Внедрение инновации ... в компании "...."

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Характеристика внешней и внутренней среды ОАО «ВНИПИнефть»
1.1 Краткая характеристика предприятия
1.2 Анализ внешней среды ОАО «ВНИПИнефть»
1.2.1 Анализ общего окружения нефтеперерабатывающей отрасли
1.2.2 Анализ ситуации в нефтеперерабатывающей отрасли
1.3 Анализ внутренней среды ОАО «ВНИПИнефть»
1.4 Обоснование направления инновационной деятельности ОАО «ВНИПИнефть»
2. Характеристика и обоснование внедрения инновационного проекта в деятельность ОАО «ВНИПИнефть»
2.1 Комплексная характеристика нововведения
2.2 Характеристика и исследование потенциальных возможностей инноватора к освоению нововведения
2.2.1 Оценка инновационного климата нововведения
2.2.2 Оценка инновационного потенциала организации для реализации нововведения
2.3 Определение показателей по проекту
3. Обоснование эффективности инновационного проекта
4. Оценка рисков инновационного проекта и разработка механизма управления рисками
5. Организация реализации инновационного проекта в ОАО «ВНИПИнефть»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

, что подтверждает высокую экономическую эффективность проекта и подтверждает необходимость его реализации.
Таблица 3.2 – Морфологическая таблица нововедения
Согласно табл. 3.2 основными участниками проекта являются ОАО «ВНИПИнефть» и нефтеперерабатывающее предприятие. Заказчик обращается к ОАО «ВНИПИнефть» с заявкой на модернизацию используемой НПЗ в виде предоставления технического задания. Институт проводит проектирование модернизации НПЗ под существующие стандарты и предает проект заказчику. В дальнейшем заказчик самостоятельно находит монтажников выполненного проекта.
Финансирование проекта не требует значительных финансовых вложений и поэтому будет финансироваться из прибыли предприятия, полученной за отчетный период. Проект не требует смены организационно-правовой формы предприятия. Структура предприятия рациональна для внедрения инновации.
3. Обоснование эффективности инновационного проекта
Начнемс обоснования величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):
d = a + b + c
a –доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, очищенная от инфляции (a = 2);
b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации);
c – уровень инфляции (с = 4).
Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации (в данном случае 3): b = 1%.
d = 2 + 4 +1 = 7%.
Рассчитаем показатели эффективности проекта.
Индекс доходности согласно табл. 3.1 составит [4, c.64]:
(1)
PI>1, т.е проект эффективен
Период возврата инвестиций согласно табл. 3.1 составит [4, c.67]
(2)
где tх – количество лет с отрицательным эффектом в дисконтированном денежном потоке нарастающим итогом; NPVt – NPV имеющее отрицательный эффект в году tx; ДДПt+1 – дисконтированный денежный поток с положительным эффектом в году (t+1).
Период окупаемости проекта составит [4, c.72]:
Ток=Твоз(Тин, (3)
где Тин ( период вклада инвестиций, лет;
Ток = 1,14 – 1 = 0,14 года.
Таким образом, внедрение в деятельность ОАО «ВНИПИнефть» иннвестиционого проекта по производству инновационных мини-НПЗ достаточно прибыльное дело: инвестиции окупаются через 2 месяца и уже после первого года реализации принесет предприятию чистый доход в размере 752,52 тыс. руб. Срок окупаемости проекта равен 1 году, то есть это краткосрочное вложения. В целом данный проект можно считать достаточно эффективным.
4. Оценка рисков инновационного проекта и разработка механизма управления рисками
Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
0 – риск рассматривается как несущественный;
25 – риск, скорее всего, не реализуется;
50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;
75 – риск, скорее всего, проявится;
100 – очень большая вероятность реализации риска.
Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.
Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах (см. графу 5 табл. 4.1).
В графе 6 табл. 4.1 приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов также было выполнено разработчиками проекта.
После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для стадий (композиций), стадии функционирования – финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.
Таблица 4.1 - Оценка простых рисков
№ Простые риски Эксперты Сред-няя Прио-
ритет Pi вес
Wi оценка
Ii №1 №2 №3 Подготовительная стадия 12,66 1 Непредвиденные затраты 75,00 50,00 75,00 66,66 1 0,1 6,66 2 Валютный риск 75,00 50,00 50,00 58,33 1 0,09 5,25 3 Недостатки проектно-изыскательских работ 25,00 50,00 25,00 33,33 3 0,01 0,33 4 Несвоевременная поставка материалов и оборудования 25,00 25,00 0,00 16,67 3 0,01 0,17 5 Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих 0,00 0,00 0,00 0,00 2 0,04 0,00 6 Недобросовестность подрядчика 25,00 25,00 25,00 25,00 3 0,01 0,25 Функционирование Финансово-экономические: 24,57 7 Неустойчивость спроса 25,00 50,00 25,00 33,33 1 0,09 2,99 8 Появление нового конкурента 50,00 75,00 50,00 58,33 3 0,01 0,58 9 Снижение цен конкурентами 75,00 100,00 75,00 83,33 1 0,09 7,50 10 Рост налогов 50,00 25,00 50,00 41,67 1 0,09 3,75 11 Неплатежеспособность потребителей 50,00 25,00 50,00 41,67 3 0,01 0,42 12 Рост цен на сырье, материалы, перевозки 75,00 50,00 75,00 66,67 1 0,09 6,00 13 Зависимость от поставщиков 25,00 50,00 25,00 33,33 3 0,01 0,33 14 Недостаток оборотных средств 25,00 25,00 50,00 33,33 1 0,09 3,00 Социальные: 5,33 15 Трудности с набором квалифицированной рабочей силы 75,00 50,00 50,00 58,33 2 0,04 2,33 16 Угроза забастовки 25,00 0,00 0,00 8,33 2 0,04 0,33 17 Отношение местных властей 25,00 25,00 0,00 16,67 2 0,04 0,67 18 Недостаточный уровень заработной платы 0,00 25,00 25,00 16,67 2 0,04 0,67 19 Квалификация кадров 25,00 50,00 25,00 33,33 2 0,04 1,33 Технические: 0,50 20 Нестабильность работы оборудования 25,00 0,00 25,00 16,67 3 0,01 0,17 21 Новизна технологии 0,00 25,00 25,00 16,67 3 0,01 0,17 22 Недостаточная надежность технологии 0,00 25,00 25,00 16,67 3 0,01 0,17 23 Отсутствие резерва мощности 0,00 0,00 0,00 0,00 3 0,01 0,00 Экологические: 0,33 24 Вредность производства 50,00 25,00 25,00 33,33 3 0,01 0,33 Суммарный риск проекта 0,99 43,39
Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:
– все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
– все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
– сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.
Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.
Как показывает таблица 4.1, суммарный риск проекта составляет 43,39 балла и может быть охарактеризован как средний. Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.
Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможный рост цен на сырье и материалы и непредвиденное снижение цен конкурентами. Уровень социальных рисков составляет 5,33 (12%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией. В табл. 4.2 приводятся наиболее значимые риски.
Таблица 4.2 - 10 наиболее значимых рисков проекта
Вид риска Уровень Непредвиденные затраты 6,66 Валютный риск 5,25 Снижение цен конкурентами 7,50 Рост цен на материалы 6,00 Рост налогов 3,75 Неустойчивость спроса 2,99 Недостаток оборотных средств 3,0 Квалификация кадров 1,33 Недостаточный уровень заработной платы 0,67 Отношение местных властей 0,67
Таким образом, рассматриваемый проект не связан со значительными рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом финансовых факторов. В целом, рискованность проекта оценивается как средняя.
Определяем чувствительность чистого дисконтированного дохода при изменении основных параметров проекта на 10% (рисунок 4.1) и устойчивости проекта при изменению основных параметров проекта (доходов, капитальных затрат, текущих затрат, ставки дисконта). График устойчивости проекта приведен на рисунке 4.2.
Рисунок 4.1. Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению основных параметров проекта
Рисунок 4.2. Границы устойчивости инвестиционного проекта при изменении его основных параметров
Таким образом, проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря, на это имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине.
В современной российской практике проектного менеджмента теоретическим и практическим проблемам управления рисками при реализации бизнес-планов предприятий уделяется недостаточно внимания. В частности, в настоящее время отсутствует комплексная система мониторинга, оценки и контроля рисков планирования, что снижает роль бизнес-плана как важнейшего инструмента стратегического и оперативного управления проектной деятельностью российских предприятий промышленности.
Выделим основные факторы, которые необходимо принимать во внимание в ходе внедрения инновационного проекта в ОАО «ВНИПИнефть»:
• ограниченные ресурсы, и в частности в области финансирования проекта;
• законы и иные нормативно-правовые акты, присущие условиям выполнения проекта;
• этические нормы и социально-культурные различия, относящиеся к каждому конкретному проекту;
• временные рамки, отведенные на проект;
• риски, присущие проекту;
• человеческий фактор, влияющий на производительность работы проектной команды;
• условия, необходимые для обеспечения необходимого уровня качества проектных работ;
• вероятная конкуренция, навязанная участниками рынка;
• логистические особенности, препятствующие выполнению тех или иных задач;
• множественные факторы постоянно меняющейся окружающей среды проекта;
• форс-мажорные и иные обстоятельства [7, c.110-111].
Обязательным элементом организации управления рисками в ходе реализации проекта является выделение функций, целей и задач этого процесса. Современная методика риск-менеджмента предполагает выделение следующих основных функций процесса управления проектными рисками: планирования, идентификации (определение и описание), анализа и оценки рисков, выработки стратегии реагирования, мониторинга и контроля рисков реализации проектов [1, c.52].
Функция планирования предполагает описание тех процедур, которые должны использоваться для управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта: распределение ответственностей по управлению различными видами рисков; порядок реализации плана действия в рисковых ситуациях; порядок использования резервов и т.п.
Идентификация рисков - это определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик рисков. Для идентификации рисков требуется некая исходная информация и представление о том, откуда берутся риски проекта. Для того чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются специальные формы документов, в которых отражаются источники рисков, окружение проекта, особенности выходных продуктов проекта, используемые технологии, опыт команды проекта. Следует отметить, что идентификация рисков (как и другие процессы) не является разовой процедурой и должна повторяться регулярно по мере изменения ситуации. Для наиболее полной идентификации рисков разработано несколько методов, которые по-разному сочетаются в реальной практике идентификации рисков.
Следующим этапом после идентификации является оценка и анализ рисков, он представляет собой процедуру выявления факторов риска и оценку их значимости в целях снижения рисков или уменьшения связанных с ними неблагоприятных последствий. Важно на этом этапе различать качественную и количественную оценку рисков. Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности. Количественная оценка рисков определяется через вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого), а также посредством произведения ожидаемого ущерба и вероятности того, что этот ущерб произойдет.
После того как риски идентифицированы и оценены, необходимо выбрать стратегию реагирования - действия, направленные на снижение степени рисков до приемлемого уровня. К основным методам стратегического реагирования на существующие риски инвестиционного проектирования в мировой практике риск-менджмента относят:
• смягчение риска - уменьшение вероятности возникновения и (или) величины возможных потерь от наступления негативной ситуации, что способствует минимизации степени воздействия риска, при этом источник риска не устраняется;
• принятие риска, т.е. подтверждение возможности негативной ситуации и сознательное решение принять ее последствия и компенсировать ущерб за счет собственных средств;
• уклонение от риска - полное устранение определенной угрозы или источника риска через исключение потенциальной возможности негативной ситуации;
• передачу риска - перенесение ответственности за управление риском на других участников проекта без устранения источника риска [6, c.58-59].
Отметим, что с позиций проектного менеджмента важное значение имеет этап мониторинга и контроля риска, связанный с управлением бюджетом и временем подготовки, реализации и эксплуатации инвестиционного проекта. Основной задачей мониторинга бизнес-плана является контроль и регулирование проекта, когда последний находится на стадии реализации. Технология мониторинга стоимости и времени выполнения работ предполагает создание плана периодичности сбора информации о выполнении работ проекта и использование ряда таких современных методов определения объемов выполненных работ, как метод процента выполнения работы, метод фиксированной формулы, метод взвешенных вех, контрольных точек и диаграмм, метод освоенного объема и др. Использование этих методов позволяет менеджеру проекта постоянно отслеживать соответствие бизнес-плана и реальных показателей проекта, прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и др.
Завершающим этапом в управлении рисками является документирование рисков - по каждому идентифицированному и оцененному риску заполняются специальные формы - риск-регистры, определяются рейтинги рисков. Сведения фиксируются в базе данных и служат основанием для принятия конкретных решений по этому проекту или решений по формированию новых перспективных бизнес-планов развития производства.
В целом, общий алгоритм управления проектными рисками должен быть нацелен на систематическую и эффективную работу по повышению уровня стратегического планирования и развития предприятий и регионов, что является актуальной задачей на современном этапе модернизации российской экономики.
Для оценки риска разрабатываемого проекта использовалась методика, известная как, методика по стадийной оценки риска. В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично. Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования.
По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других.
Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков – использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: генеральный директор; аудитор; экономист.
5. Организация реализации инновационного проекта в ОАО «ВНИПИнефть»
План разработки политики продвижения и распространения реализуемых установок представлен в табл. 5.1.
Таблица 5.1 - Разработка плана стратегии ОАО «ВНИПИнефть»
Название стратегии Цель Задачи Мероприятия Стратегия концентрированного роста Увеличение и удержание доли на рынке 1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний или обеспечение самостоятельного присутствия;
2. Формирование и поддержание имиджа;
3. Увеличение объемов продаж 1. Открытие филиалов в регионах России
2. Реализации совместных проектов с крупными компаниями-нефтепереработчиками
3. Сотрудничество с правительственными комитетами
4. Эффективная маркетин-говая политика Стратегия дифференциации Увеличение объемов продаж 1. Привлечение клиентов
2. Создание доступных условия приобретения оборудорвания 1. Налаживание сотрудни-чества с банками в сфере кредитования
2. Разработка политики по привлечению клиентов Инновационная стратегия Рост конкурентоспо-собности 1. Увеличение объемов продаж
2. Привлечение новых клиентов 1. Поиск новой технологий
2. Расширение ассорти-мента услуг
2. Эффективная маркетин-говая политика
Для организации продаж оборудования в штат предприятия необходимо ввести отдел закупок и отдел продаж, которые будут подчиняться коммерческому директору.
Рисунок 5.1 - Организационная структура управления продажами ОАО «ВНИПИнефть»
Коммерческий директор осуществляет руководство подчиненных ему служб в области материально-технического снабжения и сбыта. Обеспечивает выполнение обязательств по поставкам (по номенклатуре, качеству, срокам). Коммерческому директору подчиняется менеджеры.
В обязанности менеджера по поставкам входит работа с НПФ «Олкат» и отслеживание заказов. Менеджер по продажам контролирует сделку, занимается поиском потенциальных покупателей и заключает с ними договоры на поставку установок. Оплата труда менеджеров будет состоять из оклада в 20 000 руб., а также 0,5% премии от стоимости проданной установки. Затраты на оплату труда менеджеров в год составят 20000*2*12=480 тыс.руб. Затраты на оплату труда по года с учетом премий и социальных отчислений представлены в таблице 5.2.
Таблица 5.2 - Объем затрат на заработную плату, тыс.руб.
Показатель Год 1-ый 2-ой 3-ий 4-ый 5-ый Оклад 480 480 480 480 480 Отчисления на социальные нужды (34%) 163,2 163,2 163,2 163,2 163,2 Премия 44,8 80,64 134,4 152,32 152,32 Итого: 688 723,84 777,6 795,52 795,52
Таким образом, за 5 лет затраты на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией инновации института составят 3780,48 тыс.руб.
Стиль управления компании не изменится. В качестве основной коммуникации будет использоваться электронный документооборот, налаженный на предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ОАО «ВНИПИнефть» - это динамично развивающееся предприятие по предоставляющее все инжиниринговые услуги, необходимые для комплексного проектирования нефтегазоперерабатывающих, нефтехимических и химических предприятий с объектами общезаводского хозяйства; объектов подготовки, хранения и транспортировки нефти, перевалочных баз и складов нефтепродуктов. В 2012 г. предприятие достигло высоких производственных показателей. В сравнении с 2011 г. выручка от продажи выполненных ОАО «ВНИПИнефть» работ и услуг увеличилась более чем в 2,1 раза и впервые в истории предприятия превысила 4 млрд. рублей, составив сумму в размере 4,33 млрд. рублей. Чистая прибыль при этом превысила 419 млн. рублей.
ОАО «ВНИПИнефть» по своим техническим возможностям, масштабу получаемых заказов, объему выполняемых работ является ведущей в России компанией в области проектирования объектов нефтепереработки и нефтехимии. Лидерство института подтверждается присвоением в течение последних 4-х лет первого места в рейтинге Министерства регионального развития Российской Федерации среди отечественных проектных, изыскательских и строительных организаций. Значительные производственные достижения, стабильная работа, доверие Заказчиков, рост численности персонала, особенно за счет молодых специалистов, закладывают основу для дальнейшего успешного развития ОАО «ВНИПИнефть». Все это, преодолев последствия финансового кризиса, позволяет коллективу предприятия строить оптимистичные планы.
В настоящее время ОАО «ВНИПИнефть» занимается созданием малотоннажных мини-НПЗ, оснащенных комплексом риформинга с гидроизомеризацией и гидроочисткой. Перед коллективом института стоит задача разработки типовых установок мощностью по вторичным процессам 50–300 т.т./год. Данная работа привычна для института, что же касается инноваций, то в этом плане инновационным для ОАО «ВНИПИнефть» будет является не только разработка такого оборудования, но и его поставка потенциальным клиентам. Преимущество ОАО «ВНИПИнефть» как поставщика данного оборудования является то, что институт является правообладателем данной разработки и сможет в случае необходимости адаптировать разработанную установку под нужды клиентов. Планируемый объем продаж составит 63 установки. Модернизацию мини-НПЗ планируется осуществлять в течении 5-ти лет.
Для организации продаж оборудования в штат предприятия необходимо ввести отдел закупок и отдел продаж, которые будут подчиняться коммерческому директору. За 5 лет затраты на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией инновации института составят 3780,48 тыс.руб.
Реализация инновационного проекта, как и реализация любого другого коммерческого проекта сопровождается присутствием определенных рисков, которые в нашем случае не снижают привлекательность инновационного проекта. Однако в целом, проект имеет очень хорошие показатели NPV и IRR. Проект достаточно рискован, на это указывает высокая ставка дисконтирования, но, не смотря, на это имеет хороший запас прочности, то есть даже при увеличении ставки дисконтирования мы имеем положительный NPV. Внутренняя норма окупаемости больше принятой ставки дисконтирования, т.е. в данном случае проект окупает затраты, обеспечивает прибыль, заданную ставкой дисконтирования и обеспечивает запас прибыли в абсолютной величине.
Срок окупаемости проекта равен 1 году, то есть это краткосрочное вложения. Таким образом, данный проект можно считать достаточно эффективным.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Идрисов А.Б., Картышев СВ., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2008.
Инновационный менеджмент / Под ред. П.Н. Завлина, Мендили Л.Э.- СПБ.: Наука, 2009.
Пригожин А.И. Организации: системы и люди. - М., 2009.
Староверова Г.С. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие – М.: КНОРУС, 2011 – 312с.
Абакулина Л.Ю. Целеполагающие принципы инновационной деятельности для предприятий различных форм хозяйствования // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2008. № 3. С. 142-147.
Гукова А.В. Принципы принятия финансовых решений в сфере инновационной деятельности предприятия // Финансовая аналитика: Проблемы и решения. 2008. № 2. С. 56-61.
Поморцева И.М. Проблемы развития риск-менеджмента на российских предприятиях // Вестн.РГГУ. (Серия “Экономика”). 2009. - 3. С. 110-111.
Ятчук Г.С. Построение эффективной системы управления инновационной деятельностью предприятия // Интеграл. 2008. № 3. С. 88-89.
Комков Н.И., Иващенко Н.П. Институциональные проблемы освоения инноваций [Электронный ресурс]. Режим доступа: institutiones.com/innovations/1416, свободный.
Сайт Инновации http://www.innovprom.ru.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Отчет о прибылях и убытках ОАО «ВНИПИнефть» за 12 месяцев 2012 г.
№ п/п НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ за 2010 г. за 2011 г. 1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 2 024 462 4 329 942 2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг - 1 779 758 - 3 763 594 3. Прибыль (убыток) от продаж Строки (1+2) 244 704 566 348 4. Проценты к получению 5 744 24 330 5. Прочие доходы 124 740 73 632 6. Прочие расходы - 124 045 - 123 393 7. Прибыль (убыток) до налогообложения Строки (3+4+5+6) 251 119 531 916 8. Текущий налог на прибыль - 44 492 - 55 015 9. Отложенные налоговые активы 51 357 -17 735 10. Отложенные налоговые обязательства - 64 103 -40 130 11. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (7+8+9+10) 193 881 419 036
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Бухгалтерский баланс ОАО «ВНИПИнефть» за 2012 г.
АКТИВ 01.01.2011 31.12.2011 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы
Основные средства
Незавершенное строительство
Долгосрочные финансовые вложения
Отложенные налоговые активы
ИТОГО по разделу I
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 728
105 786
-
-
-
52 668
161 866 349
108 764
-
-
-
34 933
144 047 Запасы
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
ИТОГО по разделу II 460 313
483
936 894
48 800 669
664 172
468
2 288 622 725 733
537
414 737
369 558
1 068 183
139 825
2 718 573 БАЛАНС 2 450 488 2 862 620 ПАССИВ 01.01.2011 31.12.2011 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал
Добавочный капитал
Нераспределенная прибыль
ИТОГО по разделу III 8
5 392
716 164
721 564 8
5 392
1 043 022
1 048 422 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Отложенные налоговые обязательства 66 503 96 375 ИТОГО по разделу IV 66 503 96 375 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Кредиторская задолженность
Задолженность участникам по выплате доходов
Резервы предстоящих расходов
Прочие краткосрочные обязательства
ИТОГО по разделу V
1 512 603
10 302
-
139 516
1 662 421
1 582 472
12 150
20 360
102 841
1 717 823 БАЛАНС 2 450 488 2 862 620

ПРИЛОЖЕНИЕ В
3
Эталонная стратегия
Стратегия концентрированного роста:
освоение региональных и федеральных рынков
Конкурентная стратегия
Стратегия дифференциации: создание доступных условий приобретения оборудования
Функциональная стратегия
Инновационная стратегия: использование современных инновационных технологий организации деятельности
Стратегия развития ОАО «ВНИПИнефть»
Менеджер по продажам
Менеджер по поставкам
Коммерческий директор