Вход

Совершенствование управления системой материально-технического обеспечения строительного предприятия на примере ЗАО «Киришский домостроительный комбинат»

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 177013
Дата создания 2013
Страниц 82
Источников 35
Мы сможем обработать ваш заказ 23 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 200руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы материально-технического снабжения
1.1.Роль и место снабженческой деятельности в работе организации в целом
1.2.Общая классификация средств и первичных материальных ресурсов
1.3.Основные функции и задачи материально-технического снабжения на строительных предприятиях
1.4.Организация закупочной деятельности на строительных предприятиях
Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия и системы материально-технического снабжения ЗАО «Киришский домостроительный комбинат»
2.1. Характеристика ЗАО «Киришский домостроительный комбинат»
2.2. Анализ основных показателей деятельности предприятия
2.3. Организация системы материально-технического снабжения на предприятии
2.4. Анализ эффективности закупочной деятельности предприятия
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы материально-технического снабжения ЗАО «Киришский домостроительный комбинат»
3.1. Рекомендации по модернизации работы отдела
2.2.Создание информационных систем поддержки управления материально-техническим снабжением
3.3. Бюджетирование, как форма финансового менеджмента строительной компании
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

А сколько поставщиков – столько и наименований одного и того же материала. Поэтому при оприходовании материалов на склад один и тот же материал можно назвать по-разному в зависимости от того, как он будет называться в документах на поступление;2) начальники участков, составляя формы на списание, используют наименования материалов, взятые из планово-проектной документации, которая порой содержит устаревшие наименования, не встречающиеся в реальной жизни;3) при поступлении и списании используются разные единицы измерения, которые также зависят от поставщика и норм, заложенных в проектную документацию, на которую ориентируется начальник участка.Решениями данной проблемы в учете ЗАО «Киришский домостроительный комбинат» до автоматизации являлось заведение новых наименований материалов в справочник «Номенклатура», скрупулезное сравнение бухгалтером остатков по бухгалтерскому учету в программе и форм на списание, подготовленных начальником участка.Исходя из наличия и способа решения данной проблемы в учете, мы получаем следующие факторы, негативно влияющие на состояние учета организации и работу бухгалтера в целом:- неэффективное расходование времени сотрудников бухгалтерии при- списании материалов на перевод одних материалов в другие, подсчет разницы между единицами измерения и пр.;- некорректные остатки на складе, на котором находятся разные наименования одного и того же материала;- разросшийся справочник «Номенклатура», который содержит несколько наименований одного и то же материала, что к тому же затрудняет выбор нужных материалов при оприходовании их на склад.Выделяются следующие методы устранения причин проблемы:1) методическая проработка справочника «Номенклатура». Целью этой проработки является уточнение наименований материалов, расширение ассортимента номенклатуры в тех случаях, где это необходимо. В результате при поступлении материалов экономится время на подбор нужного материала в документ, не приходится выбирать одно наименование, подразумевая при этом другое.2) разработка единой для всех отделов схемы учета закупок. Данная схема, объединяющая в единую работу все заинтересованные отделы (строительные участки, отдел снабжения, бухгалтерию), исключает возникновение «пересортицы» материалов и единиц измерения. Ведь еще на этапе заказа строительных материалов поставщикам все отделы, во-первых, работают с общим справочником материалов, во-вторых, пользуются одним блоком документов, по цепочке связанными один с другим.В программе данная проблема решается следующим образом. В справочнике «Номенклатура» был расширен ассортимент номенклатурных позиций, а для ряда материалов добавлены дополнительные характеристики (размеры, диаметры, состав материалов, давление), которые позволили уточнить сущность материалов, не добавляя при этом новых позиций номенклатуры в справочник.Исходя из возможностей программы «1С: Управление строительной организацией» и особенностей предприятия была предложена единая схема закупки и документооборота, объединяющая все заинтересованные отделы:- начальник участка сам формирует в программе заявку на материалы при помощи документа Внутренний заказ, пользуясь общим для всех отделов справочником Номенклатура;- руководитель отдела снабжения анализирует заявки прорабов при помощи отчета Анализ внутренних заказов; на основании внутренних заявок в программе автоматически формируются заказы поставщикам на поставку материалов;- на бухгалтерских документах на поставку материалов, которые предоставили поставщики, инженеры отдела снабжения проставляют номер заказа поставщику и передают документы в бухгалтерию. Бухгалтер, в свою очередь, на основании указанного заказа вводит документ Поступление товаров и услуг, изменяя при необходимости только количество и стоимость этих материалов.Таким образом, начиная с заказа материалов и заканчивая их поступлением на участок, в программе обеспечивается единство наименований материалов и единиц измерения, что сводит проблему «пересортицы» к желаемому минимуму.Второй проблемой, решенной автоматизацией учета, является проблема «красных» остатков в учете после списания материалов в производство, т.е. после списания материалов в производство остаются отрицательные остатки (решение данной проблемы рассмотрим на примере списания щебня). В документе на списание материалов начальник участка заявляет на списание 30 тонн щебня. На остатках по бухгалтерскому учету в программе числится всего 24 тонны. Начальник участка не ошибся в количестве, просто документы в бухгалтерию на остальной щебень еще не подошли, а подойдут только в следующем месяце.Причиной возникновения данной проблемы является неоперативное оформление в бухгалтерском учете поступления материалов на участки из-за отсутствия документов от поставщиков. Проблема очень часто встречающаяся практически на всех предприятиях. Ведь согласно пункту 1 статьи 9 Федерального закона от 04.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» мы не имеем права оприходовать в бухгалтерском учете материалы без оформленных должным образом сопроводительных документов.Одним из вариантов решения проблемы для бухгалтера является фиксирование подобных фактов в отдельном месте (например, в специальной «красной» тетради), для того чтобы «досписать» эти материалы в следующем месяце после поступления документов. Данная проблема «красных» остатков порождает следующие тенденции, негативно влияющие на работу предприятия:- невозможность получения оперативной информации о состоянии складских запасов для отделов бухгалтерии, снабжения и строительных участков;- невозможность быстрого получения достоверной информации о закупках материалов для отделов компании, прежде всего для отдела снабжения, который проводит анализ плановых и фактических данных о закупках;- трения между отделом снабжения, ответственным за своевременный подвоз документов и бухгалтерией, ответственной за списание материалов.Вариантом решения этой проблемы является разделение поступления и списания материалов в программе на два вида учета: управленческий и бухгалтерский. Программа «1С: Управление строительной организацией 8» дает такую возможность: поступление материалов по разным видам учета оформляется разными документами, информация о складских остатках всегда актуальна и доступна в управленческих отчетах по складу, поступление по бухгалтерскому учету оформляется только при поступлении надлежащих документов, и только после этого информация о поступивших материалах отражается в оборотно-сальдовой ведомости по 10-му счету и других стандартных бухгалтерских отчетах. Списание материалов также оформляется разными документами: чтобысписать нужное количество материалов в управленческом учете, не нужно дожидаться поступления бухгалтерских документов от поставщика.Такое решение дает возможность оперативно контролировать поступление и списание материалов, отслеживать разницу при списании материалов при помощи программы, а не вручную, получать информацию о реальных складских остатках.В программе было реализовано следующее решение. Начальник участка оформляет приход материалов на свой склад при помощи документа «Приходный ордер на товары». Информация о поступлении и текущих складских запасах сразу же отражается в отчетах «Ведомость по товарам организаций». Таким образом, у заинтересованных сотрудников всегда есть возможность оперативного получения информации о текущих складских запасах. Эта информация отражается только в управленческом учете, в бухгалтерском учете данные о поступивших материалах появятся только после оформления документов поступления в бухгалтерии.Списание материалов по управленческому учету прораб также оформляет отдельно при помощи документа «Требование-накладная».После формирования и утверждения документа он передается в бухгалтерию, и бухгалтер на его основании вводит свой документ «Требование-накладная», который проводится только по бухгалтерскому учету.В результате разделения поступления и списания материалов на управленческий и бухгалтерский учет мы получаем возможность вести оперативный учет товарно-материальных ценностей, соблюдая законодательство и получая всю необходимую информацию о состоянии складских запасов.Третьей проблемой, которая была решена благодаря автоматизации учета, является проблема задержки документов от поставщиков. Причиной возникновения данной проблемы является отсутствие контроля за документооборотом, возникшее по причине того, что бухгалтер не имеет представления, когда, в каком количестве и от кого материалы поступили на участок. Соответственно, он не знает, какие документы ему требовать от отдела снабжения и поставщиков.Бывает, что бухгалтер, составляя акт сверки для того или иного поставщика, не находит у себя в программе какого-либо документа на поступление материалов, причем на серьезную сумму. При этом отдел снабжения, ответственный за сбор документов с поставщиков, может утверждать, что все документы уже сданы, и никаких претензий к нему быть не должно.Из-за подобной ситуации в документообороте бухгалтерия и руководство компании получают следующие неприятные результаты:- проблемы при списании материалов, на которые еще не подошли документы;- неадекватную информацию о кредиторской задолженности компании перед поставщиками;- проблемы при составлении актов сверок и управленческих отчетов.При помощи типового отчета в программе «1С: Управление строительнойорганизацией» – «Ведомость по товарам к получению» мы всегда можем получить информацию о том, по каким материалам, поставщикам и первичным накладным произошла задержка документов от поставщиков.В отчете «Ведомость по товарам к получению» графа «Приход» обозначает количество поступивших материалов по управленческому учету, графа «Расход» – поступление материалов по бухгалтерскому учету, а «Конечный остаток» – соответственно остаток материалов, по которому в бухгалтерию еще не поступили документы от поставщиков. Отчет можно расшифровать по поставщикам и конкретным документам поступления.Система «1 С» предоставит компаниим возможность:- Гибко настраивать закупочные процедуры и этапностьпроведения закупочных процедур.- Проводить как централизованные, так и децентрализованные закупки.- Гибко настраивать отчеты.- Формировать печатные формы тендерных документов.- Организовать работу в системе через Веб-браузер.- Интегрироваться с электронными площадками.- Интегрироваться с корпоративным информационным порталом организации.Подведем итоги внедрения программы «1С: Управление строительной организацией» в ЗАО «Киришский домостроительный комбинат».Для отдела бухгалтерии удалось добиться:- минимизации пересортицы в материалах и единицах измерения при поступлении и списании – теперь все отделы, благодаря единой схеме учета закупок работают с одними и теми же наименованиями материалов и единицами измерения;- упрощения ввода информации о поступлении материалов для бухгалтера;- возможность оперативного получения информации о состоянии складских запасов;- автоматизированный контроль «красных» остатков при списании материалов благодаря разделению поступления и списания материалов на два вида учета;- эффективный инструмент для контроля документооборота.У отдела снабжения появилась:- возможность быстрого получения достоверной информации о поступлении материалов на участки;возможность оперативного получения информации о состоянии складских запасов.На строительных участках обеспечены:- контроль поступления и списания материалов на строительных участках;- возможность оперативного получения информации о состоянии складских запасов.Необходимо автоматизировать следующие основные материально-технического снабжения.1. Формирование заявок подразделениями. 1.1. Регистрация заявок. Сотрудники подразделений Компанииформируют заявки на обеспечение ТМЦ илиуслугами. Начальники подразделенийподписывают заявки, подтверждаяактуальность информации. Сводная заявка поКомпании представляет собой перечень всехЗаявок от подразделений. 1.2. Контроль лимитов. При регистрации заявок Система можетосуществлять контроль сумм заявок полимитам бюджета или бизнес-плана. Взависимости от регламента можно какблокировать внесение заявок при превышениисумм лимитов, так и выдавать предупреждениео превышении, чтобыспециалистымогли принять решение самостоятельно. 1.3. Согласование заявок. Заявки на обеспечение ТМЦ проходят процедуру электронного согласования в профильномподразделении или отделе снабжения филиала.2. Формирование плана закупок. 2.1. Определение источников обеспечения заявок. Сотрудник управления логистики определяет, как будутисполняться заявки на обеспечение: обеспечение за счетскладского запаса, закупка через управление, передачазаявки для закупки подрядчиком, передача заявки длясамостоятельной закупки подразделениями. 2.2. Формирование планов закупки. Для принятых к исполнению заявок сотрудник управлениелогистики выполняет корректировку, задаваяфактические параметрызакупки.3. Проведение закупочных процедур. 3.1. Формирование лотов. На основе утвержденных заявок сотрудникуправления формирует лоты. Сформированные лоты передаются впрофильные подразделения или отделыснабжения филиалов для согласования. Сформированные и зарегистрированныелоты могут быть изменены толькосотрудником управления (которыйсформировал данный лот). Корректировкалотов возможна при корректировкеноменклатурызаявок на обеспечение.3.2. Формирование запросов поставщикамНа основании лотов создаются запросы поставщикам дляпроведения конкурсных процедур. 3.3. Отправка запросов. Запросы рассылаются потенциальным поставщикам. Всистеме фиксируется факт отправки. 3.4. Регистрация ответов поставщиков для анализа. После поступления ответов от поставщиков сотрудникуправления вносит ответы и проводит анализ для того, чтобыопределить выигравшего поставщика. 3.5. Выбор поставщиков. Для регистрации выигравшего поставщика сотрудникуправления формирует протокол, в котором указывает лучшие результаты. На основаниипротокола для лотов определяются итоговые ценызакупки.4. Заключение договоров с поставщиками. 4.1. Регистрация договоров. После выбора поставщика в системерегистрируется договор со всеминеобходимыми атрибутами, графикамиоплат и поставок. 4.2. Создание спецификаций. После регистрации договора поставки вСистеме требуется зарегистрироватьспецификацию, в которую попадают всеТМЦ по соответствующему лоту. Автоматически переносятся все позициииз соответствующего лота. 5. Исполнение плана закупок. 5.1. Регистрация исполненных заявок. Регистрация выполнения заявок может осуществляться как вручную (простановкой статуса), так и в автоматическом режиме (указывая соответствующую позицию ТМЦ приходнойнакладной).5.2. Анализ выполнения плана закупок. Для анализа выполнения формируются аналитические отчеты.Автоматизация процесса управления снабжением даст компании полноценныйинструмент планирования, реализации и контроля закупочной деятельности. Данное решениепозволит существенно оптимизировать складские запасы и повысить эффективностьпроведения закупочных процедур и использования финансовых средств.3.3. Бюджетирование, как форма финансового менеджмента строительной компанииМожно отметить следующие основные требования, предъявляемые к разработке бюджетов строительныхорганизаций:- в бюджетах необходимо учитывать последние достижения научно-технического прогресса, прогрессивные технологии выполнения строительных работ, широкое использование и распространение передовогоопыта, полное использование внутрипроизводственных ресурсов;- бюджеты должны основываться на прогрессивных нормах расхода материальных, трудовых и денежных средств;- бюджеты должны быть всесторонне обоснованными и базироваться на объективных технико-экономических расчетах;- все бюджеты должны быть тесно увязаны;- планы строительной организации должны быть тесно увязаны с планами специализированных субподрядных организаций, утверждены и доведены до исполнителей.Бюджетирование представляет собой процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.К числу основных задач бюджетирования относятся следующие: обеспечение текущего планирования;обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия; обоснование затрат предприятия; создание базы для оценки и контроля планов предприятия; исполнение требований законов и контрактов.Бюджет - важнейший финансовый документ предприятия, определяющий многие параметры ее развитияна предстоящий год и среднесрочную перспективу. Его часто называют финансовым планом действий, которыйсоставляется, как правило, в рамках до одного года и отражает расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Ключом к пониманию термина «бюджет» является осознанием того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные - спланированная серия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогнозбудущих финансовых операций.Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из такихэтапов, как: планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организациив целом, а также ее структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться приоценке всей деятельности; обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией; корректировка планов с учетом предложенных поправок. Бюджеты в широком смысле подразделяются на дваосновных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельностьпредприятия, и финансовый бюджет, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: генеральные и частные;гибкие и статическиеБюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителем центра ответственности. Процесс разработки, как правило, идет снизу вверх. Бюджет разрабатывается на годовой основе, наоснове непрерывного планирования (когда в течение первого квартала пересматривается смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).Генеральный бюджет строительной организации состоит из следующих основных частей: операционногобюджета и финансового бюджета.Операционный и финансовый бюджеты содержат ряд частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.Формирование основного финансового бюджета начинается с разработки прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.Современная практика управления невозможна без выработки решений, направленных на достижениеэкономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия. Система рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только компетентности и опыта работы вконкретных сферах деятельности, но и умения экономически правильно отреагировать на внешние условияразвития экономических процессов.Использование системы управленческого учета способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.Хорошо организованный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельностикомпании, обеспечивает не только контроль ее работы, но и улучшение ее результатов в будущем.Можно отметить, что бюджетирование и планирование становятся все более актуальными для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.Учитывая сложность и важность бюджетирования для организаций, очевидно, что без применения современных информационных технологий и специальных программ обойтись просто невозможно.Программное решение для бюджетирования организаций должно включать в себя следующие модули:- собственно модуль планирования (бюджетирования); модуль связи с бухгалтерским (управленческим) учетом;- модуль связи с разработкой проектно-сметной документации.В настоящее время типовых комплексных решений, содержащих все три модуля, по мнению авторов, несуществует. Имеются отдельные программные продукты, обеспечивающие некоторую функциональность двухиз трех модулей. Это могут быть, например, бюджетирование и бухгалтерский учет, не имеющие связи сосметной документацией, или сметная программа и программа для ведения бухгалтерского учета (например,возможность выгрузки из сметной программы WinАВеРС в 1С:Бухгалтерия данных для проведения операцийсписания материалов), не связанные при этом с бюджетированием.Что касается собственно систем бюджетирования, на российском рынке сейчас представлено более десятка программных продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными возможностями, а также стоимостью внедрения и размерами предприятия, на котором могут работать. Из западныхсистем на российском рынке наиболее известны: OracleFinancialAnalyzer (OFA); HyperionPillar; Adaytume.PlanningAnalyst; EPSProphixBudgets; ComshareMPS. Из отечественных продуктов выделяются: Инталев:Корпоративные финансы; Инталев: Бюджетное управление; Красный директор; Bplan; КИС: Бюджетирование.В последние годы решения российских компаний, предлагающих собственные автоматизированные системы бюджетирования, по своей функциональности приблизились к западным аналогам. Кроме того, отечественные системы обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами, в первую очередь с бухгалтерскими программами.Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационноебюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.При пооперационномбюджетировании (activity-basedbudgeting) объектами планирования являются операции и работы. При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируютсяне на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.Западные специалисты описывают бюджет по заданным параметрам (целевой бюджет, targetbudget) какплан, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений. Значительные статьи расходов тщательно анализируются и утверждаются.Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.Таким образом, использование бюджетного планирования в системе бухгалтерского управленческогоучета строительных организаций создает следующие преимущества:- планирование как стратегическое, так и оперативное помогает контролировать производственную ситуацию. Бюджет, являясь составной частью плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности пред-приятия;- бюджет - это составная часть управленческого контроля. Бюджет создает объективную основу оценкирезультатов деятельности организации в целом и ее подразделений;- бюджет как средство координации работы различных подразделений организации побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность с учетом интересов организации в целом;- бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей. С помощью бюджета проводится анализ отклонений.Одной из наиболее серьезных проблем, которые при постановке бюджетирования приходится решать в первую очередь, является определение формата бюджета. Процесс составления бюджетов требует совместных усилий разных служб и отделом, контроля со стороны руководства организации. Для этого необходимо разработать матрицу формирования бюджетов.Таблица 7 – Матрица формирования бюджетовНаименование бюджетаОтветственный исполнительКонтролирующее лицоБюджет производстваЗам. начальника ПТОНачальник ПТОБюджет продажНачальник ПЭОФинансовый директорБюджет затрат на производствоНачальник ПЭОФинансовый директорБюджет управленческих расходовНачальник ПЭОФинансовый директорБюджет закупок материаловНачальник ПТОНачальник ОГМЗам. директора по общим вопросамБюджет инвестицийНачальник ПТОГлавный инженерБюджет доходов и расходовНачальник ПЭОФинансовый директорБюджет движения денежных средствНачальник ПЭОФинансовый директорПродолжение таблицы 7Прогнозный балансНачальник ПЭОФинансовый директорСпецифика производственного процесса в строительстве соответствует позаказному типу производства. Использовать традиционную систему бюджетирования, предполагающую формирование операционных и финансовых бюджетов на основе бюджета продаж, невозможно, поскольку нельзя с достаточной точностью определить, какая продукция, в каком объеме и в какие сроки будет реализована.Бюджет закупок материалов предназначен для определения затрат материалов, необходимых для выполнения производственной программы. Для определения объема закупок материалов на предстоящий бюджетный период необходимо знать объем производства внутри бюджета по месяцам.Таблица 8 – Примерный бюджет затрат на производство для ЗАО «Киришский домостроительный комбинат» на 2013 год, тыс.руб.Наименование материаловИтого к закупкеЦена за ед., руб.Затраты на закупку, тыс.руб.Металлоконструкции, т.1250,56000075030Металлопрокат, т767,772300017659М/к барьерного ограждения, пог.м.161236255844М/к перильного ограждения, т59,4700004158Алюминиевая опалубка монолитного домостроения, м22000648012960Шпунт, т9193200029408Цемент, т3681283810447Песок, м369002321601Щебень гранитный, м31047396010054Продолжение таблицы 8Щебень известкой, м316059896Бетон, м310351303231384Опорные части, шт.22850001870Опорные части РОЧ 25х20х6,2 – 0,8 шт.1244024284Пиломатериалы, м3134,94000539Мотопласт, м2103901651714Деф. шов «Маурер» ДС 160, пог. м.27656671773Деф. шов. «Маурер» ДС 240, т3085367,12561Кирпич красный, тыс. шт.405300212Сборный железобетон, м3100100001000Арматура, т.2308,82050047330Проволока вязальная, т334000102Высокопрочная арматура К-7, т24,8619600487ГСМ, л41727Запчасти, руб.25960Электроды, т1390,762900040332Блоки ячеистые, м350024501225Материалы для объекта №6, руб.12367Итого --378124В строительном бизнесе возможно получение авансов за продукцию, которая будет реализована в будущем. Эти поступления должны быть отражены по соответствующей статье в составе источников денежныхсредств при разработке бюджета.После разработки бюджета доходов и расходов ибюджета движения денежных средств составляется прогнозный баланс по укрупненной номенклатуре статей,отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. Прогнозный баланс дает возможность рассчитать большинство финансовых коэффициентов, необходимых не только для оценки финансовогоположения организации,но и для управления денежными потоками.Тщательная разработка и обоснование бюджетовне исключает необходимости уточнения их показателей. При изменении условий хозяйственной деятельности целесообразно оперативно скорректировать со ответствующие показатели, в противном случае бюджетирование становится формальным.Для контроля за исполнением бюджетов необходимо обеспечить сопоставимость их показателей с данными финансового и управленческого учета и отразитьвозникшие отклонения. Итоговая форма отчета об исполнении бюджета заполняется по истечении отчетногопериода (месяц, квартал, год) и используется для анализа отклонений. В отчете об исполнении бюджета сопоставляются фактические данные с плановыми закаждый месяц нарастающим итогом с начала года иданными предыдущего года. В результате анализаплан-фактных отклонений оценивается деятельностькаждого центра ответственности и его руководителя.Особое внимание уделяется показателям, которые имеют значительные отклонения от плановых.Внедрение системы бюджетирования позволяетповысить эффективность производства и конкурентоспособность строительных организаций. Анализ исполнения бюджетов обеспечивает прозрачность хозяйственной деятельности организации, что является важным условием увеличения ее инвестиционной привлекательности.ЗаключениеНи одно предприятие, будь то производственное, торговое или относящееся к сфере услуг, не является самодостаточным. Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т. д.). Осуществление закупок и снабжения — одна из основных функций в каждой организации.Термины «закупка» и «снабжение» почти взаимозаменяемы. В общем понимании термин «закупка» описывает процесс покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой товара. Иными словами, при использовании понятия «закупка» имеют в виду фактическую покупку. Термин «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т. д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно информирует поставщиков о необходимости поставки тех или иных материалов, производит обмен прав собственности на материалы, т. е. в первую очередь связано с обработкой информации. В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке логистического канала снабжение отправляет назад по каналу сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед — сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки.Снабжение важно также потому, что на него приходится значительная доля общих расходов. Типичный производитель тратит 60% на материалы, поэтому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже относительно небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.Следует отметить также, что снабжение по своим логистическим характеристикам существенно отличается от материально-технического обеспечения. На типичном производственном предприятии за поступление материалов и компонентов от внешних источников в нужное место и в нужное время отвечает снабжение, а обслуживание всех потребностей в перемещении материалов и полуфабрикатов внутри предприятия во время производственного процесса классифицируется как материально-техническое обеспечение.Высокие темпы роста строительного рынка в России, повышение требований к строительным организациям, увеличение конкуренции, желание заказчиков и инвесторов усилить контроль над реализацией строительных проектов ведет к необходимости увеличения прозрачности строительного бизнеса и автоматизации бизнес-процессов в строительстве. Современная строительная организация - сложный механизм, включающий в себя многогранный комплекс бизнес-процессов и множество участков учета.От эффективности системы снабжения строительного предприятия во многом зависит успешное выполнение производственной программы, а также достижение экономических показателей всего предприятия. Чем крупнее предприятие, тем более важной становится функция снабжения.Практика показывает, что в снабжении скрыто до 70% возможностей увеличения прибыли предприятия за счет сокращения издержек. Но для реализации этих возможностей нужны специальные инструменты.Для ЗАО «Киришский домостроительный комбинат» необходимо применять бюджетирование, которое давно стало одним из основных инструментов управления организацией и используется в качестве технологии финансового планирования. Основным документом системы бюджетированияявляется бюджетный регламент, в котором прописывается весь процесс планирования.Степень эффективности системы управления строительной компании обеспечивается путем стандартизации и управления и соблюдением принципов управления, закрепленных в соответствующих внутренних регламентах.При внедрении бюджетирования любая компания должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.Бюджетный регламент строительной компании – это совокупность документов и приказов, описывающих бюджетный процесс в компании.На этапе разработки бюджетного регламента необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования бюджетов различных ЦФО.Список использованной литературы1. Антошев В.А., Уварова Г.В. – Экономический советник менеджера. – Минск, 2003Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000.Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2001.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2003.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Фирма Гардарика, 2002.Герчикова И.П. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2002.Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: Банки и биржи, 2003.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: МНИИПУ, 2001.Думачев А.П. Эффективная система организации производства. – М.: Экономика, 2001.Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 2001.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2003.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2002.Керашев М.А. Экономика промышленного производства. – К., 2001.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.Ковалев В.В. Управление финансами: учебное пособие. – М.: ФБК-ПРЕСС 2001. – 160 с.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. –192 с.Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – СпБ.: ГМП «Формикс», 2003.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001.Майталь Ш. Экономика для менеджеров. – М.: Дело, 2001.Омаров А.А. Экономика производственного объединения, - М.: Экономика, 2001.Организационные структуры управления производством. / Под общ.ред. Б.З. Мильнера. – М.: Инфра-М, 2002.Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Менеджмент организации.– М.: ИНФРА-М, 2003.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2003.Соловьев Б.А. Маркетинг. – М.: Изд-во Рос.эконом. академия, 2003.Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2001.Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.ю: «Апалис», 2003.Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: Инфра-М, 2000.Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2001.Франчук В.И. Основы современной теории организации. – М.: Академия организационных наук, 2002.Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. /  Под ред. Е.С. Стояновой. – 4-е изд., перераб и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2003.Финансы предприятий. / Под ред. Е.И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Список литературы [ всего 35]

. Антошев В.А., Уварова Г.В. – Экономический советник менеджера. – Минск, 2003
1.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000.
2.Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2001.
3.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2003.
4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Фирма Гардарика, 2002.
5.Герчикова И.П. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, 2002.
6.Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: Банки и биржи, 2003.
7.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: МНИИПУ, 2001.
8.Думачев А.П. Эффективная система организации производства. – М.: Экономика, 2001.
9.Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2000.
10.Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 2001.
11.Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2003.
12.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2002.
13.Керашев М.А. Экономика промышленного производства. – К., 2001.
14.Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002.
15.Ковалев В.В. Управление финансами: учебное пособие. – М.: ФБК-ПРЕСС 2001. – 160 с.
16.Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. –192 с.
17.Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. – СпБ.: ГМП «Формикс», 2003.
18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2001.
19.Майталь Ш. Экономика для менеджеров. – М.: Дело, 2001.
20.Омаров А.А. Экономика производственного объединения, - М.: Экономика, 2001.
21.Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. – М.: Инфра-М, 2002.
22.Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.
23.Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Менеджмент организации.– М.: ИНФРА-М, 2003.
24.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: ООО «Новое знание», 2003.
25.Соловьев Б.А. Маркетинг. – М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2003.
26.Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2001.
27.Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.ю: «Апалис», 2003.
28.Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: Инфра-М, 2000.
29.Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2001.
30.Франчук В.И. Основы современной теории организации. – М.: Академия организационных наук, 2002.
31.Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. – 4-е изд., перераб и доп. – М.: Изд-во «Перспектива», 2003.
32.Финансы предприятий. / Под ред. Е.И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
33.Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001.
34.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002
35.Экономика предприятия. / Под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022