Вход

Особенности управления малым предприятием

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 176978
Дата создания 2013
Страниц 96
Источников 67
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 340руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления малым предприятием
1.1. Сущность малого предприятия, особенности управления
1.2. Значение малого бизнеса в экономике России
1.3.Зарубежный опыт управления малым предприятием
2. Анализ организации управления малым предприятием
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ управления предприятием ИП «Павлов П.И.»
2.3. Проблемы управления малым предприятием
Глава 3. Совершенствование менеджмента малого предприятия и оценка ее эффективности
3.1. Совершенствование управления малым предприятием
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий для предприятия ИП «Павлов П.И.»
3.3. Перспективы развития малого предпринимательства в России
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

И.»Оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи: координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса. Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов. Организационные структуры предприятий, схожих по размерам, сферам деятельности и т.п., также достаточно похожи.При этом на генеральном директоре лежит слишком большая ответственность за достижение практически всех целей предприятия, что не является правильным и эффективным. Поэтому необходимо пересмотреть структуру предприятия с целью передачи части ответственности директора на соответствующих сотрудников.Для полноценной функциональной работы не хватает дополнительных звеньев: - Заместителя либо помощника генерального директора по стратегическому и маркетинговому планированию, так как в настоящее время такая работа практически не ведется;- выделение отдельной службы закупки и доставки товаров;- выделения в системе бухгалтерского учета системы управленческого учета для сбора и анализа данных для принятия управленческих решений.Для постановки системы стратегического управления предприятиям необходимо ввести должность заместителя директора по стратегическим вопросам, в чьи обязанности будет входить:- сбор и анализ информации для стратегического планирования на предприятии и принятия соответствующих управленческих решений;- разработка стратегии предприятия совместно с директором и ведущими специалистами, включая маркетинговую стратегию.Для совершенствования коммерческой деятельности необходимо создание коммерческого отдела, выполняющего функции поиска и закупки товаров, разработки маркетинговой стратегии предприятия и других заявленных целей.Для обеспечения системы управления оперативной учетной информацией необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика.Поэтому необходимо перестроить организационную структуру ИП ПАВЛОВ П.И. следующим образом (рисунок 3.2). Данная структура остается линейно-функциональной, но введение новых должностей и поиск соответствующих сотрудников приведет к повышению эффективности управления магазином.Рисунок 3.2 – Оптимизированная организационная структура ИП ПАВЛОВ П.И.Часть полномочий генерального директора по разработке стратегии и обеспечению стратегического управления и маркетинговых задач предприятия перекладывается на заместителя - коммерческого директора, в том числе разработка плана маркетинговых мероприятий на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Грамотное, профессиональное выполнение аналитической функции маркетинга в рамках мониторинга внешней среды и проведения маркетинговых исследований выводит предприятие в такие стратегические зоны хозяйствования в условиях конкурентного рынка, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью, то есть обеспечивает преуспевающую позицию. Также предлагается переквалифицировать бухгалтера для выполнения аналитических функций, что потребует постановки системы управленческого учета на предприятии. Создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения. В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рисунке 3.3. Рисунок 3.3 – Построение системы управленческого учета в ИП ПАВЛОВ П.И.Из рисунка видно, что в основе управленческого учета лежат три источника: Технология бизнеса в целом; Учетная политика предприятия и правила бухучета;Нормативная база конкретного вида бизнеса.На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных с учетом конкретной управленческой задачи.После завершения процесса формирования управленческого учета формируется "внешний интерфейс управленческого учета", состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем (трех составных частей): учета затрат (интерфейс с финансами) показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом) управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений) При этом на предприятии большое место в управленческом учете занимает система учета затрат, т.е. формируются, прежде всего, данные об издержках производства.В дальнейшем возможно построение организационной структуры магазина не на линейно-функциональной, а на дивизиональной основе, предполагающую разделение персонала магазина не по сменам, а по ассортиментным группам. ИП ПАВЛОВ П.И., проведя запланированные мероприятия по изменению организационной структуры, маркетинговой политики и стратегии деятельности, получит в течение 2 лет большой эффект, в виде улучшения соотношения затрат и выручки, и повышения рентабельности деятельности как результата улучшения системы управления.Для формирования эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников в рамках выбранной общей стратегии ИП ПАВЛОВ П.И. необходимо вести работу по следующим направлениям:- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;- профилактика конфликтных ситуаций;- разработка системы поощрений сотрудников.Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;и др.Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в ИП ПАВЛОВ П.И.. Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (таблица 3.4). Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками.Таблица 3.4 - Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в ИП ПАВЛОВ П.И.Элемент стимулированияСреднее значение оценки по пятибалльной шкалеРуководителиСотрудники1. Решение социальных проблем:4,54,52. Содержание труда 4,53,53. Объективность оценки труда 4,04,04. Заработная плата, материальные поощрения4,02,85. Перспективы роста 3,52,76. Отношения в коллективе 4,54,57. Условия труда 4,54,08. Стиль и методы работы руководства 4,53,59. Информированность работников4,53,0Средний балл4,33,6Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников. На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 3.4.Рисунок 3.4 - Результаты ответа сотрудников ИП ПАВЛОВ П.И. на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», % Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И только 37% считают действия по мотивации и стимулированию со стороны руководства успешными.Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рисунке 3.5, при этом следует отметить , что в основном называли 2-3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100 %. Рисунок 3.5 - Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных. Здесь предлагается выполнить следующие мероприятия:Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле.2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в отеле, затем по 1 % за каждый последующий год;-коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т.е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;-премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения (порядка 5 %), предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий покупателей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.Рассчитаем предположительный эффект от внедрения данных мероприятий в деятельность ИП ПАВЛОВ П.И. (таблица 3. 5).Затраты:- заработная плата вновь принимаемых сотрудников ориентировочно составит 960 000 руб./год- установка 1С: Управляющий Стандарт = 21 500 руб.- проведение ежегодного тренинга для персонала – 35 000 руб.- затраты на новую систему оплаты труда составят 5 % от ФОТ , т.е. 234000 руб.Итого затрат на мероприятия – 1 250 500 руб. в год, из них разовые затраты 21500 руб. Планируемый рост выручки – 15 % в год. Расчет привлекательности мероприятий проведен в таблице 3.5Таблица 3.5 – Расчет показателей привлекательности мероприятий, тыс. руб.Показатель2012После внедренияОтклонениепроизводствоторговляИтого+/-%Валовой доход3464,9011322,6614787,5617005,692218,1315,00Расходы2410,9010072,8712483,7713734,271250,5010,02Прибыль1054,001249,792303,793271,42967,6342,00Рентабельность продаж30,4211,0415,5819,243,6623,48Рентабельность затрат43,7212,4118,4523,825,3729,07Из таблицы видно, что при данных условиях ИП ПАВЛОВ П.И. повышает общую рентабельность собственной деятельности с 15,58 % в 2012 году до 19,24 % в 2013 году, что говорит о результативности и эффективности предлагаемых мероприятий. Таким образом, разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы управления ИП ПАВЛОВ П.И. является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию выйти улучшить все показатели коммерческой деятельности. 3.3. Перспективы развития малого предпринимательства в РоссииМалый бизнес является одним из основных факторов развития для экономики многих зарубежных стран, но, к сожалению, малый бизнес в Российской Федерации делает только первые шаги. Несмотря на то, что многие малые предприятия в России не могут просуществовать и двух лет, перспективы малого бизнеса в России выглядят весьма оптимистично.Правительство Российской Федерации предпринимает множество мер, которые должны помочь встать на ноги начинающим предпринимателям. Одним из направлений работы государственных и местных органов власти является снятие административных барьеров и выделение денежных средств на развитие малого бизнеса.Несмотря на то, что многие россияне предпочитаю работать в крупных корпорациях, некоторые граждане пробуют отправиться в «одиночное плаванье»,  создав собственное малое предприятие, которое вполне может стать успешным.Перспективы развития малого бизнеса в России  лучше видны в крупных городах. Сфера услуг остается тем рынком, на котором достаточно свободных ниш. Также стоит отметить, что  многие люди, потерявшие работу в кризис, часто стараются найти возможность открыть собственное дело. Многие предприятия, которые не смогли выдержать натиска финансового кризиса, вынуждены очень дешево сдавать свои помещения и распродавать оборудование, что позволяет начинающим бизнесменам довольно быстро открыть собственное дело.Перспективы малого бизнеса в России могут открыться в самых неожиданных областях, например, известны случаи, когда люди открывали ателье по пошиву одежды для домашних животных, которые приносили довольно приличную прибыль, хотя, казалось бы, данное предприятие больше напоминало авантюру.Развитие малого бизнеса довольно часто упирается в невозможность сбыта своей продукции, поэтому, рассматривая перспективы малого бизнеса в России, связанного с производством  продукции, необходимо рассматривать, прежде всего,  рынки сбыта. Продукция многих производителей  не может  попасть на полки супермаркетов не из-за низкого качества, а из-за довольно высоких аппетитов ритейлеров, которые хотят извлечь как можно больше прибыли.  Для того чтобы поддержать малый и средний бизнес, многие региональные власти открывают специализированные ярмарки или магазины, где частные предприниматели могут реализовать свою  продукцию. Перспективы малого бизнеса в России в большей степени зависят от законопроектов, которые принимаются органами государственной и муниципальной власти. Некоторые малые предприятия вынуждены значительно повышать цены на свои товары и услуги или закрывать собственный бизнес из-за введения новых налогов, или требований лицензирования, благодаря которым частное предпринимательство становится нерентабельным.Франчайзинг в России - явление относительно новое, и в русском языке не существует общепринятой терминологии для описания данной деятельности. Сам термин "франчайзинг" происходит от французского слова franchise (льгота, привилегия), которое в первоначальном значении вошло в экономическую лексику, в том числе и отечественную, еще до того, как заговорили о франчайзинге. В английском языке в XX веке от термина franchise были образованы производные слова для обозначения понятий, связанных с новым явлением предпринимательской деятельности: franchising, franchiser, franchisee. [43, с.132]Франчайзинг – система договорных отношений между крупной и мелкой фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование[10, с. 52]. Малая фирма обязуется иметь деловые контакты только с данной крупной фирмой, вести бизнес по ее правилам и перечислять определенную долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы. Франчайзинг интегрирует элементы аренды, купли-продажи и представительства. Сторонами договора франчайзинга являются франчайзер (крупное предприятие) и оператор (малое предприятие). Оператор выплачивает единовременный взнос за право пользования на рынке именем и торговой маркой франчайзера, а затем выплачивает ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда не является полным владельцем товарного знака, а просто имеет право использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов. Суммы этих взносов оговариваются во франчайзинговом договоре (контракте) и являются предметом переговоров. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) позволяет соответствующему предпринимателю вести свой бизнес успешно, даже не имея предварительного опыта, знаний или обучения в данной области.Различают франчайзинг[38, с. 143]:товарный – способ ведения бизнеса, при котором операторы покупают право на продажу товаров с ее торговой маркой (продажа автомобилей, бензоколонки).производственный – когда мелкая фирма включается в полный цикл хозяйственной деятельности крупной корпорации, выполняя равные с ней требования (общественное питание, бытовое обслуживание, услуги).деловой – франчайзер продает лицензию на право продажи продуктов и оказании услуг под именем франчайзера[31, с. 98]:Отношения между франшизодателем и франшизополучателем принципиально отличаются от обычных деловых отношений в компаниях, поскольку франчайзинг, являясь партнерским бизнесом, предполагает длительное взаимозависимое партнерство. При этом положение партнеров во франшизном предприятии неравноправное. Взаимоотношения сторон изменяются во времени: в начальной стадии держатель франшизы сильнее зависит от головной компании, но по мере накопления опыта, приобретения знаний и навыков его зависимость значительно ослабевает.Поскольку поддержание положительного имиджа торговой марки и франчайзинговой системы в целом имеет первостепенное значение для франчайзинга, особая роль отводится контролю качества товаров и услуг, предоставляемых франшизными предприятиями.В целом ответственность за успешное развитие франшизной системы лежит на обоих партнерах. Однако ведущая роль принадлежит головной компании, и именно она должна стремиться создать доверительный рабочий климат, который поможет франшизополучателю почувствовать себя причастным к единой структуре франшизной системы. От владельца франшизы требуется работать с полной отдачей, соблюдая все требования франчайзинговой системы. Те партнеры, у которых в рамках данной системы складываются гармоничные отношения, как правило, и становятся самыми успешными франчайзинговыми предпринимателями.У франчайзера и франчайзи существуют четкие обязанности. Только взаимное соблюдение этих обязанностей дает возможность достичь взаимовыгодного сотрудничества, что прописывается во франчайзинговом договоре [12, с. 44].Существуют несколько положений, которые могут быть включены в договор. Вот некоторые из них[19, с. 214]:Поставки. Франчайзинговый договор может включать положения, оговаривающие, как франчайзи осуществляет поставки. Франчайзи может быть обязан производить поставки только от одобренных франчайзером поставщиков.Прекращение действия договора. Франчайзинговый договор должен содержать детальное описание прекращения взаимоотношений между франчайзером и франчайзи, которое может возникнуть в результате продажи предприятия, прекращения договора из-за серьезного нарушения обязанностей одной из сторон или из-за смерти франчайзера или франчайзи. Любое из этих событий влечет за собой серьезные последствия, и поэтому они должны быть детально оговорены в договоре.Термин "франчайзинг" в российском законодательстве отсутствует. В России франчайзинг носит название "коммерческая концессия". Договор коммерческой концессии регулируется гл. 54 ГК РФ[1, с. 341].По договору коммерческой концессии одна сторона (правообладатель) обязуется предоставить другой стороне (пользователю) за вознаграждение на срок или без указания срока право использовать в предпринимательской деятельности пользователя комплекс принадлежащих правообладателю исключительных прав, включающий право на товарный знак, знак обслуживания, а также права на другие предусмотренные договором объекты исключительных прав, в частности на коммерческое обозначение, секрет производства (ноу-хау) (п. 1 ст. 1027 ГК РФ). Сторонами договора коммерческой концессии (правообладателями и пользователями) являются только коммерческие организации и граждане, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.Договором коммерческой концессии может быть предусмотрено право пользователя разрешать другим лицам использование предоставленного ему комплекса исключительных прав или части этого комплекса на условиях субконцессии, согласованных им с правообладателем либо определенных в договоре коммерческой концессии (п. 1 ст. 1029 ГК РФ).Стороны устанавливают в договоре порядок определения вознаграждения. Оно может быть в виде фиксированного разового платежа (паушальный платеж) или периодических платежей (роялти), отчислений от выручки, наценки на оптовую цену товаров, передаваемых правообладателем для перепродажи, или в иной форме, предусмотренной договором.Таким образом, целый ряд положений ГК РФ вполне соответствует международным критериями, на основании которых выделяются отношения франчайзинга.Преимущества франчайзинга[27, с. 87]а) для малого бизнесаналичие известного имиджа фирмы, гарантирующего признание потребителямименьший объем капиталовложенийвозможность ведения собственного бизнеса даже при малом опытегарантия постоянной помощи в маркетинге, управлении, исследованияхвозможность обучаться ведению дела по схеме, эффективность которой уже проверена на практике.б) для крупного бизнесакорпорации расширяют сбыт продукции, проникая на самые отдаленные рынки, не затрачивая средств на выстраивание собственной сети и реализацию товаров и услугпривлечение дополнительного капитала за счет средств мелких предпринимателейконтроль за качеством продукции, производимой оператором.Таким образом, особенности малого предпринимательства определяют взаимовыгодное сотрудничество с ними крупных предприятий форме франчайзинга. Малые предприятия получают необходимые ресурсы для успешного ведения бизнеса, а крупные получают дополнительный доход и расширение рынка.ЗаключениеРыночная экономика и развитие рыночных механизмов предполагает функционирование различных форм предпринимательской деятельности, особенно это касается малых форм бизнеса. Таким формы наиболее развиты в сфере услуг и торговле. Следовательно, необходимо искать и находить такие способы организации отдельных элементов малого бизнеса, которые бы обеспечивали развитие малых предприятий в России.Для этого в работе была изучена система государственного регулирования и поддержки малого предпринимательства в России. Регулирование и поддержка малого бизнеса заключается в стимулировании предпринимательской активности общества со стороны государства в соответствии с определенными целями и направлениями осуществления поддержки. Определение целевых ориентиров поддержки и развития малого предпринимательства исходит из необходимости сочетания интересов, как государства, так и малого бизнеса с учетом текущего состояния экономики страны. Для обеспечения государственной поддержки малого предпринимательства разработан ряд законодательных актов, регламентирующих деятельность малых предприятий и определяющих возможность льготирования. Также был изучен зарубежный опыт организации и управления малым бизнесом в странах Европы, Америки и Азии.Во второй главе работы был проведен анализ эффективности системы управления объекта исследования – ИП Павлов П.И. Предприятие занимается как производством (лесозаготовка и лесообработка), так и торговлей продовольственными и непродовольственными товарами (магазин). Результаты деятельности предприятия показывают растущую эффективность хозяйственной деятельности. Система управления предприятием при этом, как показал проведенный анализ, недостаточно эффективна. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом. что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т.е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам.На основании проведенного анализа в третьей главе работы было предложено:В качестве рекомендаций по повышению эффективности системы управления был проведен анализа возможных стратегий развития предприятия, и был сделан вывод, что при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.Для ИП ПАВЛОВ П.И. основными функциональными стратегиями являются:- маркетинг-менеджмент (управленческая) – увеличение доли рынка на 10-15 % за 3 года;- производственная – достижение оптимального соотношения цены, затрат и качества услуг;- кадровая – создание эффективной системы развития и стимулирования персонала;- финансовая – достигнуть среднеотраслевого уровня рентабельности (20 %) за счет опережающего роста выручки над затратами.На основании данных стратегий было построено дерево целей предприятия. Анализ соответствия организационной структуры предприятия заявленным целям выявил сильную перегрузку директора по решению стратегических задач, отсутствие системы маркетингового планирования и другие проблемы. В результате было предложено следующее изменение организационной структуры: - для постановки системы стратегического управления предприятиям необходимо ввести должность заместителя директора по стратегическим вопросам,- для совершенствования коммерческой деятельности необходимо создание коммерческого отдела, выполняющего функции поиска и закупки товаров, разработки маркетинговой стратегии предприятия и других заявленных целей;- для обеспечения системы управления оперативной учетной информацией необходимо ввести должность бухгалтера-аналитика, что предполагает постановку систему управленческого учета в ИП ПАВЛОВ П.И..Данная структура остается линейно-функциональной, но введение новых должностей приведет к повышению эффективности управления магазином, так как часть полномочий генерального директора по разработке стратегии и обеспечению стратегического управления и маркетинговых задач предприятия перекладывается на заместителя - коммерческого директора, в том числе разработка плана маркетинговых мероприятий на целевом рынке, охватывающего использование всех составляющих комплекса маркетинга (продукт, цена, распределение, стимулирование), в соответствии с принятыми стратегическими решениями, а первичная аналитическая работа будет вестись специально подготовленным специалистом.Для формирования эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников в рамках выбранной общей стратегии ИП ПАВЛОВ П.И. необходимо вести работу по следующим направлениям:- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии, для чего предложена специальная программа;- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой и профилактика конфликтных ситуаций путем периодических опросов для изучения данных параметров организации. Пример такого опроса проведен в рамках данного исследования и показал, что на предприятии мало уделяется внимание вопросам стимулирования и мотивации сотрудников к результативной работе.;- разработка системы поощрений сотрудников, в рамках которой предложено изменение системы оплаты труда на более привязанную к достигнутым результатам, учитывающую стаж работы в ИП ПАВЛОВ П.И., выполнение плановых показателей и другие аспекты. Предложена система стимулирующих выплат, которые увеличат ФОТ примерно на 5 %, но принесут результат в виде повышенной результативности работы сотрудников.Проведенный расчет экономической эффективности предложенных мероприятий показал, что у ИП ПАВЛОВ П.И. достаточно собственных средств для их проведения, а в результате их внедрения рентабельность деятельности повысится с 15,58 до 19,24 %, что говорит о результативности и эффективности предлагаемых мероприятий. Разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы управления ИП ПАВЛОВ П.И. является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию выйти улучшить все показатели коммерческой деятельности. Одной из перспективных форм организации малого бизнеса является франчайзинг как эффективный инструмент поддержки и ведения малого туристического бизнеса за счет использования преимуществ крупных компаний. Как показывает зарубежная и отечественная практика, главное преимущество франчайзинга – снижение количества рисков, поэтому в промышленно развитых странах франшизными типами бизнеса в основном занимаются физические лица и малые предприятия, которые экономически активны и сами непосредственно участвуют в управлении своими точками (даже если их несколько). Франчайзинг в настоящее время получает все большее распространение в России и нуждается в выработке комплексного знания о нем. Таким образом, заявленная в работе цель достигнута, все задачи выполнены, а практически рекомендации могут быть применены не только на анализируемом предприятии, но и на других подобных предприятиях, что повышает практическую значимость исследования.Список использованной литературыТрудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)Афонин Ю.А., Жабин А.Г., Панкратов А.С. Социальный менеджмент: учебник. – М.: МГУ, 2004. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: "Гардарика", 2006.Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2009.-527 c.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций. – Источник - http://www.aup.ru/books/m26/3.htmГончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.Грязнова А.Г., Джиджолия А.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: 2008. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.Гуляева Н.П. Задачи социального менеджмента. Источник - http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtmlДятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlИванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. - № 5. С. 42-46Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. - № 8Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2007. - №12Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль – СПб.: Питер, 2008. - 464 с.Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес, 2009Логачев В.А. Тенденции и условия процесса институционализации социальных функций современного российского менеджмента: автореферат дис. ... кандидата социологических наук. - Волгогра

Список литературы [ всего 67]

Список использованной литературы
1.Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)
2.Афонин Ю.А., Жабин А.Г., Панкратов А.С. Социальный менеджмент: учебник. – М.: МГУ, 2004.
3.Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: Инфра-М, 2007.
4.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.
5.Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.
6.Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М.: "Гардарика", 2006.
7.Виханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2009.-527 c.
8.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.
9.Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
10.Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.
11.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: конспект лекций. – Источник - http://www.aup.ru/books/m26/3.htm
12.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2007
13.Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методический комплекс). – М.: МИЭМП, 2010.
14.Грязнова А.Г., Джиджолия А.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: 2008.
15.Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.
16.Гуляева Н.П. Задачи социального менеджмента. Источник - http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtml
17.Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник - http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtml
18.Иванова Т.С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст.81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. - № 5. С. 42-46
19.Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008
20.Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2007, № 28.
21.Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. - № 8
22.Колотвина Л.Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». – 2007. - №12
23.Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль – СПб.: Питер, 2008. - 464 с.
24.Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим - М.: Олимп-Бизнес, 2009
25.Логачев В.А. Тенденции и условия процесса институционализации социальных функций современного российского менеджмента: автореферат дис. ... кандидата социологических наук. - Волгоград, 2006.
26.Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 363 с.
27.Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие.- М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007.
28.Лютов Н.Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. - № 5. С. 24-47
29.Максименко Г. Б.Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.
30.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 с
31.Менеджмент организации. Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006.
32.Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2008.
33.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., Вильямс, 2009. - 665
34.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008.
35.Моргунов Е. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008
36.Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.html
37.Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? – Источник - http://www.hrm.ru
38.Научные школы социального менеджмента Источник - http://agina.ru/c2746.html
39.Никифорова Е. Корпоративные мероприятия. Без потерь?!http://www.hr-portal.ru/article/korporativnye-meropriyatiya-bez-poter
40.Огарков А.А. Управление организацией: учебник - М.: Эксмо, 2006.
41.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 372 с.
42.Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.
43.Петросов А.А. Стратегическое планирование: Учебное пособие.- М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2006.
44.Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л.Полукаров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008.
45.Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 303 с.
46.Разработка должностных инструкций/ Империя кадров - http://www.imperia.ru/ru/instruct/
47.Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. – М.: Диалектика, 2007
48.Ролевой аспект взаимодействия человека и организации. Источник - http://www.market-pages.ru/problemimenedg/17.html
49.Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2008 - № 1.
50.Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Х. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2007
51.Селезнев Д.С. Как планировать корпоративную культуру http://www.hr-portal.ru/article/kak-planirovat-korporativnuyu-kulturu
52.Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2007.
53.Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. -- 2007. -- № 3. -- С.57-61.
54.Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2007.
55.Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. – М.: Ультра, 2007. – 382 с.
56.Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: «Тандем», 2008.
57.Сущность и функция стратегического планирования. Источник - http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html
58.Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА – М, 2008. – 302 с.
59.Франчук В.И. Социальное управление: самоуправление, менеджмент и политическое руководство: к 6-ым Афанасьевским чтениям / В. И. Франчук. - Москва: Спутник+, 2007.
60.Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21
61.Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.
62.Черняева Д.В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. - № 5. С. 31-33
63.Чуева Л. Н. Экономика фирмы. - М. : Дашков и К°, 2010. - 415 с.
64.Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39
65.Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2007. - № 10.
66.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 303 с.
67.Щиборщ К.В. Разработка стратегии развития промышленной компании // «Экономика и коммерция». – 2009 г. - № 4. – С. 21-29
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00544
© Рефератбанк, 2002 - 2024