Вход

Управление карьерой как фактор повышения эффективности работы сотрудников ООО "Лазурит".

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 177001
Дата создания 2013
Страниц 96
Источников 45
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 340руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1.1 Научные подходы к изучению управления трудовой карьеры специалистов
1.2 Понятие, типы и классификация трудовой карьеры
1.3 Планирование карьеры и продвижение по службе как фактор успешного управления карьерой
Глава 2 Анализ управления персоналом
2.1.Общая характеристика компании ООО «Лазурит»
2.2. Организационная структура и управление в компании ООО «Лазурит»
2.3. Анализ процесса управления карьерой на предприятии
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ООО "Лазурит"
3.1 Рекомендации по совершенствованию управления карьерой ООО "Лазурит"
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Фрагмент работы для ознакомления

Наиболее эффективно проводить оценку персонала с момента его подбора в компанию.
Для повышения эффективности деятельности компании по работе с персоналом в целом и сделать его более систематизированным, в начале года было принято решение по работе над проектом: Разработка и внедрение системы подбора и развития персонала, а также оценки персонала.
Цель проекта по внедрению системы подбора и развития персонала:
Разработать и внедрить основные принципы кадровой политики по подбору и развитию персонала – как базы для регулярного кадрового менеджмента (системного управления персоналом).
Разработать и внедрить системный подход к процессу подбора и развития персонала в ООО «Лазурит».
Организационная структура проекта:
руководитель проекта – Генеральный директор
рабочая группа – коммерческий директор, менеджер по персоналу
Сроки: 01.06.13 – 31.012.13
Таблица 3.1. - Методики, технологии

п/п Методика, технология
(наименование или содержание) Предполагаемый источник получения методики, технологии (собственная разработка /управляющая компания/ сторонняя организация) 1 2 3 1. Разработка и внедрение политики управления персоналом. Разработка консалтинговая агентство 2. Разработка и внедрение системы подбора персонала. Разработка консалтинговая агентство 3. Разработка и внедрение принципов приёма и увольнения персонала Разработка консалтинговая агентство 4. Разработка и внедрение системы обучения и развития персонала. - разработка автора дипломного проекта
Деятельность компании в области профессионального обучения и развития персонала основывается на следующих принципах:
1.1. Основные принципы обучения и развития персонала в ООО «Лазурит»:
Актуальность: профессионального обучения и развития персонала в соответствии с планами стратегического развития компании;
Общедоступность: системы профессионального обучения и развития персонала компании;
Адекватность: выбор форм и методов обучения в соответствии со спецификой деятельности компании.
Непрерывность: процесс повышения квалификации сотрудников на протяжении всей деятельности в ООО «Лазурит»;
Опережающее обучение: процесс обучения на основе гибкого планирования и прогнозирования необходимых требований к уровню профессионализма персонала (исходя из стратегических целей ООО «Лазурит»);
Периодичность – каждый сотрудник проходит программу обучения не реже одного раза в полгода;
1.2. Работа по профессиональному обучению персонала компании проводится в соответствии с разработанной и утвержденной кадровой политикой ООО «Лазурит».
1.3. Работа по обучению и развитию персонала компании ООО «Лазурит»; организуется, и проводиться менеджером по персоналу совместно руководителями компании.
1.4. Работа по обучению и развитию сотрудников филиалов организуется, и проводиться менеджером по персоналу совместно руководителем.
Деятельность компании в области профессионального обучения и развития персонала осуществляется в рамках схемы 2.
Цель профессионального обучения персонала ООО «Лазурит»:
поддержание необходимого уровня квалификации персонала компании с учетом требований конкурентного рынка, компании и перспектив ее развития;
сохранение оптимального развития профессионального потенциала компании;
поддержание высокого профессионального уровня персонала и его знакомство с современными технологическими достижениями;
создание условий для профессионального роста, самореализации работников в условиях рыночной экономики на основе повышения мотивации к труду;
подготовка работника к ротационному перемещению.
Определение потребности в обучении.
Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей ООО «Лазурит» и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников.
1. Качественная (чему учить, какие навыки развивать);
2. Количественная (какое число сотрудников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена следующими методами:
Оценка информации о сотрудниках, имеющейся в службе персонала (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
Регулярная оценка рабочих результатов (оценка, аттестация). В ходе регулярной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и дефицитные стороны в работе конкретного сотрудника.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации.
Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе.
Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.
Предложения сотрудников.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.
Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала (изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования).
Уровни обучения и повышения квалификации в компании
В компании выявляются четыре уровня сотрудников, для которых организуется профессиональное обучение:
1. Первый уровень сотрудников компании:
Генеральный директор ООО «Лазурит»;
Коммерческий директор, директор филиала.
Второй уровень сотрудников:
Главный бухгалтер;
Начальники отделов.
Третий уровень:
специалисты по различным направлениям деятельности;
молодые специалисты.
Четвертый уровень:
Рабочие;
Служащие (секретарь, офис-менеджера);
молодые рабочие
В компании используется следующие форматы обучения:
1. Индивидуальное
2. Групповое
В компании выделяют 2 вида профессионального обучения персонала:
Внутреннее - на рабочем месте;
Внешнее - вне рабочего места.
В связи с тем, что в компании достаточно много, но хаотично велось обучение, как следствие, встает вопрос об оценки эффективности обучения персонала компании
1. В системе оценке эффективности обучения персонала компания целесообразно выделить следующие 5 уровней:
1.1.
Первый уровень оценки - оценка реакций участников программы, степень их удовлетворения, как содержанием программы, так и процессом обучения. Традиционной формой оценки реакции слушателей является итоговое анкетирование, однако, возможно и проведение индивидуальных интервью или группового обсуждения в конце программы. Такая оценка позволяет получить данные об успешности программы в глазах слушателей и выявить направления для ее совершенствования.
1.2.
На втором уровне оцениваются учебные результаты слушателей. Итоговый контроль знаний, умений и навыков может осуществляться в форме тестирования или экзамена, защиты проектов, решение конкретной ситуации, выполнения практического задания в близких к реальности условиях.
1.3.
Третий уровень оценки эффективности обучения - оценка применения полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте. Мониторинг изменений поведения в результате обучения, которые могут быть выявлены в ходе анкетирования слушателей и их делового окружения (менеджеров, коллег, подчиненных), в процессе регулярной аттестации или наблюдения на рабочем месте. Реальные изменения поведения требуют времени, поэтому данная оценка должна проводиться спустя некоторое время после окончания обучения, как правило, это несколько месяцев в зависимости от глубины ожидаемых изменений. Использование повторных обследований позволит выявить динамику и устойчивость изменений.
Рис.3.1. - Разработка и реализация процесса обучения в ООО «Лазурит»
Таблица 3.3.- Организация профессионального обучения в компании включает в себя следующие мероприятия
Мероприятие Содержание Документ Ответственный Сроки 1 2 3 4 5 Определение потребности в обучении - прояснения целей развития компании – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить); - определения, каким компетенциям* необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить);
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);
- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению; - планы обучения персонала компании ;

Менеджер по персоналу.
Непосредственный руководитель Сбор заявок на обучение сбор заявок на обучение от руководителей подразделений и сотрудников;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики; - формат заявки на обучение персонала Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу Составление сметы расходов на обучение - анализ предложения на рынке консалтинговых услуг;
- учет организационных расходов. Смета обучения Менеджер по персоналу;
Директор Определение типа, вида, формы и методов обучения персонала - определение целей обучения;
- предоставления различных программ обучения;
- выбор исполнителя, обучающей компании - программы обучения; Менеджер по персоналу.
Руководитель подразделения Составление сводного плана обучения персонала компания - корректировка планов обучения персонала подразделения;
- согласование плана обучения с руководителями подразделений.
Утверждение плана обучения генеральным директором Сводный план обучения персонала компании Менеджер по персоналу.
Руководители подразделений Формирование бюджета обучения - корректировка примерной сметы обучения персонала;
- утверждение бюджета генеральным директором Бюджет на обучение персонала Менеджер по персоналу,
Директор Реализация сводного плана обучения персонала - формирование групп обучения;
- ознакомление участников обучения с программой обучения;
организация помещения и т.д. Режим тренинга Менеджер по персоналу Оценка эффективности обучения оценка реакций участников программы (обратная связь от участников процесса обучения).
оценка учебных результатов слушателей.
оценка применения полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте.
о
ценка бизнес-результатов. Анкета;
Формат отчета от тренинговой компании Менеджер по персоналу
1.4.
Оценка бизнес-результатов - четвертый уровень оценки эффективности обучения. На этом уровне рассматриваются как конкретные производственные показатели, такие как затраты времени и ресурсов, производительность труда, улучшение качества продукции и снижение брака, так и успешность предприятия в целом. Эти изменения могут быть выявлены на основании анализа отчетной документации компании.
1.5.
Соотнесение затрат на обучение и стоимостного выражения вызванных им изменений может служить основой для расчета показателя возврата инвестиций в обучение, который выделяют в отдельный, пятый уровень оценки эффективность обучения. 
Измерение результатов обучения. А по итогам внешнего обучения консалтинговыми компаниями заполняется отчет о проведенном обучении .
Необходимо отметить, что затраты компании по реализации данного проекта достаточно высоки, в то же время если компания не уделит должного внимания системе профессионального развития и оценки персонала, то потери ее тоже сильно возрастут.
Цель проекта по оценке персонала:
Разработать и внедрить систему оценки персонала.
Организационная структура проекта:
руководитель проекта – Генеральный директор
рабочая группа – менеджер по персоналу, коммерческий директор
Сроки: 01.06.13 – 31.03.14
Оценка профессиональной компетентности персонала проводится в структурных подразделениях/филиалах ООО «Лазурит» в целях мониторинга и анализа состояния профессиональных знаний, умений, качеств персонала и разработки мероприятий по их развитию.
Таблица 3.4. - Методики, технологии

п/п Методика, технология
(наименование или содержание) Предполагаемый источник получения методики, технологии (собственная разработка /управляющая компания/ сторонняя организация) 1. Разработка формата «Профессионального портрета должности» Собственная разработка 2. Разработка системы оценки персонала: Положение по оценке
Технология оценочной процедуры
Форматы оценочных листов
Тесты собственная разработка
сторонняя организация 3. Разработка положения и методических основ по формированию программы обучения и развития персонала. собственная разработка
4. Разработка методик по оценке эффективности обучения. собственная разработка

Основные задачи оценки:
Предоставить возможность сотрудникам в процессе оценки понять структуру требований компании и получить обратную связь о степени собственного соответствия.
Оценить соответствие личных качеств, профессиональных навыков и знаний сотрудников требуемым компанией (согласно миссии, целями и задачам компании, стандартам и нормам, принятым в ООО «Лазурит»).
Определить области и направления развития сотрудников, оценить необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника.
Стимулировать рост профессиональной компетенции сотрудников.
В результате оценочных мероприятий определяется уровень профессиональной и управленческой (для руководителей) компетентности, потенциальных возможностей сотрудников, а также состояние кадрового ресурса компании в подразделении/филиале.
Оценка профессиональной компетентности сотрудников проводится по системе критериев.
Оценке подлежат все руководители и специалисты Компании.
Оценка профессиональной компетентности сотрудников проводится во всех структурных подразделениях и филиалах ООО «Лазурит».
Оценку проводит оценочная группа, которую приказом назначает директор филиала.
Контроль за соблюдением порядка проведения оценки сотрудников осуществляет генеральный директор. Методическую работу при проведении оценки, а также поддержку ее внедрения осуществляет менеджер по персоналу.
Этапы проведения оценки профессиональной компетентности
Оценка сотрудников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер:
- Очередная оценка штатных сотрудников Компании проводится 1 раз в год.
- Внеочередная оценка (повторная) в срок, назначенный оценочной группой или согласительной комиссией.
Порядок подготовки и проведения Оценки.
Подготовка к проведению оценки организуется отделом управления персоналом филиала в сотрудничестве со специалистами, руководителями отделов, филиалов и подразделений, в которых будет проводиться оценка. Три основных блока: подготовка, проведение и обратная связь по результатам, включают следующие мероприятия:
Решения, принимаемые по результатам оценки.
Руководитель структурного подразделения совместно с менеджером по персоналупринимает решение:
о признании соответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника требованиям, предъявляемым к сотруднику в данной должности;
о присвоении дополнительной категории (старший менеджер по продажам, ведущий менеджер по продажам).
о признании несоответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника, требованиям компании, рекомендовано обучение или перемещение (в другое структурное подразделение);
о необходимости профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника и определение средств достижения (возможные курсы, темы обучающих программ);
1. Подготовка:
Рис. 3.3. – Порядок подготовки и проведения оценки
2. Проведение (сбор информации):
Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.
3. Этап обратной связи по результатам.
Рис.3.4. Порядок проведения оценки.
Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается.
В случае несогласия сотрудника с результатами оценки и рекомендациями он может обратиться в согласительную комиссию, в состав которой входит менеджер по персоналу и претендовать на повторное проведение альтернативной оценки. При возникновении желания обратиться в согласительную комиссию сотрудник должен это сделать не позднее 1 месяца с момента получения результатов, обратившись менеджеру по персоналу.
В состав согласительной комиссии входят сотрудники, проводившие мероприятие по оценке (50%) и дополнительные эксперты (один из руководителей того же управленческого звена, что и непосредственный руководитель оцениваемого, и менеджер по персоналу). Назначается состав менеджером по персоналу, утверждается приказом об оценке профессиональной компетентности.
По итогам оценки деятельности сотрудников разрабатываются планы профессионального развития персонала и включает в резерв на выдвижение.
Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики ООО «Лазурит» как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку, ведеться поэтапно.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.
На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Второй этап - это определение требований к руководителям.
Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.
Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.
Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
- степени готовности кандидата.
Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.
Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.
План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.
Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.
Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.
Руководство объединения должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство объединения играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.
Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и директор по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.
Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей -стажировка, т.е. исполнение функций руководителя во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.
Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.
После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.
Заключительным этапом процесса подготовки резерва руководителей является назначение на должность.
В заключение хотелось бы отметить достоинства предлагаемых мероприятий:
1. Обучение персонала позволяет повышать квалификацию сотрудников и означает для них возможность показать лучшие результаты работы, чтобы развивать карьеру.
2. Разработана система оценки персонала, которая даст возможность оценить уровень компетенций сотрудника, результативность деятельности и определить кандидатов в кадровый резерв компании.
3.Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит выявленные во второй главе негативные моменты ,связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе.
Проведем предварительную оценку эффективности разработанных мероприятий.
Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2013 год. На начало периода текучесть равна 13% . На конец периода запланируем нижнюю границу нормативного уровня-3%.
Затраты на подбор персонала-8500 руб. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете , бегущую строку на телевидении. Затраты на новичка включают затраты на привлечение сотрудника, оснащение его корпоративной формой (продавец). В среднем затраты на новичка составляют 14500 тыс.руб. В нижеприведенной формуле: Зн- затраты на новичка, которые равны 14500 руб., Р- количество персонала –на 2013 год-83 человека, Кт- коэффициент текучести на начало и конец периода: его изменение, на начло периода 13%, на конец периода -3%, изменение равно 0,1.
Эт=Зн*Р* Δkтк=14500*83*0,1=120350 руб.
Затраты на адаптацию сложно выразить количественно, но в данном случае снижение потребности в адаптации новых сотрудников выразится и в экономическом эффекте, так как у стабильно работающего мотивированного коллектива выше производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обобщение материала в рамках данной дипломной работы позволяют выделить два основных вида карьеры:
Профессиональную, которая характеризуется тем, что конкретный специалист в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;
Внутриорганизационную , которая включает в себя последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в 2 основных направлениях:
вертикальное.
Горизонтальное
центростремительное
Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом предприятия ООО «Лазурит». Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.
По полученным данным проведенного исследования можно сделать вывод, что сотрудникам важно продвижение по службе и часть специалистов недовольна, что их не повысили в должности. 3 сотрудника не уверены, что хотят продолжить работу в компании. Эти факторы свидетельствуют о недостаточном внимании службы персонала к развитию карьеры.
Анализ вторичных данных выявил, что за последние три года не был повышен в должности ни один собственный сотрудник, вакансии закрывались со стороны. Планирование карьеры работников отсутствует, что влечет за собой недовольство сотрудников и их последующее увольнение.
Для построения системы управления карьерой предложен ряд мероприятий:
1. Обучение персонала позволяет повышать квалификацию сотрудников и означает для них возможность показать лучшие результаты работы, чтобы развивать карьеру.
2. Разработана система оценки персонала, которая даст возможность оценить уровень компетенций сотрудника, результативность деятельности и определить кандидатов в кадровый резерв компании.
3.Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит выявленные во второй главе негативные моменты ,связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе.
Предварительный эффект от уменьшения текучести равен 120,35 тыс.руб.
В целом, построение системы управления карьерой даст возможность не только повысить удовлетворенность персонала, но и получить экономическую выгоду в виде экономии средств от снижения текучести и роста производительности труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Барков С.А. Управление персоналом. М., 2006 – 243 с.
Бизюков И. В. Кадры. Подбор и оценка. М., 2006 – 214 с.
Бодалев, А.А., Рудкевич, Л.А. О содержательном наполнении понятия «карьера» и ее вариантах // Как становятся великими или выдающимися? М.: КВАНТ, 2007. – С. 3-57.
Большаков А.С. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. – 432 с.
Большой энциклопедический словарь М.: Большая энциклопедическая энциклопедия, 2007г. – 1632с.
Веснин В.Р., Основы менеджмента, Москва, 2006
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). М.: ИНФРА-М, 2006. – 428 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. М.: Гардарика, 2000. – 456 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. М.: Гардарика, 2003. – 288 с.: илл.
Воронова Э. Практика управления персоналом промышленных предприятий Ханты-Мансийского региона // Кадры, 2007, №7. – с.15-18
Галенка В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1994 – 256 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 562 с.
Гупалов В. К. Управление рабочим временем на предприятии. М., 1994 – 285 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. – 832 с.
Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Бином, 2007. – 456 с.
Дунаев О. И. Исмагилова Ф. С. Введение в теорию и практику управления персоналом. Учебное пособие. Екатеринбург: ИПК-УГТУ, 2001 – 145 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. М.: Центр, 2008. – 298 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 476 с.
Зайцев Г.Г., Файбулевич С. И. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). СПб., 2008 – 215 с.
Здравомыслов, А.Г., Рожин, В.Н., Ядов, В.А., Человек и его работа. – М.: Мысль, 1967. – С. 38.
Зеер, Э.Ф. Психология профессионального образования: Екатеринбург: Урал гос. проф.-пед. ун-та, 2000. – 397с.
Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. – С. 214-239.
Игнатов, В.Г., Белолипецкий, В.К., Понеделков, А.В. Профессионализм в системе госслужбы. Ростов н/Д.: МарТ, 2007. – 256 с.
Карданенаг Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 2008. – 424 с.
Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системой управления персоналом. М.: ГАУ, 1994 – 246 ч.
Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой персонала // Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2007. – С. 298-307.
Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 2007. – 288с.
Ларионова, Т.М. Квалификационно-должностное продвижение линейных руководителей на промышленном предприятии: Автореф. дис. … канд. эконом. наук. М., 2003. – 235с.
Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. М.: Юриспруденция, 2002.- 96 с.
Маркова, А.К. Психология профессионализма. М.: ВЛАДОС, 2006. – С. 123-127.
Матросов В.Л., Трайнев В.А., Трайнев И.В. Интенсивные педагогические и информационные технологии. Т.1.. М.: Прометей, 2000. – 368 с.
Могилевкин, Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. СПб.: Речь, 2007. – 336 с.
Мордвино С.К. Управление человеческими ресурсами / 17-модульная программа для менеджеров. М.: Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров., 2000 – 340 с.
Основы управления персоналом / Под ред. Б. М. Гишко.М., 2006 – 312 с.
Поленц, И.А. Инновации в управлении карьерой и оценка эффективности. // Российский менеджмент: традиции и современность: материалы научно-практической конференции / Уральский гуманитарный институт. – Екатеринбург, 2003. – С. 118-121.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2002. – 456 с.
Пряжников, Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. М.: Институт практической психологии; Воронеж: НПО МОДЭК. 2006. – 256 с.
Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т./ Пер. с англ. М.: Издатцентр, 2001. – 590 с.
Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128с.
Толковый словарь русского языка: 72500 слов и 7500 фразеологических выражений / Рос. АН, Ин-т рус. яз., Рос. фонд культуры. М.: Азъ, 1992. – 955с.
Турчинов, А.И. Отбор персонала и карьера госслужащего // Кадровый менеджмент: Научно-методическое пособие. М.: РАГС, 2007. – С. 46-65.
Управление организацией: Учебник / Под. Ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я Кибанова. М.: ИНФФА-М, 2007 – 512 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И., Практикум по курсу менеджмента: Тематический сборник проблемных вопросов, ситуационных задач, деловых и психологических игр, хозяйственных ситуаций, задачах и тестах: Учебное пособие. М., 1999. – 456 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. – С.148-180.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в анкете, ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.
Первая часть анкеты-оценка мотивационного профиля.
1.Проранжируйте по 10-балльной системе факторы,которые могут повысить производительность труда.
1)Хорошие шансы продвижения по службе.
2)Стабильный заработок.
3)Оплата,связанная с результатом труда(дифференцированная оплата).
4)Признание и одобрение со стороны руководства.
5)Работа,которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.
6)Сложная и трудная работа.
7)Работа,позволяющая думать самостоятельно.
8)Высокая степень ответственности.
9)Интересная работа,требующая творческого подхода.
10)Общение в коллегами,партнерами и клиентами.
2.Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы,которые делают работу привлекательной.
1)Работа без большого напряжения и стресса.
2)Удобное расположение офиса.
3)Отсутствие на рабочем месте шума и загрязнений.
4)Работа с людьми,которые мне нравятся.
5)Хорошие отношения с непосредственным начальником.
6)Достаточная информация о том,что вообще происходит в компании.
7)Стабильная работа без угрозы увольнения.
8)Гибкий график.
9)Справедливое распределение объемов работы.
10)Дополнительные льготы (опишите их).
3.Выберите условия,которые вам не нравятся в вашей работе,оцените их по 10-тибалльной систме.
1)Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.
2)Мой заработок обычно ниже,чем у других работников,выполняющих такую же работу.
3)Мне часто поручается выполнять большие задания,делать менее престижную работу,чем другим работникам с аналогичными обязанностями.
4)Я редко выполняю работу,соответствующую моей квалификации.
5)Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы(праздниках,посещениях спортивных и иных мероприятий).
6)Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации.
7)У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации,необходимым для работы.
8)Меня давно не повышали в должности.
9)Мне давно не повышали заработную плату.
10)У нас в компании (отделе) плохая психологичская атмосфера.
4.Напишите другие,важные для вас условия работы___________________
5.Отметьте,пожалуйста то утверждение,которое соответствует вашей позиции.
1)Я удовлетворен работой в компании и не хотел бы менять место работы.
2)Я удовлетворен работой в компании,но хотел бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.
3)Я не удовлетворен работой,но не хотел бы менять место работы.
4)Я не удовлетворен работой и хотел бы сменить место работы.
5)Я не задумывался над этим вопросом.
Вторая часть анкеты-оценка мотивационной среды.
Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы применительно к нашей компании: от «0» (полностью отсутствует) до «10» (полностью соответствует).
1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. Система контроля и анализа обеспечивает объективную оценку результатов работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Вознаграждения соответствуют результатам труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. Вознаграждения являются своевременными 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Достижение ожидаемых результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Если Вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество ________________________________________________________________________
Спасибо за Ваши ответы!
2
2
96
Пятый этап.
Работа с линейными руководителями высшег

Список литературы [ всего 45]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Барков С.А. Управление персоналом. М., 2006 – 243 с.
2.Бизюков И. В. Кадры. Подбор и оценка. М., 2006 – 214 с.
3.Бодалев, А.А., Рудкевич, Л.А. О содержательном наполнении понятия «карьера» и ее вариантах // Как становятся великими или выдающимися? М.: КВАНТ, 2007. – С. 3-57.
4.Большаков А.С. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. – 432 с.
5.Большой энциклопедический словарь М.: Большая энциклопедическая энциклопедия, 2007г. – 1632с.
6.Веснин В.Р., Основы менеджмента, Москва, 2006
7.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). М.: ИНФРА-М, 2006. – 428 с.
8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. М.: Гардарика, 2000. – 456 с.
9.Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. М.: Гардарика, 2003. – 288 с.: илл.
10.Воронова Э. Практика управления персоналом промышленных предприятий Ханты-Мансийского региона // Кадры, 2007, №7. – с.15-18
11.Галенка В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1994 – 256 с.
12.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 562 с.
13.Гупалов В. К. Управление рабочим временем на предприятии. М., 1994 – 285 с.
14.Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. – 832 с.
15.Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Бином, 2007. – 456 с.
16.Дунаев О. И. Исмагилова Ф. С. Введение в теорию и практику управления персоналом. Учебное пособие. Екатеринбург: ИПК-УГТУ, 2001 – 145 с.
17.Дуракова И.Б. Управление персоналом. М.: Центр, 2008. – 298 с.
18.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 476 с.
19.Зайцев Г.Г., Файбулевич С. И. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). СПб., 2008 – 215 с.
20.Здравомыслов, А.Г., Рожин, В.Н., Ядов, В.А., Человек и его работа. – М.: Мысль, 1967. – С. 38.
21.Зеер, Э.Ф. Психология профессионального образования: Екатеринбург: Урал гос. проф.-пед. ун-та, 2000. – 397с.
22.Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. – С. 214-239.
23.Игнатов, В.Г., Белолипецкий, В.К., Понеделков, А.В. Профессионализм в системе госслужбы. Ростов н/Д.: МарТ, 2007. – 256 с.
24.Карданенаг Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 2008. – 424 с.
25.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системой управления персоналом. М.: ГАУ, 1994 – 246 ч.
26.Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой персонала // Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2007. – С. 298-307.
27.Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 2007. – 288с.
28.Ларионова, Т.М. Квалификационно-должностное продвижение линейных руководителей на промышленном предприятии: Автореф. дис. … канд. эконом. наук. М., 2003. – 235с.
29.Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. М.: Юриспруденция, 2002.- 96 с.
30. Маркова, А.К. Психология профессионализма. М.: ВЛАДОС, 2006. – С. 123-127.
31.Матросов В.Л., Трайнев В.А., Трайнев И.В. Интенсивные педагогические и информационные технологии. Т.1.. М.: Прометей, 2000. – 368 с.
32. Могилевкин, Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. СПб.: Речь, 2007. – 336 с.
33.Мордвино С.К. Управление человеческими ресурсами / 17-модульная программа для менеджеров. М.: Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров., 2000 – 340 с.
34.Основы управления персоналом / Под ред. Б. М. Гишко.М., 2006 – 312 с.
35.Поленц, И.А. Инновации в управлении карьерой и оценка эффективности. // Российский менеджмент: традиции и современность: материалы научно-практической конференции / Уральский гуманитарный институт. – Екатеринбург, 2003. – С. 118-121.
36.Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2002. – 456 с.
37. Пряжников, Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. М.: Институт практической психологии; Воронеж: НПО МОДЭК. 2006. – 256 с.
38.Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т./ Пер. с англ. М.: Издатцентр, 2001. – 590 с.
39.Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128с.
40. Толковый словарь русского языка: 72500 слов и 7500 фразеологических выражений / Рос. АН, Ин-т рус. яз., Рос. фонд культуры. М.: Азъ, 1992. – 955с.
41. Турчинов, А.И. Отбор персонала и карьера госслужащего // Кадровый менеджмент: Научно-методическое пособие. М.: РАГС, 2007. – С. 46-65.
42.Управление организацией: Учебник / Под. Ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.
43.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я Кибанова. М.: ИНФФА-М, 2007 – 512 с.
44.Уткин Э.А., Кочеткова А.И., Практикум по курсу менеджмента: Тематический сборник проблемных вопросов, ситуационных задач, деловых и психологических игр, хозяйственных ситуаций, задачах и тестах: Учебное пособие. М., 1999. – 456 с.
45.Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. – С.148-180.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.0053
© Рефератбанк, 2002 - 2024