Повышение эффективности управления запасами и дебиторской задолженностью предприятия

Содержание
Введение
1. Теоретические и методические основы управления запасами и дебиторской задолженностью предприятия
1.1.Понятие и содержание запасов и дебиторской задолженности предприятия
1.2.Методы анализа состава, структуры и динамики запасов и дебиторской задолженности предприятия
1.3. Показатели эффективности использования запасов и управления дебиторской задолженностью предприятия
2. Анализ организации управления запасами и дебиторской задолженностью предприятия на примере ООО «Пром-Регион»
2.1. Общая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ состава, структуры и динамики запасов и дебиторской задолженности предприятия
2.3. Оценка эффективности использования запасов и управления дебиторской задолженностью предприятия
3. Основные направления повышения эффективности формирования и использования запасов и управления дебиторской задолженностью предприятия на примере ООО «Пром-Регион»
3.1. Повышение эффективности формирования и использования запасов предприятия
3.2. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью на предприятии
Выводы и предложения
Список использованной литературы
Приложения

Для оптимального управления запасами предприятию необходимо:
- оценить общую потребность в материалах на планируемый период;
- периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа сырья;
- периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу сырья и затраты по хранению.
- регулярно контролировать условия хранения запасов;
- иметь хорошую систему учета.
Для определения необходимого уровня запасов следует выполнить его нормирование.
В системе управления запасами ООО «Пром-Регион» можно порекомендовать использовать дополнительные методики, позволяющие повысить эффективность систем управления запасами. Таковыми являются методики ABC, XYZ и некоторые другие их модификации. Эти методики напрямую не связаны с задачами определения оптимального графика поставок или управления излишними запасами. Они позволяют распределить усилия по управлению запасами согласно их важности для предприятия. Эти методики могут быть использованы совместно с предлагаемыми методиками, так как они не противоречат друг другу. Благодаря их совместному использования могут быть снижены требования к мощности информационно-вычислительной системы предприятия.
На основании статистических данных выделяются ассортиментные группы, которые характеризуются различной значимостью в общем товарообороте (категории А, В, С) и различной степенью предсказуемостью поведения (X,Y,Z). И для них применяются соответствующие методы планирования, учета и контроля (табл. 3.1.1).
Таблица 3.1.1
Классификация ассортиментных групп по методике АВС
Категории ассортиментных групп Объем продаж (примерно), % Объем оборота (примерно), % «А» 80 50 «В» 15 от 50 до 80 «С» 5 от 80 до 100 Коэффициент срочной ликвидности ООО «Пром-Регион» на 2010-2012 годы ниже рекомендуемого значения. Рост коэффициента срочной ликвидности объясняется увеличением доли запасов в оборотных активов и рост краткосрочной дебиторской задолженности. Несмотря на постоянное увеличение значения коэффициента срочной ликвидности, это ниже рекомендуемого значения, это негативно характеризует платежеспособность предприятия. Коэффициент текущей ликвидности дает обобщенный Коэффициент текущей ликвидности дает краткий оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов приходится на один рубль текущих обязательств. В рассматриваемый период наблюдается также постоянное увеличение этого соотношения. Общий рост за период составил 0,76 единиц к концу рассматриваемого периода по сравнению с 1.63 единиц.Коэффициент текущей ликвидности на конец 2012 ниже рекомендуемого значения, это означает, что доходы от эксплуатации предприятия не покрывают текущие долги. Это было связано с увеличением краткосрочной дебиторской задолженности. В этом случае, компания нуждается в увеличении оборотного капитала и снижения уровня запасов. Общая платежеспособность предприятия характеризуется как неудовлетворительная.позволяют сделать следующие выводы. Общий прирост в целом за период коэффициента маневренности на 0,74 единиц благоприятную тенденцию для предприятия. Соотношение собственных и заемных средств имеет тенденцию к росту, несмотря на значительное снижение в 2011 году. На конец анализируемого периода предприятие показывает преобладание собственных средств по кредиту. В целом за рассматриваемый период показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия, увеличился. В течение анализируемого периода коэффициент абсолютной ликвидности-непрерывная тенденция к росту. В конце 2012 года значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет 0,02. Это означает, что предприятие в случае необходимости погашения всех обязательств по Ликвидные активы на конец анализируемого периода практически не возможно.
Согласно таблице 3.1.1 товары группы А представляют наибольший интерес для предприятия. Они требуют особенно тщательного анализа и планирования, в том числе таких мероприятий, как постоянный учет и контроль; точный анализ цен закупок; постоянный анализ рынка; детальный анализ структуры затрат; более тщательная подготовка продажи; регулярный контроль запасов.
К группе В относятся товары, которые пользуются меньшим спросом; к группе С – товары еще более редкого спроса. Однако концентрация усилий предприятия на товарах А не должна означать, что группы В и С упускаются из виду. По ним могут быть налажены упрощенный складской учет, продажа и закуп большими партиями, что позволит снизить затраты на их создание и хранение.
Разбиение ассортиментных групп (табл. 3.1.1) позволяет сосредоточиться на главном, а не мучиться, планируя позиции, которые составляют 0.001% оборота. Статистические методы регулирования параметров заказа хорошо работает при наличии массивов накопленных данных и стационарности процесса на достаточно длительном интервале времени.
Таким образом, анализ системы контроля уровня запасов и специфики производства ООО «Пром-Регион» выявил следующую проблему: негибкость системы управления запасов и как следствие этого увеличение затрат на обеспечение сохранности запасов сырья и материалов.
Для повышения эффективности формирования и использования запасов ООО «Пром-Регион» предлагается использовать методику ABC.
3.2. Повышение эффективности управления дебиторской задолженностью на предприятии
Управление дебиторской задолженностью – тема, которая, пожалуй, никогда не потеряет своей актуальности для бизнеса любого уровня и специфики. С одной стороны, каждое предприятие желает получить оплату за поставленный товар или услуги сразу. С другой - конкуренция ставит компании в такие жесткие рамки, что зачастую приходится идти на компромисс между собственными желаниями и условиями рынка, продавая товар с отсрочкой платежа, т.е., по сути, кредитуя своих покупателей. В этом случае приоритетной задачей становится своевременное получение оплаты от покупателей, обеспечивающей оптимальный уровень дебиторской задолженности.
Для минимизации рисков, связанных с дебиторской задолженностью, необходимо постоянно держать ее под контролем. Но как это делать? Такие инструменты, как оценка платежеспособности контрагентов или страхование задолженности не гарантируют отсутствие риска возникновения просроченных или даже безнадежных долгов.
Комплексный подход
Как показывает практика, оптимальным способом управления дебиторской задолженностью является комплексный подход, который предполагает своевременный контроль и анализ, для того, чтобы оперативно выявлять наличие просроченной задолженности, принимать меры к ее взысканию, а зачастую и предотвращать ее появление.
Комплексный подход заключается в:
- учете и анализе дебиторской задолженности на каждую отчетную дату;
- выявлении причин, вызвавших снижение ликвидности дебиторской задолженности;
- разработке внутренних регламентов и применении современных инструментов для управления дебиторской задолженностью и работы с должниками;
- контроле за текущим состоянием дебиторской задолженности.
Контроль
Функция контроля является одной из основных в управлении дебиторской задолженностью. Несмотря на то что нам бы очень хотелось управлять непосредственно товарами или денежными средствами, реально воздействовать мы можем только на наших сотрудников. Поэтому, если перед нами стоит задача управления дебиторской задолженностью, первое, от чего нужно отталкиваться – это создать центры ответственности во всех функциональных подразделениях компании, связанных с операциями по предоставлению коммерческих кредитов.
Структура подразделений, обязанности, возложенные на них, и уровни ответственности будут индивидуальными для каждой компании. Все это зависит от организационной структуры предприятия и специфики его деятельности. Но в любом случае перечень задач для ответственных сотрудников будет определяться особенностями применяющейся в компании системы управления дебиторской задолженностью.
Рассмотрим общие принципы (составляющие) комплексной системы управления дебиторской задолженностью.
Бюджет дебиторской задолженности и коэффициент инкассации Составление бюджета дебиторской задолженности с детализацией по контрагентам и направлениям их деятельности позволит прогнозировать уровень дебиторской задолженности на будущий период и своевременно его контролировать.
Такой бюджет формируется на основе планируемого поступления денежных средств с учетом задолженности на начало периода. Структура бюджета может быть многоуровневой и включать в себя, например, бюджет дебиторской задолженности за сырье, комплектующие, готовую продукцию, товары, ремонты, сервисное обслуживание и т.п.
Для того чтобы оценить плановую величину дебиторской задолженности на конец отчетного периода, удобно использовать коэффициент инкассации, который отражает темпы погашения задолженности.
К примеру, если по условиям договоров покупатели оплачивают 60% стоимости продукции по факту, а оставшиеся 40% – через месяц, то по таким договорам коэффициент инкассации текущего месяца будет равен 60%, а следующего – 40%.
Использование коэффициента инкассации поможет составить план погашения дебиторской задолженности, спрогнозировать ее остаток на конец месяца и сроки поступления оплат.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и его динамика
Еще один инструмент для управления дебиторской задолженностью - это отслеживание коэффициента ее оборачиваемости, который показывает, сколько раз в среднем за отчетный период дебиторская задолженность погашается, т.е. превращается в денежные средства.
Рассчитывается этот коэффициент как отношение оборота компании к среднегодовой величине дебиторской задолженности.
Сделать вывод об адекватности величины коэффициента для каждой конкретной компании можно, сравнив его со значениями за предыдущие периоды и средними значениями по отрасли.
Снижение данного показателя может говорить о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта, а может быть связан с переходом на более мягкую политику отношений с клиентами, направленную, например, на увеличение объемов продаж или расширение рынков сбыта.
Полезно сопоставлять значение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности. Таким образом можно сравнить условия коммерческого кредитования, которые компания предоставляет своим покупателям, с теми условиями, которыми она пользуется у других фирм.
Широко распространен также показатель длительности оборота дебиторской задолженности, который выражает ее оборачиваемость в количестве времени, требуемого для сбора долгов. Иными словами, он характеризует срок кредитования, т.е. расчетное число дней для погашения коммерческого кредита, предоставленного покупателю.
Для оценки деловой активности компании целесообразно сравнивать установленные сроки кредитования с фактическими сроками погашения дебиторской задолженности.
Все это позволит оценить эффективность механизмов кредитного контроля и получить представление о надежности дебиторов.
Установление критического срока оплаты
Для того чтобы постоянно держать руку на пульсе, необходимо устанавливать критический срок оплаты по каждому предоставленному покупателю коммерческому кредиту. Речь идет о дате, не позднее которой должен быть осуществлен платеж. Критический срок оплаты – это дата возникновения дебиторской задолженности плюс установленное количество дней отсрочки. Какую дату считать датой возникновения дебиторской задолженности – каждая компания определяет самостоятельно.
Качество дебиторской задолженности
Для оценки качества дебиторской задолженности нужно провести анализ состава просроченной задолженности и оценить ее доли в общем объеме дебиторской задолженности. При этом выделяются сомнительная и безнадежная задолженность.
Для этого потребуются данные бухгалтерского учета по суммам задолженностей контрагентов. Кроме того, придется провести анализ договоров с контрагентами, чтобы оценить время возникновения просрочки по платежам.
На основе полученных данных следует составить реестр «старения» счетов дебиторов, в котором все дебиторы ранжируются на 12 групп по убыванию величины задолженности. Такая группировка позволяет прогнозировать появление безнадежных долгов.
Изложенные выше способы контроля и анализа помогут компаниям создать адекватную политику управления дебиторской задолженностью и выработать методы работы с должниками, не дожидаясь, когда ситуация выйдет из-под контроля.
Если просроченный платеж оставлен без внимания, клиент может вполне справедливо решить, что вы не заинтересованы в возвращении долга. А если так, то зачем платить? И, как бы странно ни звучало следующее утверждение, зачастую достаточно лишь напомнить должнику о необходимости внесения оплаты, как от просроченной задолженности не остается и следа.
Поэтому необходимо разработать и ввести в практику четкий регламент по работе с должниками: кто из ваших сотрудников, когда, в какой форме и как часто делает напоминание клиенту.
Например, процедура взыскания может выглядеть так:
- за день до наступления критического срока оплаты менеджер направляет клиенту письмо (или факс) с напоминанием о необходимости произвести оплату вовремя;
- в первый день после указанного срока менеджер снова направляет клиенту письмо о том, что платеж не получен;
- на третий день менеджер звонит и лично напоминает клиенту о необходимости погасить задолженность;
- на пятый день менеджер звонит и не только напоминает об оплате, но и просит объяснений;
- на 10-й день менеджер пишет письменную претензию, решительно, но пока достаточно мягкую;
- на 12-й день менеджер звонит и узнает, как решается вопрос по претензии;
- на 12-й день направляется жесткая претензия с требованием погасить долг;
- следующим шагом будет уже отправка претензии на почтовый адрес должника. Она должна быть заверена печатью и подписью руководителя компании. Можно воспользоваться услугами курьера или отправить письмо с описью вложения и запросом отметки о получении корреспонденции адресатом. В такой претензии может содержаться указание о возможности решения вопроса в судебном порядке.
И так далее вплоть до обращения в суд.
Чем активнее и настойчивее будет менеджер при работе с просроченной задолженностью, тем выше вероятность того, что она будет погашена.
Однако не следует грозить клиенту всеми кругами ада в первый же день просрочки. В течение первых двух месяцев давление на клиента должно расти постепенно. Если в договоре есть пункт о начислении пеней за несвоевременную оплату, – начисляйте их и выставляйте новые счета на оплату с учетом пеней. Пусть недобросовестный покупатель осознает серьезность ваших намерений.
После увеличения просрочки более чем на 3 месяца, вероятность возврата долга стремительно уменьшается. Но здесь ни в коем случае нельзя прекращать бороться:
1) продолжайте настаивать на возврате долга;
2) предложите клиенту различные варианты возврата средств: например, частями в течение определенного интервала времени. А можно предложить и бартер;
3) обратитесь в суд.
Главное, чтобы работа с должником велась регулярно и планомерно.
Эта схема действенна, но, к сожалению, даже при максимуме усилий со стороны ответственных лиц, работает она не всегда.
Резерв на списание долгов
Как уже говорилось, чем больше срок кредитования, тем выше риск возникновения безнадежной задолженности. Так или иначе каждое предприятие, предоставляющее своим покупателям коммерческий кредит, рано или поздно сталкивается с невозвратом денежных средств. Связано это может быть как с недобросовестностью покупателей, так и с утратой ими платежеспособности. Поэтому всегда целесообразно создавать резерв на списание безнадежных долгов. При этом резерв должен быть достаточным для покрытия всей дебиторской задолженности, которая просрочена, например, на 180 дней, а также небольшой части просрочки в других временных интервалах.
Управление дебиторской задолженностью на автомате
Есть еще один немаловажный нюанс: дебиторская задолженность не является неделимым и неподвижным целым. Она возникает в рамках отдельных сделок, которые заключаются с отдельными лицами на определенных условиях, закрепленных в договоре. А чтобы управлять отдельными сделками, а особенно теми, по которым возникла просроченная задолженность, вручную собирая и анализируя информацию - требуется целый штат хорошо обученных сотрудников.
Поэтому при создании системы управления дебиторской задолженностью целесообразно подумать об использовании программных средств, которые позволили бы минимизировать количество ручного труда и соответственно повысили бы эффективность работы ответственных сотрудников.
Как показывает практика, небольшая компания для этой цели может использовать имеющиеся под рукой средства, такие как 1С, Excel или Access. Крупным предприятиям с большим количеством контрагентов и договоров больше подойдут специализированные программные продукты, такие как, например, решение «БИТ-Трейд Софт: Управление Взысканием Дебиторской Задолженности», разработанное специалистами нашей компанией на базе 1С. Все зависит от специфики и масштабов вашего бизнеса.
Анализируя данные о структуре дебиторской задолженности, следует обратить внимание, что на конец 2012 года возросла дебиторская задолженность покупателей (в 24,7 раз). На конец 2012 года данная величина достигла 1016 тыс. руб. Просроченная дебиторская задолженность составляет 350 тыс. руб.
Предлагаю предприятию подать исковое заявление в суд о взыскании долгов с покупателей, просрочивших сроки погашения платежей. Договором поставки предусмотрено, что за каждый день просрочки начисляется пеня в размере 0,1 процентов от суммы долга.
Рассчитаем размер пени, возможную к взысканию с покупателей.
Пеня (30 дней просрочки) = 210 тыс. руб. · 0,001 · 30 = 6,3 тыс. руб.
Пеня (60 дней просрочки) = 90 тыс. руб. · 0,001 · 60 = 5,4тыс. руб.
Пеня (90 дней просрочки) = 50 тыс. руб. · 0,001 · 90 = 4,5тыс. руб.
Договором поставки также предусмотрены штрафы за нарушение хозяйственных договоров в размере 5% от суммы долга.
Рассчитаем размер штрафов, возможных к взысканию с покупателей.
Штраф = 350 тыс. руб. · 0,05 = 17,5 тыс. руб.
Учитывая, что некоторые должники могут находиться на стадии банкротства либо не иметь средств на расчетных счетах для погашения своего долга, предположим, что через суд будет погашено 60% задолженности. Следовательно, сумма дебиторской задолженности покупателей после проведения данных мероприятий будет равна:
ДЗ покуп. = 350 тыс. руб. – 350 тыс. руб. · 0,6 = 140 тыс. руб.
Суммы полученных пени и штрафов будут соответственно равны:
Пеня = (6,3 тыс. руб. + 5,4 тыс. руб. + 4,5 тыс. руб.) · 0,6 = 9,72 тыс. руб.
Штраф = 17,5 тыс. руб. · 0,6 = 10.5 тыс. руб.
После проведения всех выше перечисленных мероприятий сумма дебиторской задолженности в общей сумме оборотных активов будет равна:
ДЗ = (1016-350) тыс. руб. + 1286 тыс. руб. = 806 тыс. руб.
Общая сумма экономии средств за счет уменьшения дебиторской задолженности составит:
Э = 1016 тыс. руб. – 806 тыс. руб. = 210 тыс. руб.
Итак, основными предложениями по повышению эффективности использования оборотных средств ООО «Пром-Регион» могут стать:
ориентироваться на большое число покупателей для снижения риска неуплаты;
предоставлять больше скидок при предоплате;
- своевременно проводить контроль за оборачиваемостью средств в расчетах;
- организовывать систему контроля за исполнением покупателями платежной дисциплины, то есть проводить регулярный мониторинг дебиторов по видам продукции, объему задолженности, срокам погашения и др.; минимизацию временных интервалов между моментами завершения работ, отгрузки продукции, предъявления платежных документов; направление платежных документов по надлежащим адресам;
- постоянно контролировать состояние расчетов с покупателями, особенно по отсроченным задолженностям;
- установить определенные условия кредитования дебиторов;
- по возможности ориентироваться на большое число покупателей, чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколькими покупателями;
- расширять перечень предоставляемых услуг, что приведет к увеличению денежной наличности;
- обновлять основные фонды, приобретать новые технологии – как основной стимул для производительности труда (например, замена швейного оборудования);
- досрочно погашать кредиты банка и другие обязательства с целью уменьшения расходов по обслуживанию долга.
- увеличить размер ценовых скидок за наличный расчет по реализованной покупателям продукции;
- обеспечить частичную или полную предоплату за произведенную продукцию, пользующуюся высоким спросом на рынке.
С помощью внедрения программы «1С:Управление производственным предприятием 8» можно будет анализировать структуру дебиторской задолженности; выявить наиболее крупных должников.
С помощью программы «1С:Управление производственным предприятием 8» будет возможность получить данные дебиторской задолженности в разрезе любого интервала времени; анализировать суммы просроченной задолженности покупателей по срокам; анализировать структуру дебиторской задолженности; выявить наиболее крупных должников.
По одному из договоров ООО «Пром-Регион» с ООО «Стилус» заключило договор - поставки продукции в 2013 г. на сумму 88 000 руб., в тексте договора указывается, что при условии оплаты в 10-ти дневной срок покупателю предоставляется скидка в размере 10 руб. на каждую 1000 руб. договора.
В табл. 3.2.1 приведем расчет возможной эффективности мероприятия при предоставлении скидки и без нее. Так как потери от скидки меньше, чем потери от инфляции, то скидку можно предоставить – она является выгодной. Сумма дебиторской задолженности должна составлять три месяца. И, если должники погасят дебиторскую задолженность – то, скидка поспособствовала бы сокращению дебиторской задолженности при будущих продажах.
Таблица 3.2.1
Выбор способа расчета с покупателями и заказчиками в 2013 г.
Показатели Вариант I - со скидкой Вариант II - без скидки Отклонения (+,-) Коэффициент падения (повышения) покупательной способности 1,2% х10/ 30 = 0,40 1,2%х60/30 = 2,4 2,00 Влияние инфляции на каждую тысячу рублей договорной цены, руб. 1000 * 1,004- 1000 = 4 руб.
24
20 Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности на 38,3 пункта, означает сокращение продаж в кредит. Коэффициент оборота кредиторской задолженности увеличился на 1,1 пункта, это означает увеличение скорости оплаты задолженности ООО «Пром-Регион».Возрастание показателей оборачиваемости на предприятии позволяет судить об интенсификации хозяйственных процессов и о возможности сокращения вовлекаемой в деятельность суммы оборотных средств, особенно в части заёмных, имеющих определённую цену. Что касается собственных средств, возникает возможность использования их в решении дополнительных задач.Проанализировав показатели финансово-хозяйственной деятельности, делаю вывод о наиболее слабых, уязвимых местах в организации финансовой деятельности предприятия ООО «Пром-Регион»:1) Низкое значение коэффициентов ликвидности. Все показатели коэффициентов ликвидности находятся на уровне ниже допустимых значений. Причинами этого, являются высокий размер суммы краткосрочной дебиторской задолженности; запасов, оборотных активов. Предприятию необходимо увеличивать собственныеоборотные средства и снижать уровень запасов. Общая платёжеспособность предприятия характеризуется как неудовлетворительная.
На основе расчета экономической целесообразности применения системы скидок, согласно методики профессора Е.И. Шохина, проведу еще один расчет.
Общий рост за период составил 0,76 единиц к концу рассматриваемого периода по сравнению с 1.63 единиц.Коэффициент текущей ликвидности на конец 2012 ниже рекомендуемого значения, это означает, что доходы от эксплуатации предприятия не покрывают текущие долги. Это было связано с увеличением краткосрочной дебиторской задолженности. В этом случае, компания нуждается в увеличении оборотного капитала и снижения уровня запасов. Общая платежеспособность предприятия характеризуется как неудовлетворительная.позволяют сделать следующие выводы.Согласно таблице 3.1.1 товары группы А представляют наибольший интерес для предприятия. Они требуют особенно тщательного анализа и планирования, в том числе таких мероприятий, как постоянный учет и контроль; точный анализ цен закупок; постоянный анализ рынка; детальный анализ структуры затрат; более тщательная подготовка продажи; регулярный контроль запасов.К группе В относятся товары, которые пользуются меньшим спросом; к группе С – товары еще более редкого спроса. Однако концентрация усилий предприятия на товарах А не должна означать, что группы В и С упускаются из виду. По ним могут быть налажены упрощенный складской учет, продажа и закуп большими партиями, что позволит снизить затраты на их создание и хранение.
Таблица 3.2.2
Расчет финансового результата
Показатель Предоставление скидки Кредит Индекс цен
Коэффициент дисконтирования
Потери от скидки с каждой 1000руб. 1,02
0,98
30 1,02
0,98
- Потери от инфляции с каждой 1000руб.
Доход от альтернативных вложений капитала, руб.
Оплата процентов, руб.
Финансовый результат, руб. -
(1000-30)х0,1х0,98=95,06
-
95,06-30=65,06 1000-(1000х0,98)=20
(1000х0,1)х0,98=98
1000х0,4:12=20
98-20-33,33=44,67
Проведем сравнительную оценку двух вариантов (табл. 3.2.2) краткосрочного финансирования предприятием-продавцом:
1) с предоставлением скидки для скорейшего покрытия потребности в ДС;
2) с получением кредита без предоставления скидки.
Исходные данные для расчета таковы:
- инфляционный рост цен — 2 процента в месяц;
- договорный срок оплаты — 1 месяц;
- скидка при оплате по факту отгрузки в начале месяца — 3 процента;
- банковская ставка по краткосрочному кредиту — 40 процентов годовых;
- рентабельность альтернативных вложений капитала - 10% годовых.
Сравнение показывает, что при предоставлении скидки предприятие получает доход больший, чем при использовании кредита.
Одним из важных моментов в управлении оборотным капиталом является определение оптимального соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями. При этом необходимо оценивать не только условия своего кредитования покупателей, но и условия кредита поставщиков сырья и материалов с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием. Предположим, что поставщики сырья и материалов предоставляют скидку 5% при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней. Оценим целесообразность использования скидки с точки зрения предприятия, использующего для досрочной оплаты кредит под 40% годовых (табл. 3.2.3).
Предприятию выгодно использовать скидки и производить досрочную оплату, однако 5%-ный уровень скидки в данном случае является минимально допустимым, что показывают следующие расчеты:
Минимально допустимый уровень скидки = 40% : 360 х 45 == 5%
Максимально допустимая величина скидки = 1000 х 5% == 50 руб. с каждой 1000 руб.
Таблица 3.2.3
Расчет финансового результата (на каждую 1000 руб.)
Показатель Со скидкой Без скидки Оплата за сырье, руб.
Расходы по оплате процентов, руб. 950
950х0,4х45:360=47,5 1000
- Итого 997,5 1000
Таким образом, система скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.
Для того чтобы повысить эффективность работы с дебиторами, ООО «Пром-Регион» можно предложить создать самостоятельное подразделение, специализирующиеся на работе с дебиторской задолженностью. Узкая специализация этих подразделений позволяет им не только пользоваться традиционными приемами работы с дебиторами, но и применять современные методы, такие как факторинг. Факторинг представляет собой один из способов кредитования торговых операций, при котором банк или специализированная компания (фактор-фирма) приобретает у фирмы-поставщика все права, возникающие с момента поставки товара покупателю, и сама взыскивает долг. Тем самым ООО «Пром-Регион» смог бы освободиться от кредитного риска, связанного с возможной неуплатой долга. Большую часть суммы (60-90 процентов) за поставленную продукцию поставщик получает от фактора сразу же после отгрузки товара. Оставшаяся часть придерживается для покрытия риска неоплаты. После поступления платежа блокированная сумма за вычетом процентов и комиссионных фактор-фирмы выплачивается поставщику в срок, определяемый фактор-соглашением, причем независимо от текущего финансового положения покупателя.
Факторинг выгодно применять, когда выгода от немедленного поступления денег больше, чем от получения денег в срок.
В качестве инструмента принятия решения по факторингу может быть использован SWOT анализ, который представляет собой анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат принятия решения. Пример матрицы по применению факторинга представлен в таблице 3.2.4.
Таблица 3.2.4
SWOT-анализ применения факторинга
Сила: Слабость: - быстрый возврат средств от дебиторов;
- отсутствие необходимости перекредитования;
- экономия средств на работу с дебиторской задолженностью - дороговизна обслуживания;
- большое количество документов для представления в банк Возможность: Угроза: - возможность расширить долю рынка, приобрести новых клиентов - риск потерять существующих или отпугнуть возможных контрагентов
Отдельно следует выделить условия для реального получения факторинга в банке или факторинговой компании:
1. Постоянный характер поставок и продолжительные коммерческие связи с контрагентами;
2. Фиксированная по каждому контрагенту отсрочка платежа;
3. Сумма поставки товаров (выполнения работ, оказания услуг) одному дебитору от 60 до 1000 тыс. руб.;
4. Сроки отсрочки платежа по договорам не более 180 дней.
Согласно стандартным условиям обслуживания размер финансирования не может превышать 90% от суммы поставки. По итогам работы по факторингу в 2012 году средний лимит финансирования составлял 89 %. Это связано с тем, что на самого крупного дебитора в виду концентрации задолженности на нём был установлен лимит только 85%. Таким образом, предприятию выгодно иметь максимальный лимит финансирования от суммы поставки. Для этого необходимо стараться переводить на факторинговое обслуживание максимальное количество клиентов и стремиться к тому, чтобы лимит финансирования по ним составлял максимально возможную долю, то есть 90%.
На 29.12.2012г. на факторинговое обслуживание были переданы клиенты: ООО «Энергия», ОАО «Техстрой», ООО «Строй-Девелопмент». Лимит финансирования по данным клиентам составлял 1871 руб. На конец года дебиторская задолженность покупателей составляла 1016 руб.
Согласно статистике банка на конец сентября 2012 года по клиентам, переданным на факторинговое обслуживание, сумма профинансированных, но не закрытых поставок составила: 1488 руб., соответственно остаток дебиторской задолженности на конец месяца по данным поставкам составил: 198 руб. Неиспользованный лимит финансирования по факторингу составляет 1871–1290=581 руб. Таким образом, дополнительно передать на финансирование можно задолженность в размере 1016 – 581 - 198 = 237 руб. Рассчитаем экономическую эффективность при получении финансирования на 90% от этой суммы:
Сумму дополнительного денежного потока за счёт ускорения оборачиваемости можно выразить формулой:
ДПдоп = (ДЗ-СД) х Рдп х (Тmax-Тск)/360,
где (ДЗ-СД)- изменение задолженности с учётом скидки за сокращение срока оплаты;
Рдп - рентабельность оборотного капитала по денежному потоку;
(Тmax-Тск)/360 – изменение периода кредитования в долях года.
Формула (9) отражает прямую зависимость между сокращением периода оборота дебиторской задолженности и получением дополнительных денежных поступлений.
ВПдоп=0,9 х 237 х 0,51 – 237 х 0,0222=103 тыс. руб.
Таким образом, сумма дополнительного денежного потока за счёт ускорения оборачиваемости по итогам 2012 г. составляет 103 тыс.руб.
Выводы и предложения
Дебиторская задолженность представляет собой имущественные требования организации к юридическим и физическим лицам, которые являются ее должниками.
Главной целью анализа дебиторской задолженности является разработка мероприятий по совершенствованию настоящей или формированию новой политики кредитования покупателей, направленной на увеличение прибыли организации, ускорение расчетов и снижение риска неплатежей.
Одним из инструментов анализа дебиторской задолженности является инвентаризация расчетов с дебиторами. Для анализа оборачиваемости дебиторской задолженности используются показатели:
1) Оборачиваемость дебиторской задолженности
2) Срок погашения дебиторской задолженности
3) Доля дебиторской задолженности в текущих активах
4) Доля сомнительной задолженности
Сравнение динамики структуры актива и пассива баланса позволил сделать вывод, что наибольшее влияние на увеличение имущества ООО «Пром-Регион» оказал прирост собственных средств.
Проанализировав показатели финансово-хозяйственной деятельности, приходим к общим выводам о наиболее слабых, уязвимых местах в организации финансовой деятельности предприятия ООО «Пром-Регион»:
1) Низкое значение коэффициентов ликвидности. Все показатели коэффициентов ликвидности находятся на уровне ниже допустимых значений. Причинами этого, являются высокий размер суммы краткосрочной дебиторской задолженности; запасов, оборотных активов. Предприятию необходимо увеличивать собственные оборотные средства и снижать уровень запасов. Общая платёжеспособность предприятия характеризуется как неудовлетворительная.
2) Нерациональная структура актива баланса в части соотношения оборотных и внеоборотных. ООО «Пром-Регион» в 2010-2012 гг. находилось в кризисном финансовом положении, что во многом было обусловлено тем, что значительная доля источников собственных средств направлялись на приобретение основных средств и в другие нематериальные активы.
3) Снижение оборачиваемости оборотных активов к концу 2012 года, что может привести к вовлечению в оборот дополнительных средств. Снижение оборачиваемости оборотных активов было связано со значительным увеличением суммы оборотных активов предприятия.
Следует отметить, что эффективность использования оборотных средств влияет на процесс формирования потребностей предприятия в текущих финансовых ресурсах, его финансовую устойчивость и платежеспособность.
4) Отсутствие собственных оборотных средств в начале рассматриваемого периода, и соответственно высокого показателя удельного веса заемных средств в стоимости имущества.
5) Высокая доля запасов и затрат предприятия. Одна из возможных причин высоких затрат ООО «Пром-Регион» - высокие цены на сырье, материалы, комплектующие, услуги, устанавливаемые поставщиками.
6) Увеличение удельного веса дебиторской задолженности в текущих активах к концу анализируемого периода.
Если удельный вес дебиторской задолженности в текущих активах будет увеличиваться и дальше, то организация вынуждена будет привлекать дополнительные источники (краткосрочные кредиты в банке или за счет прироста кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении организации).
Рост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности на 38,3 пункта, означает сокращение продаж в кредит. Коэффициент оборота кредиторской задолженности увеличился на 1,1 пункта, это означает увеличение скорости оплаты задолженности ООО «Пром-Регион».Возрастание показателей оборачиваемости на предприятии позв