Антикризисный консалтинг за рубежом

Содержание
Введение
1.Антикризисный консалтинг и его место в практике корпоративного управления в развитых странах
1.1.Понятие антикризисного консалтинга за рубежом
1.2.Система антикризисного консалтинга за рубежом и основные ее элементы
1.3.Организационное обеспечение и регулирование деятельности антикризисных консультантов за рубежом
2.Анализ зарубежного опыта антикризисного консалтинга
2.1.Основные методы диагностики состояния предприятия
2.2.Программы стабилизации в системе антикризисного консалтинга в за рубежом
2.3.Выработка антикризисной стратегии и составление плана антикризисных мероприятий
3. Рекомендации по применению зарубежного опыта в практике антикризисного консалтинга в России
Заключение
Список литературы

Успех стабилизации зависит от способности руководства реализовать данную программу. Услуги по оздоровлению предприятия не могут быть успешно выполнены, если команда управленцев не способна стабилизировать положение на нем.
В первую очередь устанавливается надлежащая связь между фирмой и основными заинтересованными сторонами. Стабилизация неосуществима при нестабильных внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками, клиентами и кредиторами будет напрямую влиять на ситуацию на фирме. Вероятность оздоровления также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.
Неотъемлемой частью программы стабилизации является установление текущих финансовых потребностей фирмы и ведение ежедневного учета денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. По сложившейся практике он должен рассчитываться на шесть недель вперед. Параллельно должны готовиться еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок.
Также должны быть отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (т.е. фонд заработной платы, арендные, коммунальные и другие платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки с учетом всех неоплаченных счетов. Генеральный и финансовый директоры фирмы оценивают преимущества еженедельного «движущегося» прогноза как инструмента менеджмента для выявления и предотвращения проблем и, в частности, как инструмента финансового управления. Кроме того, в ходе экспертной оценки готовится сводка существующих финансовых инструментов.
К основным мероприятиям программы стабилизации для выхода из финансового кризиса относятся:
контроль финансовых потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля всех обязательств и платежей, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом движения денежных средств;
изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов,
если в ходе реализации программы стабилизации выявляется, что возможно сокращение издержек, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если это не имеет отношения к реализуемой стратегии
Текущие финансовые решения должны учитывать только источники финансирования, доступные для фирмы
Проведение краткосрочных действий в начале процедуры оздоровления является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности заинтересованных сторон Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми заинтересованными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами) Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важной частью деятельности антикризисного управляющего на данном этапе
2.3. Выработка антикризисной стратегии и составление плана антикризисных мероприятий
Завершает процедуру антикризисного консалтинга в практике зарубежных компания подготовка консультантом рекомендаций для предприятия, прежде всего отражающая антикризисную стратегию предприятия. Конкретным выражением всех рекомендуемых мероприятий, осуществляемых в соответствии с антикризисной стратегией фирмы, является план антикризисных мероприятий.
Обычно план антикризисных мероприятий опирается на результаты ранее проведенной качественной и количественной оценки кризисной ситуации и включает в себя перечень конкретных действий в условиях кризисной ситуации. В общем план включает следующие элементы:
1) описание признаков, позволяющих однозначно провести идентификацию возможной кризисной ситуации, определения уровня опасности угрозы в соответствии с экспертной оценкой;
2) в случае выявления признаков ситуации, признаваемой критической, например, способной привести к нарушению обязательств компании, угрозе ее финансовой стабильности и независимости, срыву исполнения заключенных компанией контрактов и исполнения принятых на себя обязательств, предпринимаются действия, адекватных тому угрожающему фактору, признаки которого были выявлены;
3) анализ результативности примененных мероприятий и критическая оценка достигнутых результатов с целью определения эффективности предпринятых действий;
4) при необходимости принимаются решения о корректирование дальнейшей деятельности;
5) контроль за осуществлением действий по реагированию на признаки кризисной ситуации обычно оставляют за собой высшие исполнительные органы компании – Совет директоров, исполнительный менеджер, а также собственники и специально уполномоченный общим собранием акционеров собственников) орган.
3. Рекомендации по применению зарубежного опытав практике антикризисного консалтинга в России
Представляется необходимым большее развитие в практике управления российскими предприятиями системы антикризисного консалтинга. Реализация принципов разделения труда, специализации и повышения профессиональной компетенции управленцев и консультантов неизбежно будет приводить к формирования узко специализированных услуг в таком сегменте, как управление предприятием и управленческий консалтинг.
Управленческий консалтинг должен выйти за пределы учебных заведений и преимущественно научной среды, переместившись в основном в сферу практического предпринимательства. Представляется необходимым информирование целевой аудитории, прежде всего собственников бизнеса и руководителей предприятий, о существовании такой услуги на рынке бизнес-услуг. Также представляется, что в решении данной задачи большую роль может сыграть система региональных подразделений Торгово-промышленной палаты РФ, а также центров развития предпринимательства в регионах России.
Отдельно стоит вопрос о регулировании систему антикризисного консалтинга в РФ. В настоящее время в России принят и действует ряд федеральных законов, устанавливающих в ряде отраслей систему саморегулирования, а также ряд нормативно-правовых актов, посвященных деятельности некоммерческих организаций, в частности – ассоциаций предпринимателей. Существующая правовая база в РФ создает фундамент для развития системы саморегулирования в сфере антикризисного консалтинга, развития отраслевых стандартов качества, в том числе стандартов качества в области антикризисного консалтинга и антикризисного менеджмента.
Представляется также актуальной задача развитие рынка консалтинговых услуг в России, в частности создания специализирующихся на данной сфере управленческого консалтинга предприятий и активного продвижения ими своих услуг.
Заключение
Проделанная работа позволяет сделать следующие выводы:
1) в зарубежной практике менеджмента антикризисный консалтинг, понимаемый как подсистема управленческого консалтинга, уже давно и прочно занял свое место. Представление о необходимости узкой специализации, о необходимости концентрации усилий на разрешении определенного круга вопросов во имя всеобщего блага и эффективности бизнеса традиционно для практики предпринимательства Западной Европы и Северной Америки;
2) важными участниками рынка антикризисного консалтинга за рубежом являются крупные консалтинговые компании, рейтинговые агентства, исследовательские институты при частных и публичных бизнес-школах, а также банки и страховые компании, кровно заинтересованные в повышении стабильности других предприятий, минимизации кризисных ситуаций и недопущении банкротств;
3) в регулировании рынка услуг антикризисного консалтинга важную роль играют стандарты управления рисками, разрабатываемые исследовательскими институтами неправительственных организаций (например, стандарты управления рисками, разработанный The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO), биржами, рейтинговыми агентствами, а также специализированными комиссиями Европейского Союза и уполномоченными органами Федеральной Резервной Системы и Комиссией по ценным бумагам и биржам в США;
4) с точки зрения применению зарубежного опыта в практике антикризисного консалтинга в России представляется необходимым большее развитие в практике управления российскими предприятиями системы антикризисного консалтинга, более активное информирование собственников бизнеса и руководителей предприятий о существовании такой услуги. Необходимо развитие саморегулирования в сфере антикризисного консалтинга, в частности, разработка и внедрение в парктику консалтинговых компаний отраслевых стандартов качества в области антикризисного консалтинга и антикризисного менеджмента;
5) представляется также актуальной задача развитие рынка консалтинговых услуг в России, в частности создания специализирующихся на данной сфере управленческого консалтинга предприятий и активного продвижения ими своих услуг.
Список литературы
Специальная литература
Зильберман М. Консалтинг: Методы и технологии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 432 с.
Кукушкина В.В. Антикризисный менеджмент: Монография. М.: ИНФРА-М, 2012. 328 с.
Кулапина Г. Консалтинговые услуги как механизм антикризисного управления // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 12. С. 28-35.
Макхэм К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. 3-его изд. М.: Дело и сервис, 1999. 288 с.
Ряховская А.Н., Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Зарубежная практика антикризисного управления: учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. М.: ИНФРА-М, 2010. 271 с.
Baker, Wheeler L. Crisis management: a model for managers. Albuquerque, NM: Foothill Press, 1993. 97p.
COSO. Enterprise Risk Management – Application Techniques. Montvale, NJ. Institute of Management Accountants, 2007. 34 p.
Cunderlíková M. The European Union Phare Programme // BIATEC. 2007. Vol. 15. №1. PP. 13 14.
European Union. Phare Programme. A guide to project identification and preparation. GLOSSARY. Crisis Management. – www.mos.gov.pl/mos/publikac/Raporty_opracowania/manual/glosry_1.html
Heath R.L. Crisis Management for Managers and Executives. London: Financial Times Management. 2004. 478 p.
Lerbinger Otto. The crisis manager: facing risk and responsibility. Mahwah, NJ, U.S.A.: Erlbaum, 1997.
New York Stock Exchange, Final NYSE Corporate Governance Rules, November 4, 2003.
Santana, G.G. Crisis management: towards a model for the hotel industry : an examination of crisis preparedness and stakeholder relationships in crisis situations. PhD Thesis (PhD). Bournemouth University, 1997
Standard and Poor’s, Insurance Criteria: Refining the Focus of Insurer Enterprise Risk Management Criteria, June 2, 2006.
Stroh, Patrick J., “Enterprise Risk Management at UnitedHealth Group,” Strategic Finance, July 2005, pp. 27-35.
Приводится по источнику: Кукушкина В.В. Антикризисный менеджмент: Монография. М.: ИНФРА-М, 2012. 328 с. С.3.
Зильберман М. Консалтинг: Методы и технологии / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. 432 с.
Макхэм К. Управленческий консалтинг / Пер. с англ. 3-его изд. М.: Дело и сервис, 1999. 288 с.
Кукушкина В.В. Антикризисный менеджмент: Монография. М.: ИНФРА-М, 2012. 328 с.
Ряховская А.Н., Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Зарубежная практика антикризисного управления: учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. М.: ИНФРА-М, 2010. 271 с.
Ряховская А.Н., Арсенова Е.В., Крюкова О.Г. Указ. соч. С. 62
Кулапина Г. Консалтинговые услуги как механизм антикризисного управления // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 12. С. 28-35.
European Union. Phare Programme. A guide to project identification and preparation. GLOSSARY. Crisis Management. – www.mos.gov.pl/mos/publikac/Raporty_opracowania/manual/glosry_1.html
Кукушкина В.В. Указ. соч. С. 53.
Heath R.L. Crisis Management for Managers and Executives. Londod: Financial Times Management. 2004. 478 p.
Приводится по работе: Кулапина Г. Консалтинговые услуги как механизм антикризисного управления // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 12. С. 28-35.
Baker, Wheeler L. Crisis management: a model for managers. Albuquerque, NM: Foothill Press, 1993. 97p.
Cunderlíková M. The European Union Phare Programme // BIATEC. 2007. Vol. 15. №1. PP. 13 14.
Официальный сайт: http://www.sommersby.com
Lerbinger Otto. The crisis manager: facing risk and responsibility. Mahwah, NJ, U.S.A.: Erlbaum, 1997.
2