТВА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ корпоративной культуры в ООО «фирма форос»3.1 Основные направления развития ООО «Фирма Форос»Концептуальный подход к созданию системы управления качеством в туризме требует установления базового понятия «качество туристских услуг». В соответствии с действующими международными и национальными стандартами под качеством понимается совокупность характеристик туристской услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленным и ожидаемым потребностям клиентов. В рамках развития деятельности ООО «Фирма Форос» целесообразно применять формы регулирования качества и безопасности комплексно или в сочетании форм. Совершенствование корпоративной культуры должно строго следовать определенным этапам. Каждый этап соответствует определенной поставленной цели в рамках развития организационной культуры.На рисунке 8 отражены основыне этапы развития организационной культуры и методы их реализации.В нашей работе в качестве рекомендаций по совершенствованию деятельности компании мы предлагаем следующие:1 – создание сайта;2 – разработка документа, содержащего организационное кредо;3 – разработать единый фирменный стиль.Рассмотрим характеристику каждой из данных рекомендаций более подробно.Рисунок 8. Этапы совершенствования организационной культурыЦели, задачи, стратегия, философия и миссия организации, также как и ценности, должны быть закреплены документально в деловом кредо. Для изучения психологического климата в организации и выявления уровня профессиональных знаний мы рекомендуем проводить регулярные исследования.Мы рекомендуем обратить внимание на «электронные» составляющие организационной культуры - сайт организации. Предлагаем выпускать свое собственное корпоративное издание и издание, в котором были бы представлены история появления организации, а также создать организационный музей. Роль проявлений третьего уровня организационной культуры (фирменный стиль, оформление помещений, форма одежды членов коллектива) связана с высокой степенью наглядности элементов, поэтому мы предлагаем не только закрепить нормы фирменного стиля документально, но и создать историю его появления.Представленная нами схема формирования корпоративной культуры основывается на развитии антропологической компоненты корпоративной культуры, когда персонал понимается как главное достояние организации. Использование руководством в рамках корпоративного менеджмента вышеперечисленных принципов и методов в процессе управления организационной культурой позволит выйти на новый качественный уровень взаимоотношений в системе «руководитель – сотрудник» и сформировать новую гуманистическую тенденцию развития организационной культуры. Гуманистические начала в процессе управления повлияют на формирование позитивного восприятия работниками своей организации, будут способствовать пониманию целей, миссии и стратегии организационного развития сотрудниками и адекватному становлению их системы ценностей, коррелирующихс корпоративными. Такое слияние специальностей позволит не только гармонизировать корпоративные отношения, но на оптимизировать организационный порядок на микро- и мезоуровнях современной преобразующей деятельности. Решение этой проблемы мы видим в использовании средств корпоративного менеджмента.При рассмотрении факторов формирования организационной культуры в рамках корпоративного менеджмента во внешнем окружении, мы выделяем экономическую сферу общества в целом, уровень развития отрасли, а также особенности национальной культуры.Следующим фактором формирования организационной культуры является философия управления как форма осмысления подходов к менеджменту и как элемент внутриорганизационного менеджмента.Понимая внутренние факторы как внутренние ситуационные, мывыделяем структуру организации, отношение к работе и стиль управления руководителей, критериальную базу поощрения сотрудников, кадровую политику, систему передачи информации и организационные процедуры, элементы третьего уровня оргкультуры - фирменный стиль, дизайн организационных помещений, мифы и истории о значимых событиях и людях, а также организационную культуру специалиста, а также организационную культуру, поскольку у каждого сотрудника формируется своя собственная система ценностей, направляющая его деятельность в данной организации.При реализации программы совершенствования корпоративной культуры важно учитывать критерии, по которым будет оцениваться достижение желаемого результата. Можно выделить следующие группы показателей, учитывая специфику сферы услуг, показывающих результат при развитии корпоративной культуры:1 - первая группа отражает организационную эффективность, 2, 3 - вторая и третья частично организационную и в основном индивидуальную эффективность, 4 - четвертая – социальную эффективность.К показателям эффективности внедрения мероприятий по развитию культуры можно отнести: материальные показатели, улучшение результатов работы организации, прибыль, рентабельность, производительность труда, рост количества оказываемых услуг, качество удовлетворения спроса, количество некачественно оказанных услуг, количество жалоб, своевременность оказания услуг, нематериальные показатели улучшение результатов работы организации, готовность сотрудников к инновациям, преодоление неуверенности, точность, полнота, своевременность и доступность информации.Также к показателям эффективности внедрения мероприятий относятся: изменения в поведении (установки на эффективную работу и качественное обслуживание клиентов): удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени (коэффициент абсентизма), уровень текучести кадров, способность брать на себя ответственность, прогресс обучения и др.; социальные установки: восприятие влияния,уважение, доверие, дружба, групповая сплоченность, более открытая коммуникация, сотрудничество, совместное решение проблем.По всем группам показателей выделяются определенные критерии, составляется информация о достигнутых результатах за определенный период времени по подразделениям организации или отдельным работникам.Социальная и экономическая эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления организационной культурой состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической эффективности и целей организации.Говоря о группе экономических показателей, таких как прибыль, рентабельность, и т.п., отметим, что формулы их расчета стандартны для большинства предприятий независимо от сферы деятельности. Следует сказать, что к оценке данной группы показателей в контексте управления организационной культурой надо подходить достаточно осторожно, так как на их формирование оказывает существенное влияние вся группа факторов внешней и внутренней среды организации.Методы формирования организационной культуры связаны с методами управления персоналом в современном менеджменте. К ним относятся организационно-административные, экономические и социально-психологические методы, которые для успешного достижения компанией организационных целей, необходимо сочетать.Таким образом, в современной организации осуществляется цикл социальной динамики организационной культуры. Формируясь в рамках мировой и национальной культуры, организационная культура воплощается в сознании индивидов, реализуется в системе организационных ценностей и проявляется в поведении членов организации. А затем, под влиянием различных факторов она трансформируется, прежде всего, на уровне базовых представлений в сознании индивидов. Однако этот процесс не всегда осознается как руководством, так и сотрудниками организации, что, в конечном итоге, не способствует созданию корпоративного единства, являющегося условием успешной профессиональной деятельности субъектов в современном обществе. В связи с вышеизложеннымактуализируется необходимость позиционирования феномена организационной культурыв рамках корпоративного менеджмента для субъектов профессиональной деятельности с целью использования ее в качестве ресурса и во внешней, и во внутренней среде для повышения конкурентоспособности организации. Вхождение России в систему рыночных отношений, развитие коммуникаций и информационных технологий, ускорение темпов деятельности обусловливает понимание и развитие менеджмента как средства управления культурами в организации. В этом случае при формировании российского корпоративного менеджмента следует обращать внимание на тенденцию развития российской ментальности в сторону индивидуализма, ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему при сохранении ценности коллективизма, что будет способствовать восприятию субъектами профессиональной деятельности коллектива как единой команды, работающей для общего результата. 3.2 Социально-педагогическая программа развития корпоративной культуры средствами социально-культурной деятельности в ООО «Фирма Форос»С целью развития корпоративной культуры нами был разработан план мероприятий на год, включающий в себя социально-культурную деятельность сотрудников компании (см таблицу 9).Таблица 9 – План мероприятий социально-культурной деятельности№Название мероприятияСодержаниеСрок внедренияКорпоративное празднование Нового годаОрганизация мероприятия по поводу празднования нового года коллективом компании25-29 декабряЛучший сотрудник годаПроведение конкурса «Лучший сотрудник года» по результатам предшествующего года, с получением памятных призов и поощрений от руководства компании10-15 январяКвартальный марафонПроведение конкурса на самого активного сотрудника по результатам квартала, по итогам показателей продаж1-15 февраляСовместное празднование «Дня мужчин»Организация корпоратива по случаю мужского праздника, с поздравлением мужской части коллектива23 февраляСовместное празднование «Женского дня»Организация корпоратива по случаю 8 марта, с поздравлением женской части коллектива8 мартаОрганизация посещения театраКоллективное посещение театрального представления15-20 мартаОрганизация прогулки на теплоходе, катереСовместное проведение выходного дня25 мартаДень юмора и смехаОрганизация корпоративного дня юмора и смеха, с шуточными поздравлениями и костюмами1 апреляВыезд на природуСовместный коллективный выезд на природу, с проведением конкурсов, заданий, призами5-9 маяОрганизация Дня рождения компанииПроведения праздника в честь «Дня рождения» компании, с приглашением гостей и подведением итогов деятельности фирмы.28-31 маяВсемирный день детейОрганизация праздника для детей сотрудников фирмы в честь всемирного дня детей1 июняКвартальное награждениеПодведение итогов квартальной работы, награждение лучшего сотрудника по итогам квартала бесплатной туристической путевкой от компании1 августа«День осени»Организация серии мероприятий: групповое посещение музеев, выставок, тематических встреч1-20 сентябряДень открытых дверейОрганизация силами сотрудников компании дня открытых дверей для клиентов фирмы, с выделением «почетных клиентов» 15 октябряДень семьиОрганизация совместного мероприятия для сотрудников и членов их семей «Путешествие в другие страны»15 ноябряПодведение итогов работы за годОрганизация корпоратива с подведением итогов деятельности, выделением ключевых специалистов20 декабряТаким образом, указанные мероприятия позволят сплотить коллектив, объединить их в общие социально-культурные мероприятия с целью развития корпоративной культуры фирмы.3.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры туристической фирмыСовершенствование корпоративной культуры должно строго следовать определенным этапам. Каждый этап соответствует определенной поставленной цели в рамках развития организационной культуры.На рисунке 8 отражены основыне этапы развития корпоративной культуры и методы их реализации.В нашей работе в качестве рекомендаций по совершенствованию организационной культуры ООО «Фирма Форос» по тхэквондо мы предлагаем следующие:1 – повышение мотивации сотрудников;2 – внедрение «ритуалов» для сплочения коллектива;3 – использование четырех позиций в развитии организационной культуры по концепции Дэнисона Д.: организация копоративных собраний, создание сайта, издательского журнала, организационного музей, разработка документа, содержащего организационное кредо.Рассмотрим характеристику каждой из данных рекомендаций более подробно.Рисунок 8. Этапы совершенствования организационной культурыРассмотрим механизмы повышения мотивации сотрудников.При рассмотрении мотивационного механизма развития и укрепления культуры ООО «Фирма Форос» определено, что корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. После удовлетворения базовых потребностей (материальных), у человека возникают потребности высшего уровня (положение в коллективе, общность ценностей и др.), достижению которых призвана служить организационная культура хозяйствующего субъекта. Таким образом, мотивация персонала и развитие организационной культуры – это две взаимосвязанные стороны одного и того же процесса – процесса формирования и совершенствования «социально-экономического пространства» организации.Эффективность управления деятельностью организации зависит не столько от прямого совпадения личных, коллективных и общественных целей, сколько от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, от соответствия им и своевременности предоставления необходимых стимулов. На рисунке 9 представлена схема взаимосвязей факторов, влияющих на формирование организационной культуры.Рисунок 9. Факторы и их влияние на организационную культуруВ современных российских социально-экономических условиях актуальной остается проблема мотивации сотрудников. Нами отмечена заинтересованность сотрудников организаций, прежде всего, в материальном стимулировании (47,3% опрошенных) и в социальной защищенности (34,3%). Моральный метод мотивации пока ограничивается, в основном, личной похвалой (64,6%) и похвалой сотрудника перед коллективом (14,2%), что является методом личного общения руководства с работником. В связи этим особенно актуальной становится разработка системы мотивации и стимулирования, связывающая воедино мотивирующие факторы, которые могут быть инициированы как моральными, так и материальными стимулами. В рамках привлечения и удержания компетенций необходимо предусматривать наиболее комфортные для субъекта профессиональной деятельности условия труда по всему спектру пирамиды потребностей А. Маслоу, в связи с чем мы рекомендуем расширить ее до уровня трапеции.Рассмотрим использование ритуалов в развитии и совершенствовании организационной культуры ООО «Фирма Форос».В современных организациях актуальны и активно применяются следующие виды ритуалов:- Корпоративные вечеринки- Годовщины основания фирмы- Юбилеи руководителей- Награждения званиями- Празднования завершения проектов- Спортивные мероприятия и т.п.В нашей организации мы предлагаем внедрить следующие виды ритуалов с целью сплочения коллектива и повышения их уровня организационной культуры.1. Организация корпоративных вечеринок посвященных праздникам: «8 марта», «1 сентября – день знаний», «Новый год», «23 февраля» и т.д.2. Внедрение корпоратива, посвященного дню рождения ООО «Фирма Форос».3. Организация конкурсов «лучший сотрудник», «креативный сотрудник» и т.п. с последующей организацией данного совместного мероприятия по награждению победителей.Для анализа организационной культуры современных российских предприятий мы использовали модель К. Фея и Д. Дэнисона, согласно которой объективная и субъективная составляющие организационной культуры могут быть представлены в виде следующих четырех позиций: - вовлеченность (описывается при помощи таких переменных, как передача полномочий, командная ориентация, развитие способностей), - согласованность (ценности, согласие, координация и интеграция), - адаптивность (организационное обучение, ориентация на клиента, создание изменений),- миссия (видение, цели и задачи, стратегия). В процессе изучения состояния корпоративной культуры мы использовали четыре указанные переменные, обращая особое внимание на вовлеченность и согласованность, поскольку именно они связаны с внутренней средой организации. Однако для более глубокого анализа организационной культуры специалистов мы ввели в эту модель новую позицию – приверженность сотрудников, поскольку именно она, на наш взгляд, отражает успешность профессиональной социализации субъекта и, в конечном итоге, предопределяет их последующую профессиональнуюотдачу. Приверженность оценивалась нами при помощи добавления к переменным вовлеченности такого критерия, как соответствие ценностей сотрудников. Проведенное исследование позволило нам разработать схему формирования организационной культуры специалиста в рамках корпоративного менеджмента, которая может быть применима с момента начала работы индивида и направлена на формирование организационной приверженности.Первой стадией формирования единой команды сотрудников является подбор персонала. Данный процесс целесообразно проводить в два этапа – целью первого этапа является выявление профессиональных знаний и социально-психологических характеристик, осуществляемое специалистом отдела кадров либо психологом; в случае успешного прохождения этого этапа индивид направляется на устное собеседование с руководителем организации. Мы предлагаем проводить не только обучение сотрудников с целью повышения их профессиональной квалификации, но и устраивать регулярные «корпоративные» собрания, в ходе которых субъектампрофессиональной деятельности сообщались бы особенности положения организации на рынке, изменения во внешней среде, долгосрочные цели, стратегия развития компании и другие вопросы, позволяющие сотрудникам ощущать свою причастность к организации.Цели, задачи, стратегия, философия и миссия организации, также как и ценности, должны быть закреплены документально в деловом кредо. Для изучения психологического климата в организации и выявления уровня профессиональных знаний мы рекомендуем проводить регулярные исследования.Мы рекомендуем обратить внимание на «электронные» составляющие организационной культуры - сайт организации. Предлагаем выпускать свое собственное корпоративное издание и издание, в котором были бы представлены история появления организации, а также создать организационный музей. Роль проявлений третьего уровня организационной культуры (фирменный стиль, оформление помещений, форма одежды членов коллектива) связана с высокой степенью наглядности элементов, поэтому мы предлагаем не только закрепить нормы фирменного стиля документально, но и создать историю его появления.Представленная нами схема формирования организационной культуры основывается на развитии антропологической компоненты организационной культуры, когда персонал понимается как главное достояние организации. Использование руководством в рамках корпоративного менеджмента вышеперечисленных принципов и методов в процессе управления организационной культурой позволит выйти на новый качественный уровень взаимоотношений в системе «руководитель – сотрудник» и сформировать новую гуманистическую тенденцию развития организационной культуры. Гуманистические начала в процессе управления повлияют на формирование позитивного восприятия работниками своей организации, будут способствовать пониманию целей, миссии и стратегии организационного развития сотрудниками и адекватному становлению их системы ценностей, коррелирующихс корпоративными. Такое слияние социальностей позволит не только гармонизировать корпоративные отношения, но на оптимизировать организационный порядок на микро- и мезоуровнях современной преобразующей деятельности. Решение этой проблемы мы видим в использовании средств корпоративного менеджмента.При рассмотрении факторов формирования организационной культуры в рамках корпоративного менеджмента во внешнем окружении, мы выделяем экономическую сферу общества в целом, уровень развития отрасли, а также особенности национальной культуры.Следующим фактором формирования организационной культуры является философия управления как форма осмысления подходов к менеджменту и как элемент внутриорганизационного менеджмента.Понимая внутренние факторы как внутренние ситуационные, мы выделяем структуру организации, отношение к работе и стиль управления руководителей, критериальную базу поощрения сотрудников, кадровую политику, систему передачи информации и организационные процедуры, элементы третьего уровня оргкультуры - фирменный стиль, дизайн организационных помещений, мифы и истории о значимых событиях и людях, а также организационную культуру специалиста, а также организационную культуру, поскольку у каждого сотрудника формируется своя собственная система ценностей, направляющая его деятельность в данной организации.При реализации программы совершенствования организационной культуры важно учитывать критерии, по которым будет оцениваться достижение желаемого результата. Можно выделить следующие группы показателей, учитывая специфику сферы услуг, показывающих результат при развитии организационной культуры:1 - первая группа отражает организационную эффективность, 2, 3 - вторая и третья частично организационную и в основном индивидуальную эффективность, 4 - четвертая – социальную эффективность.К показателям эффективности внедрения мероприятий по развитиюкультуры в ООО «Фирма Форос» можно отнести: материальные показатели, улучшение результатов работы организации, прибыль, рентабельность, производительность труда, рост количества оказываемых услуг, качество удовлетворения спроса, количество некачественно оказанных услуг, количество жалоб, своевременность оказания услуг, нематериальные показатели улучшение результатов работы организации, готовность сотрудников к инновациям, преодоление неуверенности, точность, полнота, своевременность и доступность информации.Также к показателям эффективности внедрения мероприятий относятся: изменения в поведении (установки на эффективную работу и качественное обслуживание клиентов): удовлетворенность трудом, инициатива, доля потерь рабочего времени (коэффициент абсентизма), уровень текучести кадров, способность брать на себя ответственность, прогресс обучения и др.; социальные установки: восприятие влияния, уважение, доверие, дружба, групповая сплоченность, более открытая коммуникация, со