Планирование организационных структур управления.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы организационных структур управления
1.1. Эволюция развития организационных структур управления
1.2. Методы диагностики проблем организационных структур управления
Глава 2. Анализ организационной структуры управления ООО «Виктория Саргиес»
2.1. Анализ деятельности ООО «Виктория Саргиес»
2.2. Диагностика проблем организационной структуры управления ООО «Виктория Саргиес»
Глава 3. Планирование совершенствования организационной структуры управления ООО «Виктория Саргиес»
3.1. Планирование организационной структуры управления ООО «Виктория Саргиес»
3.2. Эффективность планируемой организационной структуры управления ООО «Виктория Саргиес»
Заключение
Список литературы
Приложения

0,9 5 этап – Контроллинг и оценка эффективности маркетинговой деятельности Цель этапа: оценка эффективности управления маркетинговой деятельностью организации и подготовка корректирующих маркетинговых решений. 0,9 Итоговая оценка управления 4,3 из 5
т.е. 86 %
Источник: составлено автором
По данным приведенной в таблице можно констатировать, что в использование потенциала управления в ООО «Виктория Саргиес» повысится до 86 % в результате предложенной реорганизации.
Мероприятие 3: Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению.
Программно-целевой метод – это совокупность приемов которые следует использовать при управлении в ООО «Виктория Саргиес», который входит комплекс работ и мероприятий, направленных на решение проблем организации управлния (рис. 3.3.).
Рис. 3.3. - Методы управления ООО «Виктория Саргиес» в рамках программно-целевого подход
Составляющими программно-целевого метода являются:
структуризация, оценка и выбор проблем;
формирование и оптимизация состава и сроков выполнения;
определение ресурсов и распределения и др.
Использование программно-целевого метода позволяет объединять усилия участников процесса принятия решений и направлять их на достижение конечных целей.
Оценка и выбор управленческих проблем ООО «Виктория Саргиес», для решения которых разрабатываются программы, производятся на основе целей развития. С использованием комплекса критериев, оценивающих как количественные, так и качественные параметры управленческих проблем, осуществляется выбор целей, реализация которых предусматривает применение программно-елевых и иных методов (рис. 3.3).
Организация принятия решений при использовании программно-целевых методов имеет свои особенности, которые обусловлены использованием программно-целевых и дивизионных структур управления. В рамках проекта предусматривается реализация дивизионного принципа в структуре управления ООО «Виктория Саргиес».
Кроме того, она зависит от способов обеспечения взаимодействия исполнителей программ, имеющих различную подчиненность. По каждой проблеме назначается руководитель, который отвечает за результаты работы ООО «Виктория Саргиес» в данной сфере. Линейные руководители оказывают ему поддержку, выполняя заданные объемы работ и ориентируясь на достижение конкретных целей деятельности на рынке ООО «Виктория Саргиес».
Таким образом, применение программно-целевого метода в управлении ООО «Виктория Саргиес» обеспечивает формализацию процедур, использование специальной управленческой документации.
Программно-целевые методы проверены на практике, достаточно широко используются в реальных организационных системах. Использование программно-целевых методов, в качестве методов управления практикуется во многих торговых структурах (правда это относится к большом сетевым проектам, например АШАН, ЛЕНТА и т.д.).
Практика показывает, что в ООО «Виктория Саргиес», как правило одновременно решается несколько задач, требующих привлечения к координации высшего звена системы управления. Это, приводит к иперегрузке и мешает нормально выполнять функции по руководству ООО «Виктория Саргиес». С другой стороны – существенно ухудшает качество координации, ее оперативность и, таким образом, снижает ответственность исполнителей за принятие качественных решений. Использование программно-целевого метода эффективно, если выполнение управленческой задачи связано с созданием новых структурных подразделений (в данном проекте маркетинговая группа ООО «Виктория Саргиес»). В условиях применение программно-целевых методов необходимо уделять внимание перспективному планированию.
Обобщая вышеизложенное, практическая ценность программно-целевых методов состоит в:
постановке стратегических целей и ключевых задач развития потенциала системы управления ООО «Виктория Саргиес»;
эффективном решении задач в сжатые сроки;
освобождении верхнего уровня руководства ООО «Виктория Саргиес» от решения частных задач;
повышении квалификации руководителей ООО «Виктория Саргиес»;
дальнейшей демократизации управления ООО «Виктория Саргиес» и т.д.
Следует так же учитывать, что программно-целевые методы являются школой подготовки руководителей, позволяет выявлять наиболее способных специалистов, а им самим - полнее раскрыть свои потенциальные способности.
В настоящее время политика управления ООО «Виктория Саргиес» должно являться повышение кадрового потенциала организации.
Перейдем к оценке эффективности предложенных измений.
3.2. Эффективность планируемой организационной структуры управления ООО «Виктория Саргиес»
Поскольку отличительной особенностью деятельности ООО «Виктория Саргиес» является то, что услуги юридически обособленные бизнес-единицы производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность ООО «Виктория Саргиес») является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.
Планируется, что время под управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Виктория Саргиес» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Виктория Саргиес» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Виктория Саргиес».
Оцекна возможностей и рисков организационных преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности организационных изменений положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности организации в целом. Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности организации, отмечается усиление стратегических направлений в организации за счет новой системы целей и внедрения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Виктория Саргиес», как проводников целевых установок в конкретные задачи для развития фирмы и реализации потенциала. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.
Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Виктория Саргиес».
Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором торговли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Виктория Саргиес» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.
Прогноз рисков организационных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности организационной структуры, поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Виктория Саргиес» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в организации.
Несоответствие организационной структуры системе целей, как ограничивающий фактор, имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования организационной структуры, как и процесс стратегического планирования, являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо.
Фактор сопротивления изменениям, пожалуй, является самым сложным для оценки риска, поскольку требует детальной оценки и отдельного дальнейшего исследования. В целом, на основе проведенного исследования организационной культуры, можно говорить о положительном отношении персонала к организационным переменам (в виде тяготения к рыночным и адхократическим типам культур), как следствию, предполагаемом низком уровне сопротивления. Однако, учитывая сложность этого вопроса (в первую очередь, в связи с индивидуальными установками и системой ценностей каждого работника в отдельности и сложностью прогнозирования группового поведения в конкретных ситуациях), необходимо уделять ему постоянное внимание.
И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Виктория Саргиес» сохранена и ограничена 3 уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения функционирования проектных групп. Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Виктория Саргиес».
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл.3.2).
Таблица 3.2
Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений
Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров (подбор персонала) Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата кадровым агентствам)  Z1 = (9 000 х 2 х 1) х 1 х 1,3 + (9 000 х 2 х 1) х 1,5%+25 000 = 48 670 Затраты на создание группы маркетинга Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата кадровым агентствам)  Z2= 47 505 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией обособленных подразделяй на основе магазинов Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 - затраты на приобретение носителей информации
К2 – затраты на технические средства
К3 – транспортные затраты
К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 126 175 Текущие затраты Средняя месячная з/плата сотрудников
Канц. и типограф.
Расходы, связанные с деятельностью
71 010 х 12 месяцев = 852 120
10 000
Итого текущие затраты 862 120 Итого затраты (текущие + капитальные) 988 295 Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от реорганизации структуры управлеия
Эс=V*К
V - объем услуг
К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)  
389 623 000 х 0,005 =
= 1 948 115
Итого доходы от совершенствования структуры ООО «Виктория Саргиес» за год 1 948 115 руб.

Из приведенных расчетов видно, что реорганизация ООО «Виктория Саргиес» будет экономически обоснована.
Так же следует отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Виктория Саргиес» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Виктория Саргиес» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках организационной структуры ООО «Виктория Саргиес».
Заключение
В ходе исследования получены следующие результаты:
В первой главе были обобщены теоретические аспекты организационных структур управления. Обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления компанией, на основании полученных результатов можно констатировать, что:
Основные преимущества организации управления и распределения власти и полномочий в схеме реализованной в ООО «Виктория Саргиес» заключаются в следующем:
большой опыт функционирования таких структур.
простота организации управления.
жесткое разделение труда.
однозначность воздействия субъекта на объект управления;
отсутствие промежуточных связей между исполнителями и руководителями;
возможность получения непротиворечивых и взаимосвязанных заданий;
высокая ответственность руководителя за результаты работы всего коллектива;
обеспечение единства руководства сверху донизу.
Основные недостатки
недостаточная гибкость такой структуры.
невысокая мобильность и адаптивность.
выполнение руководителем большого числа функций и недостаток знаний по отдельным функциям;
медленное и искаженное циркулирование информации;
перегрузка линейных руководителей.
В основе структуры ООО «Виктория Саргиес»лежит вертикальный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: менеджмент, продажи.
Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Лицо, находящееся на высшей ступени управления (директор ООО «Виктория Саргиес»), имеет в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих подразделения. Эти руководители среднего звена в свою очередь иметь несколько подчиненных. Иерархия пронизывает все ООО «Виктория Саргиес», спускаясь на уровень базового торгового персонала.
Можно выделить следующие возможности организационной структуры системы управления ООО «Виктория Саргиес»:
Отделение оперативного управления от стратегического. Руководитель имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.
Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды ООО «Виктория Саргиес».
Подразделения сконцентрированы на продукте и потребителе. Это позволяет приблизить ООО «Виктория Саргиес» к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.
Подразделения ООО «Виктория Саргиес» ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя.
Улучшение коммуникаций внутри ООО «Виктория Саргиес».
Личный рост руководителей вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.
Существуют следующие угрозы реализации управления в рамках организационной структуры управления ООО «Виктория Саргиес»:
Упрощение верхней иерархии – теоретическое допущение. Практика введения структуры приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы ООО «Виктория Саргиес».
Конфликт целей высшего менеджмента. Интересы высшего руководства и интересы базового уровня коллектива ООО «Виктория Саргиес»редко совпадают.
Внутренняя конкуренция между представительствами коллектива торгового предприятия ООО «Виктория Саргиес», особенно – в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
Ослабление горизонтальных связей в ООО «Виктория Саргиес», кризис горизонтальной коммуникации. Управленческая деятельность в отношении розничных магазинов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом ООО «Виктория Саргиес».
Кризис централизованного распределения ресурсов, что ресурсы, необходимые ООО «Виктория Саргиес» в целом, закреплены за конкретными подразделением.
Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие дублирования одних и тех же функций.
Усложнение иерархии внутри системы, поскольку расширяется число его функций и полномочий, поскольку при этом управляется линейно-функционально.
Ограничение личного роста специалистов внутри системы. «Социальные лифты» фактически работают только во внешнюю среду ООО «Виктория Саргиес».
Следовательно, можно утверждать, что организационная структура ООО «Виктория Саргиес» нуждается в реорганизации с целью реализации современного потенциала внешней среди и ликвидации проблемных зон во внутренней среде торгового предприятия.
В рамках планирования организационной структуры управления предлагается реализовать следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.
Мероприятие 2: Создание проектной группу по реализации управления маркетинговой деятельностью.
Мероприятие 3: Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению.
Из приведенных расчетов видно, что реорганизация ООО «Виктория Саргиес» будет экономически обоснована.
Хотелось бы отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Виктория Саргиес» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Виктория Саргиес» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках организационной структуры ООО «Виктория Саргиес».
Список литературы
Нормативно-правовые акты
Конституция Российской Федерации (в ред. 2009 г.) (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) // Собрание законодательства РФ, 26.01.2009, N 4, ст. 445.
ФЗ РФ от 24 июля 2007 года N 209-ФЗ «О РАЗВИТИИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ» (в ред. Федеральных законов от 18.10.2007 N 230-ФЗ,от 22.07.2008 N 159-ФЗ, от 23.07.2008 N 160-ФЗ,от 02.08.2009 N 217-ФЗ, от 05.07.2010 N 153-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 30.07.2007, N 31, ст. 4006
ФЗ РФ от 26 декабря 2008 года N 294-ФЗ «О ЗАЩИТЕ ПРАВ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ (НАДЗОРА) И МУНИЦИПАЛЬНОГО КОНТРОЛЯ (в ред. Федеральных законов от 28.04.2009 N 60-ФЗ,от 17.07.2009 N 164-ФЗ, от 07.02.2011 N 8-ФЗ)//  "Собрание законодательства РФ", 29.12.2008, N 52 (ч. 1), ст. 6249
Постановление Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 556 «О ПРЕДЕЛЬНЫХ ЗНАЧЕНИЯХ ВЫРУЧКИ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ ТОВАРОВ (РАБОТ, УСЛУГ) ДЛЯ КАЖДОЙ КАТЕГОРИИ СУБЪЕКТОВ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»
Научная литература
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2010. – 211 с.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. –322 с.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ "Омега-Л", 2009. - 656 с.
Прахалад К., Кришнан М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. – М.: «Сколково», 2012
Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Пробл. теории и практики управл. - 2007. - N 12. - С.103-109.
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012.
Пурлик В.М. Управление компанией с позиции роста стоимости бизнеса // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2010. - N 4. - С.59-82.
Райс Эл, Траут Дж. 22 непреложных закона маркетинга. М.: АСТ, 2005. -160 с.
Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Издательство Юрайт, 2009. – 399 с.
Рекхэм Нил. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. - 2006. - N 6. - С.106-111.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 4. - С.96-101.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.
Харрипттон, Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрипттон. – М. : Стандарт и качество, 2008.
Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. - 2006. - N 2. - C.97-103.
Управление предприятием с применением его системной модели / Е.В.Распопов, Г.И.Погорелов, К.А.Конев, Г.Г.Куликов // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 2. - С.26-30.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 2010.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.
Приложения

Приложение 1
Система управления и «древо задач» управления
Приложение 2.
Методика управленческого анализа
Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И.Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению
Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация только на собственные цели и интересы
Ориентация в основном на собственные цели и интересы
Ориентация в основном на цели организации
Полная ориентация на цели организации
4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность
Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Все конфликты сопровождаются переходом на личности
Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
Все конфликты происходят без перехода на личности
6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
Угроза статусу отсутствует
8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
Менеджер в основном доверяет членам своей команды
Менеджер полностью доверяет членам своей команды
9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять
В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично
В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией
Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
12). Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь
Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление
Наказаний больше, чем поощрений
Поощрений больше, чем наказаний
Управление основано только на поощрениях
15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения
Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений
Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений
16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности
Менеджер не стремится упускать возможности
Менеджер стремится реализовывать новые возможности
Менеджер активно ищет и реализует но