Разработка системы управления мотивации работников ЗАО «Урал - ТТК

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1. Понятие мотивации и стимуляции персонала
1.2. Сравнительный анализ подходов к мотивации труда
1.3. Способы поддержания мотивации сотрудников на современном этапе в период финансовой нестабильности
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАО «УРАЛ-ТТК»
2.1. Характеристика организации ЗАО «Урал-ТТК»
2.2. Анализ организации управления в ЗАО «Урал-ТТК»
2.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании и их влияние на эффективность деятельности организации
2.4. Основные проблемы в системе мотивации работников организации
ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ЗАО «УРАЛ-ТТК»
3.1. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала
2.5 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

Таким образом,
Мотивация = (3-Р)х(Р-В)х Валентность.
Если есть прямая связь между затраченными усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация в принципе усиливается. Достигнув необходимого результата, человек ожидает определенного вознаграждения или поощрения. Если нет связи между результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация будет слабой.
Теория В. Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентности, инструментальнсти и ожиданий. Поэтому теория В. Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, каковы потребности и чем мотивируются члены организации, как это делают модели А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Альдерфера .
Хотя модель В. Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - деньги, признание). Также можно определить, каким образом цели организации (результаты первого уровня - норма выработки, план) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей и каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению целей организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия1 не приведут к достижению результатов первого уровня. В. Врум: считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные, однако она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.
Основная причина, почему модель В. Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики. С другой стороны, теория В. Врума признает сложность мотивации трудовой деятельности, с теоретической точки зрения помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.
Теория справедливости существует почти столько же, сколько и мотивационная теория ожиданий. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Теорию справедливости как теорию трудовой мотивации разработал Дж. Стейси Адаме, который показал, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах, теория мотивации, и Дж. Адаме описывает, как возникает такого рода мотивация .
Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек сталкивается с несправедливостью или «придумывает ее» на основе собственных суждений. При этом его мотивация понижается, и он работает хуже.
Важно отметить, что чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым. Например, Дж. Адаме изучал, какое влияние оказывает ощущаемая переплата на справедливость, и показал, что рабочие предпочитают справедливую оплату их труда переплате. Рабочие на сдельной оплате труда, которые считают, что им переплачивают, будут снижать свою производительность, чтобы восстановить справедливость. Например, хозяин магазина по продаже электроприборов в Окленде (штат Калифорния) разрешил своим работникам самим установить зарплату. Интересно, что ни один из них не повысил себе зарплату, а один работник сервисной службы даже снизил ее, поскольку не хотел работать так много, как другие. Проведенные до настоящего времени исследования, имевшие цель проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование «нормы справедливости». Люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить.
Модель Д. Портера и Э. Лоулера (Портера-Лоулера) построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Фактически разработана комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий я теории справедливости. Модель Портера-Лоулера включает четыре переменные :
- затраченные усилия;
- полученные результаты;
- вознаграждение;
- степень удовлетворения.
Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что приложенные усилия будут соответствующим образом вознаграждены. Результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. Достижение требуемого результата вызывает «внутреннее вознаграждение» (чувство удовлетворения от выполненной работы, компетентности и самоуважения), а также восприятие внешних вознаграждений - уровень оплаты, премии, продвижение по службе, похвала и др.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими Сотрудниками и, соответственно, степенью его удовлетворения.
Хотя модель Портера-Лоулера более, нежели модель В. Врума, ориентирована на практическое использование, она все же очень сложна, чтобы ликвидировать существующий отрыв теории управленческой практики. К чести Портера-Лоулера надо отметить, что они вполне отдавали себе отчет в необходимости внедрения своей теории и результатов исследований в практику. Они рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и стараться оценивать такие параметры, как ценность возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а также восприятие ролей работников. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Особенно ценно то, что Портер-Лоулер рекомендуют организациям регулярно проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнения работы. Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями .
Скажем более того, справедливость вознаграждения в модели Портера-Лоулера - это есть как раз то, как конкретный человек воспринимает существующую на предприятии систему стимулирования. Фактически это своеобразная оценка данной системы внутри человека, выраженная в виде каких-то переживаний, ощущений и чувств. Уже сам подход оценки справедливости вознаграждения заслуживает повышенного внимания. Другое дело, что пока эти переживания, ощущения и чувства умозрительны, никак формально не определены, не измерены и не оценены. Именно на этом и стоит сконцентрировать свои усилия специалистам, занимающимся вопросами эффективной мотивации персонала. Плюс данной модели еще и в том, что она четко определила необходимость регулярных оценок и корректирования системы стимулирования для достижения максимального эффекта вознаграждения для работника .
Модель Портера-Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью.
1.3. Способы поддержания мотивации сотрудников на современном этапе в период финансовой нестабильности
Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования состоит в том, чтобы увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно в том случае, если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход (а не просто приходить за окладом, размер которого никак не зависит от результативности сотрудника). Поэтому начиная с уровня руководителей отделов вознаграждение каждого работника должно включать переменную часть – не меньше 25% от совокупного дохода (в зависимости от подразделения) .
KPI сам по себе – это еще не система мотивирования, это лишь инструмент системы управления. По сути, любой показатель принято сейчас называть KPI. Я не понимаю, почему выплата менеджерам по продажам процента от принесенной ими прибыли на многих предприятиях считается KPI. Или почему старый добрый коэффициент трудового участия называется KPI. Это не более чем дань моде.
В действительности KPI – это ключевые индикаторы деятельности. Особенность настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях.
Какие бывают KPI
1. Целевые показатели. Это индикаторы, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели.
2. Процессные показатели. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.
3. Проектные показатели. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.
4. Показатели внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI – сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены. KPI не имеет смысла вводить на предприятии, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника, который является одновременно и Генеральным Директором, и главным финансистом, и главным кадровиком (речь идет о предприятиях, находящихся на первой фазе развития)1.
Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. Кто-то из классиков управления сказал, что мы не можем управлять тем, что не можем посчитать. KPI – это счетные показатели. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных.
Рис. 1.5 – Система KPI
Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать.
Система KPI будет работать, если:
правильно разработано дерево целей компании;
правильно расставлены и взвешены все KPI;
правильно распределена ответственность за цели (и процессы) между исполнителями;
система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI;
данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми (то есть не теми, кто выполнял эти KPI); данные достоверны;
KPI привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их.
Система KPI работать не будет, если:
руководство компании не принимало участия в построении дерева целей;
KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели;
KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;
KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего);
KPI не привязаны к системе мотивирования;
KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI;
достижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам .

Пономарева И., Левина С. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 20 - 24.
Шамарова Г.М. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих// "Управление персоналом", 2007, N 22
Веницианова А. Нематериальная мотивация сотрудников // Арсенал предпринимателя. 2012. N 12. С. 41 - 46.
Ермолова Н.Г., Сидорова В.Н. Формирование системы мотивации (теория и практика современной компании) // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 9. С. 44 - 48.
Петрова А., Готовчикова Е. Мотивация персонала [Интервью с М. Архиповым, Ю. Кошелевой, М. Токаревой] // Управление персоналом. 2012. N 16. С. 12 - 34.
Там же (5).
Нехайчук Ю.М. Мотивация персонала // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 6. С. 10 - 17.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: Учеб. пособие. М.: ГУ-ВШЭ, 2003. 280 с.
Осипова И.А. Особенности мотивации работников сферы информационных технологий // Отдел кадров коммерческой организации. 2011. N 7. С. 42 - 48.
Антосенков В., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. // Экономист. 2009. - №4.
Белкин В.Н. Повышение экономической и социальной эффективности труда (Методологический аспект). М: Экономика. 2008.
Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008.
Белкин В.П., Белкина Н.А. Система оценки и оплаты труда «РОСТ» (практическое пособие). М.: Социздат, Библиотека журнала «Социальная зашита». 2009.
Райзенберг, Б. А., Лазовский, Л. Ш., Стародубцева, Е. Б. Современный экономический словарь. / Б. А. Райзенберг, Л.Ш. Лазовский, Е. Б. Стародубцева, -- 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 114.
Ромашин М.С. Материальное стимулирование работников птицеводческих предприятий / М.С. Ромашин // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2007, -№2, с. 38-40.
Ромашин М.С., Литвинов В.В. и др. Рекомендации по материальному стимулированию руководящих работников и специалистов сельскохозяйственных предприятий в рыночных условиях./ М.С. Ромашин, В.В. Литвинов и др. - М.: 2010г.-с.653.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК./ Г.В. Савицкая- Мн.: Новое знание, 2008.-с.658.
Саркисян, Г.А. Оплата и организация труда: правовые и экономические вопросы: пособие. / Г.А. Саркисян, Л.В. Щур-Труханович. - М.: Изд-во «Финпресс», 2006. - 160 с.
Федченко, А. Стимулирование работников: зарубежный опыт/ А. Федченко // Человек и труд, 2009. - №3. - С. 79-81.
Фильев, В. И. Заработная плата в зарубежных странах. / В. И. Фильев, - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2007. - С. 5-6.
Фильев, В. И. Нормирование труда на современном предприятии. / В. И. Фильев - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2009. - С. 105-106.
Черевко А.С., Евдошенко С.Е. Эффективность работы предприятия: Монография. - Челябинск, 2009.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-прак. пособие. Изд. 4-е перераб. и доп. (серия «Библиотека» журнала «Управление персоналом»). - М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез. 2010.
Шкатулда В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М. 2009.
Щадилова, С. Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. Практическое руководство. Изд. 3-е, перераб. и доп./ С. Н. Щадилова,-М.: Изд. «Дело и сервис», 2009.- С.15-125.
Экономика и социология труда: учебник / под общей редакцией д. э. н., проф. Р.Г. Мумладзе; Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. - 3-е изд., стр.-М.: КНОРУС, 2008. - 328 с.
Экономика и социология труда: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2007. - С. 279-294.
Технология стратегического планирования и управления / под ред. В.Я. Платова. — М.: Издательский дом «Дело». РАНХиГС, 2012. - 372 с.
Губанов С. Система организации и поощрения груда (опыт методической разработки). // Экономист. 2008. - №3.
Возникновение потребностей
Поиск путей устранения потребностей
Определение направления действий
Осуществление действия
Осуществление действия за получение вознаграждения
Устранение потребностей
Мотивация
Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты
З– Р
Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение
Р – В
Ожидаемая ценность вознаграждения
В – У/Ну
х
х
Ценность вознаграждения 1
Затраченные усилия 3
Оценка вероятности связи усилий и вознаграждения 2
Способности и характер 4
Результаты (выполненная работа) 6
Оценка роли работника 5
Внутреннее вознаграждение 7
Внешнее вознаграждение 8
Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые 9
Удовлетворение 10