Разработка стратегии развития ремонтно-строительного предприятия в условиях рынка

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ КАК ОБЪЕКТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Понятия стратегических перспектив и стратегии развития предприятия
1.2 Специфика отрасли «строительство»
1.3 Анализ принципов стратегического управления применительно к строительной компании
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «РИФ» С ПОМОЩЬЮ АНАЛИЗА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СОСТАВЛЕНИЯ МАТРИЦЫ SWOT. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРИТИЧЕСКИХ ТОЧЕК
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Экономическая оценка деятельности строительного предприятия
2.3 Анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности строительного предприятия
2.4 Эффективность системы стратегического управления компании
ГЛАВА 3 УТОЧНЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ ООО «РИФ» НА ПРИМЕРЕ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ПОМОЩЬЮ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
3.1 Особенности инвестиционной деятельности строительного предприятия
3.2 Оценка инвестиционной деятельности строительного предприятия
ГЛАВА 4 РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, НАПРАВЛЕННОЙ НА РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ ООО «РИФ», И ЕЁ ПРАКТИЧЕСКОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………… 91

Распределение кредитной линии зависит от условий оплаты согласно контрактам на строительство и приобретение необходимого оборудования. К моменту сдачи объекта в эксплуатацию должна быть оплачена полная стоимость всех работ, включая стоимость поставленного оборудования.Основные показатели эффективности инвестиций приведены в таблице 3.4.В следующей таблице приведены результаты расчета средних значений показателей эффективности инвестиций, а также оценка случайной погрешности рассчитанных значений.Таблица 3.5 – Результаты расчета средних значений показателей эффективности инвестиций, а также оценка случайной погрешности рассчитанных значенийПоказательСреднееНеопределенностьПериод окупаемости - PB, мес.150%Средняя норма рентабельности - ARR, %124,424%Чистый приведенный доход – NPV, млн. руб.486,619%Индекс прибыльности - PI3,724%Внутренняя норма рентабельности - IRR, %211,726%Модифицированная внутренняя норма рентабельности - MIRR, %38,220%Оценка устойчивости проекта составляет 88,0 %.С целью определения степени влияния различных факторов на устойчивость проекта была проведена серия расчетов при фиксированном значении одного параметра и при сохранении неопределенности остальных параметров.Анализ результатов расчетов показывает, что неопределенность значений таких факторов, как цена продаж квартир и гаражей, существенно влияет на устойчивость проекта.Следует, однако, подчеркнуть, что полученная зависимость устойчивости проекта от неопределенности данных справедлива только для приведенных в таблице интервалов изменения случайных параметров и может измениться для других значений границ этих интервалов.Таким образом, при подготовке проекта особое внимание следует уделять, прежде всего, прогнозу и обоснованию цены продаж квартир и гаражей. Именно эти параметры из числа рассмотренных являются наиболее значимыми для успешной реализации проекта.Таблица 3.6 – Денежные потоки (для построения финансового профиля проекта) с учетом факторов неопределенности, руб.Денежные потоки2013 г.2014 г.2015 г.1 мес.2 мес.3 мес.II кв.III кв.IV кв.А. Приток наличностейвыручка453720-1425360-1564020-6204510-16913670248484902388927601538442010511595031691970191928000191928000Б. Отток наличностей- операционные издержки;- активы, созданные за счет собственных средств;- финансовые издержки;- налоги;- возврат кредита45372014253607734014866803990905805420236880286676790338370203437050157239003174360101941590267333031447830345470400262065180В. Чистый денежный поток-----18583440185834401277623260Г. Коэффициент дисконтирования0,99010,98040,97090,96150,95240,94340,93460,9259Д. Чистый денежный доход -----17531616173680831182951375Е. То же, нарастающим итогом-----17531616348996991217851074С учетом возможностей стратегической финансовой позиции предприятия осуществляются формулировка стратегических финансовых целей и обоснование соответствующих стратегических решений.Успешная разработка стратегии достигается посредством решения ряда взаимосвязанных задач направленных на:выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;избежание банкротства и крупных финансовых неудач;лидерство в борьбе с конкурентами;приемлемые темпы роста экономического потенциала фирмы;рост объёмов производства и реализации;максимизация прибыли;минимизация расходов;обеспечение рентабельной работы фирмы;Для решения всех этих задач, необходимо разработать план мероприятий направленных на улучшение благосостояния предприятия.ГЛАВА 4 РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, НАПРАВЛЕННОЙ НА РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ ООО «РИФ», И ЕЁ ПРАКТИЧЕСКОЕ ОСУЩЕСТВЛЕНИЕНа основании анализа деятельности ООО «Риф» и значений показателей устойчивости и ликвидности нами предложены приоритетные мероприятия, направленные на повышение его финансовой устойчивости.К таким мероприятиям в настоящее время целесообразно отнести:формирование рациональной производственной программы;реинжиниринг бизнес-процессов.Рассмотрев возможности компании ООО «Риф», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с существующей стратегией фирмы, можно предложить новую стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации, с помощью системы сбалансированных показателей.Так как компания работает на рынке (поздний рост) с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:Сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить начатые инвестиционные проекты, активировать продажу в уже имеющихся объектах недвижимости (активная реклама), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих предприятий.Минимизировать издержки возможно за счет поиска более выгодных объектов недвижимости, или упрощения технологического процесса строительства. Службе маркетинга необходимо провести анализ рынка коммерческой недвижимости: анализ цен, возможностей, спроса. Проведение активной рекламы поможет освоить продажу в уже имеющихся объектах. Рекламу необходимо вести в средствах массовых информаций: местные газеты (типа «ВДВ», «Домино», «Из рук в руки»), местные радио и телеканалы. Поиск новых рынков: наиболее интересным для ООО «Риф» для начала представляются рынки коммерческой недвижимости развитых городов Руководству фирмы необходимо так же совершенствовать организационную структуру предприятия, потому что стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования карты сбалансированных показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание. Первая позиция касается компетентности персонала, который целесообразно распределить по уровням в соответствии с задачами, которые они решают в компании. Для высшего менеджмента, в первую очередь, важна компетентность в сфере формулирования и реализации стратегии. Можно также дифференцировать оценку уровня теоретических знаний и практических навыков и умений (с целью точной настройки программ переподготовки). Вторая позиция четвертого уровня карты BSC определяет параметры управленческой инфраструктуры, условия работы персонала, характеристики организационной структуры, требования к системам управления, включая информационные технологии.Третья позиция связана с созданием соответствующей корпоративной культуры, определяющейся процедурами принятия управленческих решений, целями и ценностями, делегированием полномочий, системой мотивации (приложение 6). Персонал рассматривается как важнейший актив компании, основной генератор стоимости компании и ключевая зона формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Как следствие, люди, системы управления и процедуры рассматриваются в качестве важнейшего направления инвестиционной политики, наряду с модернизацией производства и разработкой продуктов и технологий.Когда рассматриваются вопросы инвестиционных решений в персонал или системы управления (в силу объемов, сроков и рисков финансирование данных направлений, безусловно, относится к инвестиционным решениям), конкретные финансовые показатели определить крайне сложно. Базовая логика выглядит следующим образом: рост конкретного показателя компетентности или производительности персонала улучшает показатели внутренних процессов (также совершенно конкретные), что позволяет либо повысить ценность, предлагаемую клиентам, либо снизить затраты на создание заданного уровня ценности. На уровне финансовых перспектив это проявляется либо в росте доходов, либо в росте эффективности, что поддается измерению финансовыми инструментами.Таким образом, выстраивается логическая цепочка: -стратегия компании определяет, какие задачи должны быть решены в компании -> характер и масштаб задач проецируется на количественные и качественные показатели человеческих ресурсов -> разрывы между существующими и необходимыми характеристиками определяют задачи привлечения, обучения, сокращения персонала -> далее включаются методики планирования, мотивации и контроля. Правильно организованная система стратегического управления предприятием является средством борьбы с такими явлениями, однако многое зависит от качества такой системы. Под стратегическим управлением сейчас понимается довольно разные вещи. Наша деятельность посвящена, в том числе, и достижению однозначного понимания состава и назначения системы стратегического управления в компаниях. Не последнюю роль в этой системе играет достижение тесной взаимосвязи стратегического контура управления с операционным. И дело не столько в отчетности по стратегическим проектам, к чему, в основном, сводят внедрение таких систем как сбалансированная система показателей, сколько в тщательном процессе каскадирования стратегических целей на операционный уровень. Данные процесс должен сопровождаться всеми необходимыми разъяснениями операционным менеджерам, чтобы  получить их поддержку, и, конечно же, созданием системы отчетности и системы ответственности по реализации этих операционных задач, направленных на реализацию стратегических целей. Эта непростая задача, как правило, решается профессионалами, действующими в рамках специального подразделения, обычно называемого Офисом стратегического менеджмента (ОСМ).Данное подразделение отвечает за всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией стратегии и обладает специальными компетенциями в этой области. Базируется данное подразделение обычно в верхнем уровне управления компанией, однако, в каждом подразделении компании находится сотрудник, чья работа в той или иной степени связана с ОСМ.  Находится ли такой сотрудник в прямом подчинении руководителя ОСМ или же он является членом какой-либо кроссфункциональной команды по реализации конкретных стратегических инициатив, зависит от конкретной организации процесса в конкретной компании. Главное, чтобы этот сотрудник участвовал в операционализации стратегических планов и управлении стратегией на уровне своего подразделения. Таким образом, ОСМ является основным игроком в процессе управления реализацией стратегии, т.к. этот процесс тесно связан с непосредственной работой с исполнителями на местах. Авторы концепции сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон так определяют роль ОСМ: «ОСМ самостоятельно разрабатывает стратегию или несет ответственность за ее осуществление. Наше мнение, что отдел — аналог штаба армии, который есть у каждого командующего. Функции ОСМ можно также ассоциировать с обязанностями дирижера оркестра». Т.е. они вообще придают ОСМ ключевую роль в стратегическом процессе организации и определяют следующие функции этого подразделения:определение целевой модели и правил стратегического менеджмента;управление процессом реализации стратегии и управление стратегическими инициативами;разработка стратегии;приведение организации в соответствие со стратегией;анализ и корректировка стратегии;обеспечение связи с оперативным планированием и бюджетированием;обеспечение соответствия стратегии и ключевых операционных процессов;обеспечение соответствия стратегии и действий подразделений управления человеческими ресурсами, ИТ и поддержки бизнеса;осуществление внутренних и внешних коммуникаций по стратегии;обмен лучшим отраслевым и мировым опытом.Мы считаем, что разработка стратегии не должна вестись каким-то отдельным подразделением, поэтому ОСМ скорее должен быть модератором процесса разработки стратегии, а основные стратегические идеи должны исходить в том числе и от руководителей и сотрудников, непосредственно занятых в операционной деятельности.Распространение подразделений под названием Проектный офис в компаниях гораздо шире, чем распространение ОСМ. Но роль этого подразделения, во многих отношениях, гораздо скромнее. Поэтому в правильной системе стратегического управления компанией проектный офис должен быть структурным подразделением ОСМ, т.к. управление проектами и программами, и всеми связанными с этой деятельностью возможностями оптимизации, является составной частью управления стратегией. Т.е. цель проектного офиса целиком и полностью подчинена целям управления стратегией, т.к. трудно себе в организации представить более или менее крупный проект, который не связан с реализацией стратегических целей. В таких случаях ОСМ является постановщиком целей и контролером для проектного офиса. Если проектный офис уже существует в компании, то интегрировать его в систему стратегического управления довольно просто, а если такого подразделения не существует, то такие компетенции обязательно должны быть созданы в организации.Существует у ОСМ и другие важные функции. Например, вопрос приоритезации стратегических инициатив и сбалансированного распределения ресурсов под все стратегические инициативы организации. Это очень важная функция и она является связующим звеном между формулированием стратегии и ее непосредственной реализацией, т.е. именно с помощью данного процесса принимаются решения по выбору конкретных программ и проектов для реализации и обеспечения этих программ ресурсами.Как только организация осознает, что процесс стратегического управления ей необходим и что он необходим именно на регулярной основе, и что именно этот процесс является базой для поддержания и улучшения её долгосрочной конкурентоспособности, то возникает потребность в таком подразделении. Состав, распределение и численность такого подразделения зависит от конкретного распределения стратегических функций в организации. Начало развития данного подразделения в организации может начинаться с назначения сотрудника, ответственного именно за управление стратегией. Не надо путать этого сотрудника с вице-президентом по стратегии, функции этих людей несколько отличаются, т.к. ОСМ является скорее не разработчиком стратегии, как таковой, а фасилитатором процесса ее создания и координатором ее реализации.Сотрудники ОСМ, помимо фасилитации процесса разработки стратегии и разработки необходимого для этого процесса инструментария, занимаются и организацией взаимодействия бизнес и функциональных подразделений. Это происходит в рамках процессов каскадирования и синхронизации стратегий. Она также осуществляют поддержку процесса оперативного и функционального планирования в части отражения в них стратегических приоритетов организации. Данное подразделение принимает активное участие в настройке всех подразделений компании на реализацию стратегии. Это касается не только подразделений, но и процессов и отдельных подсистем управления, таких как бюджетирование, например. В целях совершенствования координации работы по разработке, управлению инвестиционными проектами и формированию инвестиционной программы в ООО «Риф» был создан Проектный офис.Проектный офис – консультативно-совещательный орган образованный с целью осуществления отбора, анализа, мониторинга инвестиционных проектов. Проектный офис состоит из директоров ключевых департаментов. Председателем проектного офиса является Заместитель Генерального директора по развитию.Являясь консультативно-совещательным органом, Проектный офис осуществляет функцию единого централизованного координатора всем комплексом инвестиционных проектов ООО «Риф». Деятельность Проектного офиса обусловлена исполнением следующих целей: обеспечение взаимодействия ответственных структурных подразделений;определение ответственности за принятие решений;обеспечение эффективного распределения информации;обеспечение гибкости использования ресурсов.В функциональные обязанности Проектного офиса входит календарное и ресурсное планирование, построение диаграмм, определение критического пути и критических работ, подготовка мониторинговых отчетов Проектный офис проводит отбор инвестиционных проектов на предмет их возможной реализации и включения в инвестиционную программу. Для идентификации идеи проекта, структурное подразделение, инициирующее инвестиционный проект, направляет на имя председателя Проектного офиса служебную записку, которая должна содержать: сформулированную идею проекта;определение целей и задач инвестиционного проекта;краткое описание предпроектного исследования;описание предлагаемых решений (методов, технологий) и предварительный расчет технико-экономического эффекта.Председатель Проектного офиса передает служебную записку ответственному департаменту - Рабочему органу Проектного офиса для организации процесса проведения предварительной экспертной оценки инвестиционного проекта.Рабочий орган направляет в соответствующие структурные подразделения Общества поручения, с указанием сроков их исполнения, для получения:экспертной оценки технических, технологических и финансовых возможностей реализации проекта;возможных альтернативных технологических решений реализации проекта;приблизительной сметной стоимости проекта;экономической эффективности проекта;экспертной оценки возможного экологического воздействия на окружающую среду;юридических аспектов реализации проекта;социальных характеристик проекта.На основании полученных данных Рабочий орган формирует предварительное технико-экономическое заключение по проекту.Предварительное технико-экономическое заключение рассматривается на заседании Проектного офиса, который принимает решение о необходимости реализации или отклонении инвестиционного проекта. Решение Проектного офиса протоколируется и направляется на рассмотрение руководству компании.После отбора приоритетных инвестиционных проектов и определения вариантов их финансирования, Проектный офис направляет их на рассмотрение Правлению Общества, где принимается решение о включении инвестиционного проекта в инвестиционную программу ООО «Риф».После включения в установленном порядке инвестиционного проекта в инвестиционную программу Общества, Проектный офис определяет этапы и сроки его реализации, а также структурные подразделения Общества, ответственные за реализацию инвестиционного проекта.Рабочий орган осуществляет сбор информации о ходе реализации инвестиционных проектов, осуществляемых структурными подразделениями Общества, на предмет проведения детального анализа. Подготовленная Рабочим органом информация о ходе реализации инвестиционных проектов и планах их осуществления предоставляется членам Проектного офиса на регулярной основе. По каждому из инвестиционных проектов предоставляется краткая информация и оценка этапа его осуществления.На основании полученной информации Проектным офисом принимаются рекомендации опереходе на следующий этап реализацииинвестиционного проекта, сроках его выполненияи определении ответственных за их реализацию структурных подразделений Общества. Решения по данным вопросам принимается соответствующими органами управления Обществом.Рабочий орган доводит до каждого задействованного структурного подразделения Общества график реализации инвестиционного проекта по этапам. Планирование проекта начинается после прохождения стадии идентификации проекта. Структура планов применяемых на разных уровнях и стадиях планирования, зависят от спецификации проекта и подходов к его реализации. В общем виде на уровне управления проектом можно выделить следующие этапы планирования:Разработка концепции и целей проекта.Построение Структуры разбиения работ путем последовательной декомпозиции задач на подзадачи. Это обеспечивает разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения. Назначение ответственных исполнителей. Построение матрицы ответственности.Разработка схемы финансирования. Анализ стоимостной информации – планирование и расчет по времени и объему денежных потоков в соответствии с планируемым фронтом работ.Определение основных контрольных точек.Разработка сетевых моделей. Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы.Расчет календарного графика по методу критического пути.Подготовка детального плана проекта.Документирование плана проекта и его утверждение руководством компании.В ходе реализации инвестиционных проектов Рабочий орган осуществляет деятельность по мониторингу работы структурных подразделений Общества, задействованных в инвестиционных проектах.В рамках контроля и оперативного управления реализацией проектов Проектным офисом решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям:время;стоимость;качество;организация проекта; содержание работ.На основании полученных данных производится: Пересмотр оценок длительности работ;Определяется процент выполнения работ на текущую дату и прогнозируется сроки их окончания;Определяются причины задержек;Производится оценка стоимости выполнения работ и предсказание стоимости проекта.Определив отклонения проекта от плана, Рабочим органом Проектного офиса предлагаются на рассмотрение руководству соответствующие корректирующие действия:Альтернативное решение.Пересмотр стоимости.Пересмотр сроков.Пересмотр содержания работ.Прекращение проекта. Проверка качества всех видов основных и подготовительных работ, анализ качества используемых материалов, проверка на соответствие требованиям всех нормативных актов, инструкций, контрактов и документов обеспечивается специально организуемыми службами технического надзора. Контроль качества включает входной контроль рабочей документации, конструкций, изделий, материалов и оборудования, операционный контроль отдельных процессов или производственных операций, и приемочный контроль работ.Система строится таким образом, чтобы не допустить попадания на строящийся объект некачественных материалов и оборудования, обеспечить контроль качественного выполнения всех видов работ и своевременного устранения возможных дефектов.При входном контроле производится проверка рабочей документациина ее комплектность и достаточность содержащейся технической информации для производства работ. Контроль изделий, материалов и оборудования проверяется внешним осмотром на соответствие требованиям стандартов или нормативных документов и рабочей документации, а также проверяется наличие и содержание паспортов, сертификатов и других сопроводительных документов.Ведение контроля отмечается в специальных журналах либо протоколируется актами освидетельствования качества и актами на выявленный брак.При операционном контроле проверяется соблюдение технологии выполнения процессов; соответствие выполняемых работ рабочим чертежам, нормам, правилам и стандартам.При приемочном контроле производится проверка и оценка качества выполненных работ и т.д. Предлагаемая организационная структура проекта ООО «Риф» будет ориентироваться на разделение функций между проект-менеджером (решение стратегических задач) и генеральным подрядчиком (решение оперативных задач по ходу реализации проекта) – рисунок 4.1.Рисунок 4.1 – Предполагаемая организационная структура управления инвестиционным проектом ООО «Риф»Именно на сотрудников Проектного офиса ложится обязанность по описанию существующих в организации практик управления проектами и сравнении их с лучшими практиками стандарта (best practices). Таким образом, существенно возрастают методические функции офиса проектов. Кроме того, появляются аналитические функции, связанные с оценкой эффективности применяемых методик и выработкой предложений по их улучшению. Расширение учетных функций происходит за счет того, что необходимо наладить сбор, накопление и обработку метрик: количественных показателей выполненных проектов, что является необходимым условием постоянного совершенствования проектного управления. В ряде случаев Проект-менеджер будет использовать метод передачи риска исполнителю. Практические задачи, которые должен решать проект-менеджер:Анализ первоначальных (Base) планов реализации проектов компании.Декомпозиция целей проектов до задач конкретным исполнителям.Оценка временных затрат на выполнение заданий.Распределение заданий среди сотрудников.Создание временных резервов, которые будут задействованы при поступлении новых проектов или затягивании работ над старыми.Проведение регулярного мониторинга загрузки персонала. Контроль над соблюдением сроков сдач работ.Предотвращение конфликта ресурсов - при увеличении загрузки персонала до критической -разнесение проектов во времени.Фактическое выполнение работ Подрядчиками будет контролироваться с помощью метода детального контроля. Этот метод предусматривает промежуточные оценки состояния выполнения работы. Выводы:По результатам проведенного анализа нами была разработана стратегия развития ООО «Риф», которая позволит улучшить его финансово-экономическое состояние.В качестве предложений по совершенствованию управления активами и пассивами организации необходимо рекомендовать принять меры по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, снижению величины запасов и обновлению основных средств. Например, использовать систематическое уведомление клиентов о необходимости погашения задолженности перед организацией, использовать взаимозачет для списания задолженностей (возможно даже трехсторонний), реализовать остатки редкоиспользуемых запасов, организовать эффективное материально-техническое снабжение и др.Управление стратегией является весьма эффективной управленческой функцией для поддержания и улучшения долгосрочной конкурентоспособности компании, которая помогает реализации стратегий. Однако важной частью этого процесса является и формулирование качественных, а именно полноценных и продуманных стратегий, учитывающих, насколько это возможно, все необходимые и важные для стратегии данные и использующие для этого все необходимые инструменты. Централизация этих функций в компании является важным и необходимым шагом в улучшении процесса стратегического управления, но далеко не единственным. В связи с этим в ООО «Риф» нами предложена организации Проектного офиса.ЗАКЛЮЧЕНИЕКаждая организация стремится занять лидирующие позиции на современном рынке, быть конкурентоспособной. Для этого необходимо постоянное развитие, оптимизация процессов в организации, совершенствование организационной структуры, внедрение новых технологий управления. Отличительными особенностями отрасли строительства являются материалоемкость и капиталоемкость. Создание конечного результата строительной продукции требует большого объема ресурсов, существенных капиталовложений, длительный период времени. Строительные организации для повышения эффективности своей деятельности стремятся к сокращению сроков, снижению затрат, использованию новейших строительных технологий и материалов, налаживанию связей с поставщиками для бесперебойного хода строительно-монтажных работ, ускорению документооборота, созданию гибкой и оперативной системы управления между аппаратом управления и строительным производством, и главное – к удовлетворению потребностей клиента. Если клиент доволен результатами работы организации, то он обязательно обратиться к ней вновь. Вследствие этого строительная организация будет обеспечена заказами.Определить наиболее эффективные пути строительной организации можно с помощью стратегического менеджмента. Стратегия организации – это стратегия поведения, выбранная организацией по отношению к внешней среде, согласно которой организация стремится сохранить свою независимость и максимально изолировать себя от воздействия других организаций и институтов. Ввиду постоянно изменяющихся условий рынка, современным организациям необходимо реагировать, изменяться и приспосабливаться к обновленным условиям. Поэтому стратегия организации находится в непрерывном развитии. Таким образом, стратегия должна  сочетать в себе как запланированный курс действий, так и возможность изменений.Существует множество методологий управления развитием организации. Перечислим некоторые из них: системный, функциональный, комплексный, интеграционный,  стратегический,  поведенческий, радикальный, подход контрольных сравнений, сценарный подход. Использование различных подходов позволяет посмотреть на организацию через призму исследуемого подхода. Каждый из подходов изучает определенную область деятельности организации. Основой системного подхода является методология оргпроектирования, главной целью которого является обеспечение максимального сближения локальных задач и целей подразделений с целями и задачами организации в целом. При применении функционального подхода используется метод анализа стоимости. Комплексный подход охватывает методы реструктуризации, а именно реформирование организации посредством создания структур, ориентированных на клиента, создание информационных технологий, синхронизации спроса и производства. Стратегический подход позволяет выработать стратегию развития организации. Безусловно, области организации, исследуемые с помощью различных подходов, зачастую сильно отличаются друг от друга. Но во всех подходах основное внимание уделяется развитию организации. Так как цель едина у всех подходов, то все они должны дополнять друг друга, а не отрицать.Немаловажной при применении того или иного подхода управления развитием организации является его эффективность. При применении нескольких подходов одновременно возможно достижение эффекта синергии, что позволит повысить эффективность организации на рынке, тем самым укрепив ее позиции на рынке.В работе проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Риф».К основным выводам по результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Риф» относится:в структуре активов преобладают мобильные активы, а в структуре пассивов – заемные средства;на предприятии кризисное финансовое положение;предприятие не ликвидно и не платежеспособно.Для улучшения финансового состоянияруководству ООО «Риф» рекомендуется следующее:оптимизация денежных потоков предприятия за счет сокращения разрыва между отгрузкой и оплатой, истребованием дебиторской задолженности, увеличением объема выручки предприятия;увеличение абсолютной ликвидности баланса предприятия за счет ликвидации дебиторскойзадолженности и своевременного погашениякредиторской задолженности,увеличение объема денежных средств;привлечение дополнительных долгосрочных источников финансирования положительно сказывается на повышении ликвидности и финансовой устойчивости предприятия;контроль за издержками;совершенствование маркетинговой стратегии организации с целью привлечения платежеспособных заказчиков и увеличение объемов предоставляемых услуг;повышение качества оказываемых услуг.В качестве предложений по совершенствованию управления активами и пассивами организации необходимо рекомендовать принять меры по снижению дебиторской и кредиторской задолженностей, снижению величины запасов и обновлению основных средств. Например, использовать систематическое уведомление клиентов о необходимости погашения задолженности перед организацией, использовать взаимозачет для списания задолженностей (возможно даже трехсторонний), реализовать остатки редкоиспользуемых запасов, организовать эффективное материально-техническое снабжение и др.Важная задача предприятия – получить прибыль при наименьших затратах путем соблюдения строгого режима экономии в расходовании средств и наиболее эффективного использования.Управление стратегией является весьма эффективной управленческой функцией для поддержания и улучшения долгосрочной конкурентоспособности компании, которая помогает реализации стратегий. Однако важной частью этого процесса является и формулирование качественных, а именно полноценных и продуманных стратегий, учитывающих, насколько это возможно, все необходимые и важные для стратегии данные и использующие для этого все необходимые инструменты. Централизация этих функций в компании является важным и необходимым шагом в улучшении процесса стратегического управления, но далеко не единственным. С учетом реализации оперативной стратегии развития, в ООО «Риф» нами предложена организация Проектного офиса.Подводя общие итоги, следует отметить, что для стабилизации финансового положения организации и принятия взвешенных управленческих решений необходимо внедрение в процесс управления финансами предприятия процедур финансового анализа и планирования. Библиографический списокЗаконодательные и нормативно-правовые документыКонституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 26.01.2009, № 4, ст. 445.Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 51 от 30 ноября 1994 г. - Часть первая (ред. от 30 декабря 2004 г.) Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 14 от 26 января 1996 г. - Часть вторая (ред. от 02 февраля 2006 г.) // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, № 5, ст. 410.Гражданский кодекс РФ: ФЗ № 146 от 26 ноября 2001 г. - Часть третья (ред. от 03 июня 2006 г.) // Собрание законодательства РФ, 03.12.2001, № 49, ст. 4552.Налоговый кодекс РФ: ФЗ № 146 от 31 июня 1998 г. - Часть первая (ред. от 02 февраля 2006 г.) // Собрание законодательства РФ, № 31, 03.08.1998, ст. 3824.Налоговый кодекс РФ: ФЗ № 117 от 05 августа 2000 г. - Часть вторая (ред. от 03 июня 2006 г.) // Собрание законодательства РФ, 07.08.2000, № 32, ст. 3340.Закон «О защите конкуренции, на рынке финансовых услуг»: ФЗ № 117 от 23 июня 1999 г. (ред. от 30 декабря 2001 г.) // Собрание законодательства РФ, 28.06.1999, № 26, ст. 3174.Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»: ФЗ № 14 от 08 февраля 1998 г. (ред. от 29 декабря 2004 г.) // Собрание законодательства РФ, 16.02.1998, №7, ст. 785.Учебная, специальная литература и другие источники информации отечественных авторовАнтипов А. М. Системные подходы к принятию управленческих решений на предприятиях / А. М. Антипов // Материалы VII международной научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». — Пенза: Приволжский дом знаний, 2010. – 121 с.Антонов В. Г. Корпоративное управление: учебное пособие / под ред. В. Г. Антонова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2010. - 288 с.Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: учебник / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 240 с.Бланк И. А. Управление формированием капитала / И. А. Бланк. - М.: Дело, 2009. – 254 с.Бочаров В. В. Современный финансовый менеджмент / В.B. Бочаров. - СПб.: Питер, 2011. - 464 с.Деева А. И. Инвестиции: учебное пособие / А. И. Деева. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 320 с.Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: практикум / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2010. - 144 с.Евенко В. В. Методы улучшения бизнес-процессов предприятия / В. В. Евенко, Ю. В. Суркова // Материалы VII международной научно-методической конференции «Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие». - Пенза: Приволжский дом знаний, 2012.- 233 с.Ковалев В.В. Фи