Организационная культура как условие совершенствования деятельности туристской фирмы

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК УСЛОВИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТСКОЙ ФИРМЫ
1.1Специфика и структура организационной культуры турфирмы
1.2Подходы к диагностике организационной культуры турфирмы
1.3Методы формирования организационной культуры турфирмы в контексте совершенствования деятельности персонала
Выводы
ГЛАВА 2 ПРОЕКТНОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА БАЗЕ ООО «ПЕГАС – ТУРИСТИК»
2.1 Общая характеристика туристской фирмы «Пегас - Туристик»
2.2 Анализ организационной культуры туристской фирмы «Пегас - Туристик»
2.3 Проект программы совершенствования организационной культуры турфирмы «Пегас - Туристик»
Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
?

Удовлетворенность Владельцев определяется удовлетворенностью доходами Компании и его рыночной позицией, основой чего, в свою очередь, является удовлетворенность Клиентов Компании».Таким образом, в Турфирме может быть решена задача установления баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Исходя из проделанной работы, можно получить три основные группы ценностей:нынешние ценности, которые будут востребованы в будущем;нынешние ценности, которые не будут востребованы в будущем;ценности, отсутствующие в настоящее время, но которые будут востребованы в будущем.По результатам общения с руководством Турфирмы были выявлены так называемые «отрицательные ценности», которые грозят благополучию ООО в будущем. К ним руководство Турпредприятия относит: боязнь руководителей среднего звена принимать решения, низкая инициатива и самоотдача сотрудников. Ценности, которые будут необходимы Турфирме в будущем, предложены автором в начале данного раздела. Следует отметить, что эти ценности являются характерными для адхократической культуры. В процессе бесед с рядом руководителей ООО разного уровня они получили одобрение. Таким образом, данный этап можно считать успешно реализованным – сформированы и сформулированы только положительные ценности, которые необходимо поддерживать. Требуемые ресурсы.Несмотря на то, что проект базовых ценностей уже разработан автором, потребуется некоторое время на обсуждение данного проекта рабочей группой, а затем и персоналом Турфирмы. Будем считать, что на выработку окончательного варианта базовых ценностей Турпредприятия рабочей группе потребуется 2 часа.(общий расчет будет произведен по окончании рассмотрения всех мероприятий).2. Формирование миссии. Исходя из базовых ценностей, можно сформулировать миссию ООО «Пегас-Туристик», например, «Миссия нашего Турпредприятия – предлагать людям полноценный отдых во всем мире».Требуемые ресурсы. Несмотря на то, что проект миссии уже разработан автором, потребуется некоторое время на обсуждение данного проекта рабочей группой, а затем и персоналом Турфирмы. Будем считать, что на выработку окончательного варианта миссии ООО «Пегас-Туристик» рабочей группе потребуется 2 часа. 3. Разработка процедур по донесению базовых ценностей Турфирмы персоналу. Второй этап формирования организационной культуры – разработка процедур по донесению базовых ценностей Турпредприятия персоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще – они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможные инструменты информационного влияния – музей ООО «Пегас-Туристик», вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями Турфирмы. Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные праздники, объединяющие сотрудников Турпредприятия, корпоративные СМИ (например – «молнии» на информационных досках), корпоративный портал, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т.д.Требуемые ресурсы. Будем считать, что на выработку окончательного варианта процедур по донесению базовых ценностей рерсоналу рабочей группе потребуется 3 часа.Предположим, что:на создание музея ООО «Пегас-Туристик» в 2013 году будет выделено 20000 руб.;вводный курс для новых сотрудников будет поручено разработать менеджеру по персоналу, что займет у него 8 часов рабочего времени. С учетом заработной платы менеджера по персоналу 30000 руб./месяц ( в месяце в среднем 176 рабочих часов). Тогда расходы на разработку вводного курса составят 30000/176*8 = 1364 руб. ;руководство ООО «Пегас-Туристик» примет решение проводить два корпоративных праздника в год: День рождения Компании и Новый Год. На проведение каждого праздника будет выделено 50000 руб. Таким образом, общие расходы по данному пункту в 2013 году составят 100000 руб.;расходы на выпуск «молний» (бумага, картриджи для печатающих устройств) будут учтены в общих расходах на реализацию проекта;расходы, связанные с корпоративным порталом будут рассмотрены в отдельном пункте;встречи руководства с рядовыми сотрудниками в 2013 будут составлять 48 часов для Генерального директора (реализация встреч начнется с июля 2013 года) и 48 часов для Управляющего по работе с клиентами. Должностной оклад Генерального директора составляет 60000 руб., Управляющего по работе с клиентами – 50000 руб./месяц. Тогда расходы на реализацию данного пункта составят 60000/176*48 + 50000/ 176*48 = 30000 руб.4.Разработка «Корпоративных правил». Как известно, сотрудники практически всех без исключения организаций обращают серьезное внимание на декларации и намерения руководства только тогда, когда происходит их перерастание в конкретные дела. Поэтому в поддержку инструментам информационного воздействия на Турпредприятии должны быть разработаны определенные документы, поддерживающие те или иные ценности ООО. Чтобы облегчить знакомство сотрудников с ними, документы могут быть сведены в единые «Корпоративные правила» предоставляться персоналу, как в виде специальной брошюры, так и в электронном виде – на корпоративном портале. Пример корпоративных правил представлен в Приложении 2.Требуемые ресурсы. Несмотря на то, что проект корпоративных правил уже разработан автором, потребуется некоторое время на обсуждение данного проекта рабочей группой, а затем и персоналом Турфирмы. Будем считать, что на выработку окончательного варианта корпоративных правил ООО «Пегас-Туристик» рабочей группе потребуется 4 часа. 5. Использование корпоративного портала. Автор хотел бы остановиться подробнее на таком инструменте информационного воздействия как корпоративный портал. «Термины «Интранет» и «внутренний портал компании» в большинстве случаев используются как синонимы. Заметим одну существенную…разницу: Интранет имеет более широкий смысл, включая и внутренний портал, и инфраструктуру, и неформализованный обмен информацией, такой, как электронная почта. Если мировая сеть – это Интернет, то ее внутрикорпоративный сегмент, доступный лишь сотрудникам организации, – это Интранет». Внутренний портал организации обеспечивает всем сотрудникам Турпредприятия разнообразные пути доступа к внутрикорпоративным блокам данных через веб - интерфейс (привычный для большинства путь общения с Интернетом) на экране их рабочего компьютера, подключенного к внутренней сети организации. Задача корпоративного портала ООО «Пегас-Туристик» – обеспечить связь на всех уровнях, для всех сотрудников, сделать общекорпоративные компетенции доступными для каждого пользователя, избежав при этом информационной перегрузки. Корпоративный портал позволяет очень быстро найти нужных людей с необходимыми навыками, обучить сотрудников, эффективно организовать их работу, оперативно подобрать требующуюся информацию. Создатели корпоративного портала могут собрать в одном месте («субпортале») информацию обо всех возможных вариантах дистанционного общения, обеспечиваемого Интранетом. Это автоматизированное согласование места и времени встречи, интегрированная голосовая почта, обмен программами и материалами, теле - и веб – конференции, электронная почта и т.д.Вполне очевидны возражения типа: «Какой может быть корпоративный портал для организации численностью 28 человек?». Предвосхищая подобные возражения, автор хочет напомнить, что рассматриваемаяТурфирма является одним из 26 отправляющих офисов одного из крупнейших туроператоров России, который дополнительно имеет офисы на Украине и в Белоруссии. Для компании такого уровня создание полноценного корпоративного портала является вполне реальным и крайне полезным.У сотрудников Турпредприятия будет возможность выбрать наиболее адекватный способ общения и получить всю информацию, как воспользоваться тем или иным каналом связи.Корпоративный портал поможет решить одну из наиболее актуальных задач информационного общества – как не оказаться затопленным потоками информации. Достигается это за счет приложения, управляющего списками рассылки электронной почты.Следующая важная функция портала – обеспечение доступа к «письменным» знаниям различными логическими путями. Поиск информации внутри портала облегчается благодаря «тематическим» субпорталам (электронное обучение, маркетинг и т.д.)Корпоративный портал – это канал доступа к оперативной информации для менеджеров по их направлениям работы.Одним из главных звеньев корпоративного портала может быть электронное обучение. Этот звено портала должен вести менеджер по персоналу Турфирмы. В число структурных блоков электронного обучения могут входить:«электронный деканат», или система управления обучением;инструменты и процессы создания педагогического материала;каналы доставки педагогического материала.Система управления обучением может представлять:полную справочную информацию обо всех курсах Компании и внешних, сведения о необходимой для успешного прохождения курса предварительной подготовке, о стоимости курса для подразделения обучаемого сотрудника;возможность записаться или отказаться от того или иного курса в онлайновом режиме;обеспечение всего необходимого документооборота в рамках процесса обучения;доступ к «личному делу» обучаемого для него самого, его руководителя и менеджера по персоналу.Стоит подчеркнуть, что онлайновое обучение в Турфирме ни в коем случае не является полной заменой традиционному обучению. Как показывает опыт, электронное обучение наиболее эффективно тогда, когда оно используется в качестве дополнения, обогащающего традиционный процесс обучения и заменяющего 40 – 60% педагогического материала.Требуемые ресурсы. Напомним о предположении, что корпоративный портал будет внедряться силами компании, отправляющим офисом которой является ООО «Пегас-Туристик». Предположим, что вклад ООО «Пегас-Туристик» в данное мероприятие составит 100000 руб.Затраты рабочей группы, связанные с корпоративным порталом ООО «Пегас-Туристик» составят 6 часов.6. Создание идеологической группы. Основные координирующие задачи по формированию организационной культуры стоит возложить на менеджера по персоналу, тем не менее, автор рекомендует создать в Турфирмеспециальную идеологическую группу. Задачи идеологической группы – организация и проведение мероприятий по разъяснению позиции руководства Турпредприятия, «раскачивание» сотрудников ООО с целью их активного участия в программе развития Турфирмы и формирования организационной культуры. Требуемые ресурсы. Автор считает, что в состав идеологической группы должны войти те самые 2-3 ключевых сотрудника Турфирмы, которые получат определенный опыт в составе рабочей группы. 7. Коррекция организационного поведения сотрудников.Автор также хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования организационной культуры ежедневное поведение руководства Турпредприятия. Желая изменить организационную культуру ООО, руководство Турфирмы должно начать работу с себя. Потому что, если в базовых ценностях ООО «Пегас-Туристик» записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой организационной культуры. Когда же первые лица Турпредприятия начнут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента ООО, а затем и от сотрудников Турфирмы. Организационная практика показывает – обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает.Несколько слов о значении совершенствования организационной культуры ООО «Пегас-Туристик» для персонала Турпредприятия. Зачастую достаточно сложно произвести оценку результатов в той или иной деятельности. Данное утверждение в полной мере относится и к формированию миссии, и к формированию организационной культуры, работам по ее поддержанию. Например, каким должен быть результат работы, связанной с формированием организационной культуры? Большинствоавторов работ, связанных с организационной культурой едины во мнении и считают, что главный результат в этой области – изменение отношения сотрудника к турфирме, в которой он работает.В свою очередь, корректно сформулированная миссия воздействует на сотрудников Турфирмы и стимулирует их к более производительной и эффективной деятельности. Система управления персоналом реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели Турпредприятия.8.Коррекция деятельности менеджера по персоналу. По мнению автора, чтобы повысить эффективность формирования организационной культуры в ООО, необходимо в приоритетном порядке перестроить деятельность менеджера по персоналу, вменив ему в обязанности, кроме доминирующих ранее работ в области кадрового делопроизводства, заниматься разработкой и реализацией кадровой политики, формированием организационной культуры.Целями данных мероприятий являются:увеличение лояльности сотрудников к Турпредприятию. Лояльные сотрудники стремятся наиболее аккуратно и четко выполнять свои функции, проявляют инициативу, творчески подходят к своей работе, нацелены на развитие Турфирмы. Очевидно, что успех ООО «Пегас-Туристик» напрямую зависит от уровня лояльности персонала;повышение корпоративности персонала. Сотрудники знают и разделяют миссию, ценности, цели Турпредприятия, заинтересованы в достижении значимых для ООО результатов, готовы нести ответственность за результаты своей работы. В этом пункте также стоит отметить гордость сотрудника самим фактом работы в ООО «Пегас-Туристик», хорошие отзывы о нем, готовность рекомендовать ООО как работодателя;обеспечение благоприятного социально-психологического климата. Сотрудники проявляют доверие и высокую требовательность друг к другу, в Турфирме свободно выражают собственное мнение при обсуждении вопросов, которые касаются деятельности подразделений и ООО в целом, присутствует деловая и доброжелательная критика, давление руководителей на подчиненных отсутствует;повышение привлекательности ООО «Пегас-Туристик» как работодателя. Автор хочет обратить внимание на весьма высокую полезность формирования бренда работодателя (HR-бренда) на рынке труда. Напомним, что необходимым моментом является совпадение созданного на собеседовании образа Турпредприятия с тем, что новый сотрудник увидит в действительности. В соответствии с исследованиями, наличие сильной организационной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, которые называют специалисты при ответе на вопрос, каким образом они выбирали будущих работодателей9. Информирование персонала о ходе реализации проекта. По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа.Планирование мероприятий необходимо проводить так, чтобы перед сотрудниками были поставлены цели, достичь которых можно за довольно краткий период времени, а результаты их достижения были бы «осязаемыми» для персонала. Такой подход необходим, чтобы формировать у сотрудников уверенность в конечном успехе программы. При этом следует отметить, что на продолжительность проведения преобразований в системе управления персоналом оказывает влияние целый ряд факторов. К этим факторам относятся: глубина необходимых изменений, степень психологической, профессиональной, технической готовности к ним персонала, уровень организации проводимых мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования – лишь первый шаг на долгом пути становления системы управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.10. Работа с возможным сопротивлением персонала. При формировании общего плана преобразований необходимо учесть такие поведенческие проблемы, как возможность негативного отношения сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится руководителям, которые инициируют стратегические перемены, направленные на укрепление и развитие позиций ООО «Пегас-Туристик». Именно ими формулируются видение и миссия, «показывается товар лицом», оказывается помощь работникам в целостном восприятии картины. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Турфирмы, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу менеджера по персоналу. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Турфирме. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство Турпредприятия может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Турфирмы.Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать возможное негативное отношение сотрудников ООО «Пегас-Туристик» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую – анонимно). Главное в том, что сотрудники Турфирмы смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.Следует обратить внимание руководства ООО «Пегас-Туристик» на два момента:процесс формирования организационной культуры Турпредприятия необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;по окончании 2013 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.2.2. с целью определения тенденций движения к желаемому типу организационной культуры и внесении соответствующих корректировок в программные документы.Общие временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении сведены в таблицу 13Таблица 13Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор60000341175797Управляющий по работе с клиентами50000284174828Менеджер по персоналу30000171203420Менеджер20000114171938Менеджер20000114171938Курьер1500085171445ИТОГО19366Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т.д.).Расходы на реализацию проекта сведены в таблицу 14.Таблица 14№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.1.Временные затраты руководителей и специалистов на деятельность в составе группы в денежном выражении19,42.Создание музея ООО «Пегас-Туристик»20,03.Разработка вводного курса для новых сотрудников1,44.Корпоративные праздники100,0Продолжение таблицы 14№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.5.Встречи руководства с рядовыми сотрудниками30,06.Вклад в корпоративный портал100,07.Изготовление «почтовых ящиков»2,08.На поощрение «правильного» корпоративного поведения60,09.Расходы на материалы для реализации проекта (бумага, стенды, картриджи)5,0ИТОГО337,8Таким образом, общая стоимость проекта составит 338 тыс. руб.ВыводыТуристская фирма – общество с ограниченной ответственностью «Пегас-Туристик», дислоцирующееся в Амурской области, г. Тында, создано в 2003 году. Является одним из отправляющих офисов одного из крупнейших российских туроператоров «Пегас-Туристик» (PegasTouristik). Основное направление деятельности Турфирмы – туристические поездки внутри страны и за рубеж.Финансово-хозяйственную деятельность ООО «Пегас-Туристик» в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) можно считать удовлетворительной.При анализе качественного состава персонала была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Пегас-Туристик» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит».Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 61 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Турфирме, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Также этому в определенной мере способствует отсутствие сформированной организационной культуры Турфирмы. Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа организационной культуры показала, что в настоящее время в ООО ярко выражен бюрократический тип организационной культуры, который в значительной степени тормозит развитие Турпредприятия. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ООО к новому (адхократическому) типу организационной культуры.Предложены процедуры и действия по формированию организационной культуры ООО«Пегас-Туристик». При подготовке предложений автор отдавал себе отчет в том, что проблемы формирования миссии и организационной культуры настолько серьезны, что каждая из них требует отдельной глубокой работы.Тем не менее, автором предложено формирование миссии и организационной культуры ООО«Пегас-Туристик» на базе выработанных базовых ценностей Турпредприятия, рассмотрены процедуры по донесению базовых ценностей ООО персоналу, в частности, идея корпоративного портала. В завершение главы приведены соображения автора о том, как формирование миссии и организационной культуры Турпредприятия должно сказаться на его сотрудниках и каким образом следует строить работу с сопротивлением изменениям.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цельдипломного исследования выполнена –рассмотрена организационная культура туристской фирмы и разработан проект программы по ее совершенствованию.В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:изучена специфика и структура организационной культуры туристской фирмы;рассмотрены формы и методы формирования организационной культуры туристской фирмы;изучены подходы к диагностике организационной культуры турфирмы;дана общая характеристика туристской фирмы ООО «Пегас-Туристик»;проведен анализ организационной культуры туристской фирмы на базе ООО «Пегас - Туристик»;разработанпроект программы усовершенствования организационной культуры турфирмы «Пегас - Туристик».Организационная культура – это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды.Организационная культура присуща любой турфирме вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности. Помимо общих правил, в каждом коллективе могут существовать и субкультуры, формируемые в рамках отдельных групп (единомышленники, отделы, подразделения).Лидеры турфирмы, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в организационной культуре невозможны без их участия. Рассматривая наиболее значимые факторы, которые влияют на формирование организационной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о наличии сильной культуры: общность интересов – большинство менеджеров и сотрудников турпредприятия разделяют общие ценности и способы ведения бизнеса;адекватность выбранной стратегии – цели организации не противоречат ее организационной культуре;адаптивность организационной культуры, способность ее быть катализатором изменений. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей турпредприятия, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой турфирмы.Организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях турпредприятия – организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. В конце концов, нужно запастись терпением, так как процесс изменения организационной культуры весьма долог и болезнен. Руководство турфирмы должно обладать волей и решимостью, чтобы довести процесс изменений до конца. Туристская фирма – общество с ограниченной ответственностью «Пегас-Туристик», дислоцирующееся в Амурской области, г. Тында, создано в 2003 году. Является одним из отправляющих офисов одного из крупнейших российских туроператоров «Пегас-Туристик» (PegasTouristik). Основное направление деятельности Турфирмы – туристические поездки внутри страны и за рубеж.Финансово-хозяйственную деятельность ООО «Пегас-Туристик» в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) можно считать удовлетворительной.При анализе качественного состава персонала была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «Пегас-Туристик» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 61 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Этому в определенной мере способствует отсутствие сформированной организационной культуры Турфирмы. Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа организационной культуры показала, что в настоящее время в ООО ярко выражен бюрократический тип организационной культуры, который в значительной степени тормозит развитие Турпредприятия. В то же время следует отметить стремление руководства и персонала ООО к новому (адхократическому) типу организационной культуры.Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:В рамках программы развития ООО «Пегас-Туристик» внедрить проект «Формирование организационной культуры», включающий в себя следующие действия:формирование базовых ценностей Турпредприятия;разработка инструментов информационного воздействия на персонал Турпредприятия, таких как корпоративный портал, корпоративные правила, программы адаптации и обучения;формирование идеологической группы в рамках Турфирмы;формирование у руководства и менеджмента Турпредприятия понимания важности поведения в соответствии с декларируемыми ценностями.Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в необходимом направлении, не стоит. Бедой многих турфирм является половинчатость при решении вопросов, которые связаны с управлением персоналом. Зачастую работа начинается, но не доводится до конца. Корректировки не осуществляются даже тогда, когда очевидно, что на успех трудно рассчитывать без внесения изменений. Отсутствует понятная, четкая система подведения итогов. Главное в том, что сотрудники ООО «Пегас-Туристик» смогут добиться большего лишь в случаеналичия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений представлен руководству Турпредприятия автором настоящей работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении Турфирмы – решать руководству ООО «Пегас-Туристик». Единого рецепта, подходящего для всех, нет. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации. – М.: Виктория плюс, 2012. – 48 с.Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н. Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. – СПб.: Нева, 2003. – 224 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. – М.: МИК, 2010. – 256 с.К.Камерон, Р.Куин Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Левин Б. А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Марков А.П. Проектирование маркетинговых коммуникаций. = СПб.: СПГУП, 2005. – 370 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: Высшая школа предпринимателей, 2002. – 426 с. Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2008. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Соломондина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 329 с.Спивак В.А. Организационная культура. – СПб.: Нева, 2008. – 224 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.ПРИЛОЖЕНИЯПРИЛОЖЕНИЕ 1 ТЕСТ ДЛЯ ОЦЕНКИ СУЩЕСТВУЮЩЕГО И ЖЕЛАЕМОГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫПроставьте в каждом блоке %, наиболее соответствующий данной характеристике, при этом суммаА+В+С+D в каждом блоке вопросов должна быть равной 100.1. Важнейшие характеристикиЕстьХотимАФирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общегоВФирма очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на рискСФирма ориентирована на результат. Главная задача — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной целиDФирма жестко структурирована и строго контролируется. Действия сотрудников обычно определяются формальными процедурамиВсего:1001002. Общий стиль лидерстваЕстьХотимАОбщий стиль лидерства в фирме представляет собой пример мониторинга, сильно стремление помочь и научитьВОбщий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к рискуСОбщий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результатыDОбщий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельностиВсего:1001003. Управление наемными работникамиЕстьХотимАСтиль управления характеризуется бригадной работой, единодушием и участием сотрудников в принятии решенийВСтиль управления характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства и самобытностиССтиль управления характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достиженийDСтиль управления характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношенияхВсего:1001004. Связующая сущность организацииЕстьХотимАВсех сотрудников связывает преданность делу и взаимное доверие. Обязательность выполнения работ находится на высоком уровнеВВсех сотрудников связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется нацеленность на передовые рубежиСВсех сотрудников связывает акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы обсуждения — результаты и победыDВсех сотрудников связывает формальные правила и официальная политика. Важно поддержание размеренной деятельности организацииВсего:1001005. Стратегические целиЕстьХотимАРуководство заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастиеВАкцент делается на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей развитияСАкцентируется конкурентная борьба, рост и достижения. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынкеDАкцент на незыблемость и стабильность. Важнее всего рентабельность, контроль и размеренность всех операцийВсего:1001006. Критерии успехаЕстьХотимАУспех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людяхВУспех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Производственное лидерство и новаторствоСУспех на основе побед на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынкеDОснова успеха — рентабельность, надежные поставки, гладкие графики и низкие производственные затратыВсего:100100Подсчет рейтинговых балловАВСD№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы№ вопросаБаллы111122223333444455556666Σ балловΣ балловΣ балловΣ балловΣ А / 6Σ В / 6Σ С / 6Σ D / 6Имеющееся состояние:Гибкость и дискретностьА (Клан) В (Адхократия)50—— 50 40 —— 40 30 —— 3020 — — 2010 —— 10Внутренний фокусВнешнийфокуси интеграция 10 —— 10и дифференциация20 — — 20 30 —— 3040— — 4050 —— 50D (Бюрократия)C (Рынок)Стабильность и контрольЖелаемое состояние:Гибкость и дискретностьА (Клан)