Вход

управленческие инновации 21 века в современных организациях

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 176495
Дата создания 2013
Страниц 81
Источников 42
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
1.1.Сущность и содержание инновационной деятельности в современных организациях
1.2.Управление организацией как форма социального управления
1.3.Инновационный аспект управления современными организациями
1.4.Основные инновационные технологии управления современными организациями
1.4.1.Реинжиниринг бизнес-процессов
1.4.2.Концепция «Шесть сигм»
1.4.3.Концепция «Бережливое производство»
1.4.4.Система сбалансированных показателей (BSC) как инновационная концепция управления организацией
2.ПРАКТИКА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
2.1.Реинжиниринг бизнес-процессов в строительной компании (на примере ООО «Союзтеплострой-СПб», г. Волхов)
2.2.Применение концепции «Шесть сигм» в управлении телекоммуникационной компанией (на примере ООО «Вологда-Телеком»)
2.3.Реализация концепции «Бережливого производства» на предприятии автомобильной промышленности (на примере ООО «Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия», пос. Шушары)
2.4.Применение системы сбалансированных показателей (BSC) в управлении малым сервисным предприятием (на примере ООО «Центр правовой поддержки АРТИКС», г. Москва)
3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
3.1.Условия и ограничения применения управленческих инноваций в современных организациях
3.2.Информационные технологии поддержки реализации управленческих инноваций
3.3.Оценка эффективности реализации управленческих инноваций в современных организациях
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

В интересах компании организовать их работу так, чтобы минимизировать «простои», и максимум времени сервисного специалиста посвятить обновлению и работе с клиентом.
Чтобы сервисным специалистам эффективно выполнять свои задачи как в плане пополнения информационных, так и в плане других составляющих работы с клиентами, им необходимо обладать определенной суммой знаний, умении и навыков. И законодательство, и система «КонсультанПлюс» постоянно меняются, в Системе появляются новые функции и возможности, подключаются новые блоки. Чтобы квалифицированно разбираться во всех новых возможностях, что появляются у клиента, необходимо своевременное и регулярное повышение квалификации – поэтому в состав показателей группы «Обучение и развитие персонала» входит показатель, характеризующий степень участия сервисных специалистов в программах повышения квалификации. Другой существенной проблемой в работе специалистов является дефицит уверенности в противостоянии агрессивному маркетингу конкурентов. Система менеджмента копании должна адекватно ответить на этот вызов, потому в системе управления компетенцией персонала важное место занимают тренинги ассертивности и тренинги антиконкурентного противодействия. Управленческим инструментом, позволяющим сказать о необходимости запуска этого тренинга, является показатель отказов от обслуживания системы «КонсультантПлюс» в результате перехода на другие правовые системы. Третьей «зоной внимания» в сфере управления персоналом в компании является так называемая «текучесть» кадров. Индицирующий ее уровень показатель также есть в рассматриваемой системе сбалансированных показателей. Вся совокупность показателей группы «Обучение и развитие персонала» приведена в таблице 7.
Таблица 7
Показатели группы «Обучение и развитие персонала»
Цель Показатель, единицы измерения Действия Повысить уровень квалификации сотрудников Доля сотрудников, прошедших периодическое повышение квалификации, и успешно сдавших итоговый тест, в общем числе сотрудников, % Проведение регулярного обучения по тематике осуществляемой сотрудниками деятельности, с обязательными итоговым тестированием Повышение уровня мотивации и ассертивности сотрудников Отношение числа сотрудников, находившиеся в обслуживании которых клиенты предпочли обслуживаться у конкурентов, к общему числу сотрудников, % Проведение антиконкурентного тренинга
Проведение тренинга ассертивного поведения Увеличить постоянство кадров, снизить текучесть кадров, расходы на подбор персонала и связанные с текучестью кадров риски Отношение числа сотрудников, работающих более определенного периода (месяц, квартал, полгода, год, три года) к общему числу сотрудников, %
Отношение числа уволенных сотрудников к общему числу сотрудников, %
Отношение числа сотрудников, продолжающих работу с определенного периода и по настоящее время, к общему числу принятых на работу в тот период сотрудников, % Реализация мер нематериальной мотивации сотрудников, командообразующие тренинги, «компания – это команда», «дело, которому ты служишь»
В практике управления компанией, построенной на основе системы сбалансированных показателей, применяются различные инструменты, позволяющие отслеживать текущее состояние и изменение показателей. К числу используемых инструментов отслеживания показателей относятся внутренняя отчетность (в бумажном и электронном виде), регулярное проведение процедур контроля. Чтобы результаты контроля в системе управления были действенны, необходимо обеспечить обратную связь к специалистам: результаты контроля должны быть значимы, оказывать строго определенный эффект на систему материальной мотивации сотрудников.
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Проведенный анализ реализации управленческих инноваций в практике менеджмента некоторых российских компаний позволяет сформировать определенные рекомендации по применению инновационных технологий управления в современных организациях. Рассмотрим их подробнее.
3.1. Условия и ограничения применения управленческих инноваций в современных организациях
Первым и необходимым условием реализации той или иной инновационной управленческой технологии в условиях конкретного работающего предприятия является выяснение соответствия указанной методологии как особенностям самой организации, ее миссии, стратегии и целям, там и текущей конъюнктуре рынка. В то же время, важно понимать, что компания, ее миссия, стратегия, внутренние бизнес-процессы также формируются и развиваются во взаимосвязи с условиями внешней экономической среды и конкретными управленческими решениями.
Первейшим условием, которое необходимо соблюсти, принимая решение о применении той или иной практики управления в деятельности предприятия, является вопрос целей и результата, достижимого с помощью той или иной методологии. Ответив на этот вопрос применительно к конкретному предприятию мы сможем осознать, для чего, во имя обеспечения какого ожидаемого результата мы будем привлекать те или иные управленческие инновации.
Другим важным условием является общая оценка затрат, необходимых для внедрения той или иной управленческой инновации. Важно понимать, сколько ресурсов потребует внедрение инновации в практику управления, и в какие сроки эти ресурсы должны быть предоставлены. К числу ресурсов внедрения инноваций относятся и конкретные технические средства, позволяющие осуществлять контроль или организовать обмен информацией. Затраты на приобретение соответствующих программных продуктов, лицензий к ним, инсталляцию и развертывание программных продуктов также необходимо включить в число условий внедрения инновации.
Третьим важным условием для внедрения управленческих инноваций является понимание их содержания и ценности как руководством компании, так и всеми сотрудниками. В противном случае осуществление организационно-управленческих изменений, если оно не будет мотивировано и осознаваемо всеми как условие обеспечения интересов и компании в целом, и каждого сотрудника, будет встречать серьезное сопротивление и потребует дополнительных затрат на преодоление этого сопротивления; кроме того, внутренняя «молчаливая» оппозиция в итоге может вылиться в саботаж нововведений, что прямо угрожает организационной культуре и управленческой дисциплине в компании.
На стадии планирования и разработки любых управленческих инноваций чрезвычайно важен подбор команды. Включение в команду проекта большого числа лиц, находящихся в прямом подчинении друг друга, может привести к тому, что опять работа команды превратиться в соревнование позиций отделов, но не станет служить выявлению бизнес-процессов в компании, оценке их роли для достижения ключевых факторов успеха, Другой существенный момент организации работы команды проекта при ее подборе – компетентность участников проекта. Например, при реализации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов, оценку роли бизнес-процесса, осуществляемого «своим» подразделением, участник может завысить, причем совершенно бессознательно, просто ввиду лучшего знания именно этих бизнес-процессов. Наоборот, бизнес-процессы других отделов ему могут казаться менее важными для обеспечения целей организации ввиду меньшего знакомства с работой этих отделов и значением их работы для предприятия. Известен феномен переоценки значения роли своего подразделения в деятельности фирмы, например, у работников производственных подразделений, при этом обычно занижается значение службы сбыта, подразумевая, что их задача – «найти, кому может быть нужно то, что изготавливает производство».
Важным условием и одновременно ограничением применения любых методов и технологий управления, том числе инновационных, является правильность реализации всех элементов управленческой инновации. В рассматриваемом нами примере компании, оказывающей информационные услуги, мы обсуждали вопрос о том, что важно не столько реализовать саму систему сбалансированных показателей, сколь важно ее реализовать правильно. В примере с реинжинирингом бизнес-процессов мы видели, как важна правильная организация работы команды реинжиниринга. Например, уклонение от правильного или полного выполнения требования по формированию правил взаимодействия членов команды, например, в случае, если оказавшийся в составе команды сильный лидер пренебрежет правилами работы в команде и станет навязывать свою точку зрения окружающим, отказываясь принимать иные, отличные от него точки зрения, то говорить о верности, объективности, репрезентативности результатов, полученной такой командой, будет сложно. С достаточно большой долей вероятности можно утверждать, что весь результат работы такой команды будет отражать взгляды на реинжиниринг бизнес-процессов в компании именно этого лидера, его личную позицию, которую лично он может считать единственно верной, но этот результат не будет соответствовать цели, которую преследует реинжиниринг бизнес-процессов как управленческая процедура. Таким образом, чрезвычайно важно, чтобы каждый шаг инновации исполнялся верно, чтобы полностью реализовывались все работы, процедуры, предусмотренные этапам реализации инновации в управлении предприятием. Управленческая инновация будет таковой, если в полной мере и в должных условиях будут реализованы все ее элементы. В противном случае, частично реализованные элементы управленческой инновации, не дадут должного эффекта или будут иметь обратное ожидаемому воздействие.
3.2. Информационные технологии поддержки реализации управленческих инноваций
В настоящее время, когда информация становится важным самостоятельным ресурсом, она также предстает перед нами и как важнейший инструмент управления. Собственно говоря, использование в современной управленческой экономике целой системы показателей, наличие конкурирующих концепций управления предприятием уже говорит о том, что информация уже является полноценным инструментом управления современным предприятием. Для управления информационными потоками на предприятии необходимы эффективные средства, отвечающие требованиям современности, актуальности, адекватности измеряемым показателям.
Реализация изменений в системе управления предприятия должно найти себе прямое отражение в информационной системе фирмы. С другой стороны, внедряемые управленческие инновации в информационной системе находят себе и непосредственную опору, информационную поддержку. Система оперативного и управленческого учета на предприятии, системы кадрового и финансового учета – все это поставщики разного рода информации, которая может быть необходима для принятия управленческих решений, в том числе инновационных.
Современному пользователю производители предлагают широкий выбор программных продуктов, ориентированных как на управление предприятием в целом (ERP-системы), так и отдельными сферами его деятельности (CRM-, HRM-, FRM-, ERM-системы и другие). На рынке представлены как программные продукты иностранных вендоров, так и отечественных производителей (примером последних являются различные программы на платформах «Парус», «1С:Предприятие», «БЭСТ», «ИнфоБухгалтер», «АИТ» и другие). К информационной системе обычно предъявляются требования надежности, гибкости, простоты, понятности для пользователей, универсальности, масштабируемости и интегрируемости. Выбор же конкретных программных продуктов определяется зачастую вкусами и привычкой пользователя, но значительно чаще – его финансовыми возможностями в связи со стоимостью лицензий и внедрения и умением консультанта рассказать о своем продукте и как при помощи его продукта пользователи будут решать его задачи.
В любом случае, вне зависимости от того, какая бы информационная система или системы используются на предприятии, при осуществлении управленческих инноваций необходимо:
1) провести аудит информационных систем предприятия на предмет полноты и объективности содержащейся информации, выявить проблемные («слепые») для учета и управления зоны и предпринять мероприятия по решению выявленных проблем;
2) обеспечить интеграцию всех используемых отраслевых информационных систем, с тем, чтобы вся управленческая информация, характеризующая финансы, работу с клиентами, издержки, персонал в компании, была доступна, внутренне не противоречива и оперативно обновлялась;
3) по мере осуществления управленческих инноваций и их внедрения в жизнь предприятия производить адекватные изменения в информационных системах предприятия.
Таким образом, между проводимыми инновациями в управлении и информационной системой предприятия должна быть обеспечена прямая и обратная связи: с одной стороны, информационная система предприятия является поставщиком информации для принятия управленческих решений, в том числе и о начале подготовки и внедрения инноваций в управлении компанией; с другой стороны, по мере реализации изменений в системе управления предприятием и в соответствии с требованиями осуществляющих изменений информационная система должна меняться адекватно проводимым изменениям.
3.3. Оценка эффективности реализации управленческих инноваций в современных организациях
Вопрос оценки эффективности реализации тех или иных инновационных решений в управление предприятием является одним из наиболее дискуссионных. В периодике раздаются голоса о том, что внедрении того или иного механизма привело более к качественным изменениям, а количественным измерить либо не представляется возможным, либо не сделано. Немаловажно и то, что результативность внедрения тех или иных инновационных технологий – это вопрос очень глубоко характеризующий компанию, и для многих компаний эти вопросы относятся к сфере коммерческой тайны и не подлежат разглашению.
Как пример освещения в прессе данного вопроса можно привести ситуацию с результатами внедрения системы сбалансированных показателей на ОАО «Северсталь». Когда в 2002 г. был начат проект по внедрению системы сбалансированных показателей, «пресс-релизы компании просто пестрели сообщениями о каждом шаге проектной команды». Из пресс-релизов известно, что к 2004 г. проект системы сбалансированных показателей прошел пилотное опробование и был полностью автоматизирован, а с 2007 г. переведен в категорию «процессы».
Представляется возможным и допустимым использование при оценке эффективности управленческих инноваций традиционной методологии оценки эффективности тех или иных мер управления. Представляется, что важнейшим элементом количественной оценки эффективности управленческих инноваций должно быть установление соотношения понесенных в связи с осуществлением затрат и того финансового результата, который данная инновация дала. С учетом того, что предприятие внедряет управленческие инновации в условиях неопределенности, характеризующихся множеством рисков различной степени выраженности и вероятности. В связи с этим считаем, что главными составляющими оценки эффективности методов внедрения инноваций в управление предприятием должны быть затраты на внедрение инноваций, доход от реализации инноваций, принимаемый для конкретной сбытовой обстановки уровень риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в традиционную для теории оценки эффективности формулу, в основу которой были положены разработки по теории рисков в управлении и управлению эффективностью (3.1):
Э = T
Σ
t=1 (Д – И) dt · k T
Σ
t=1 3dt (3.1)
где Э - ожидаемый экономический эффект внедрения управленческих инноваций на предприятии, тыс. руб.; Т - период действия мероприятия, лет (вычисляется как разница между началом внедрения и настоящим моментом, если внедренная инновация работает по настоящее время, или как разность между датой начала внедрения и датой окончания использования, если инновация не используется); Д - доход, полученный в результате реализации управленческих инноваций на предприятии, в году t, тыс. руб.; И - издержки (инвестиции) в управленческие инновации на предприятии, в году t, тыс. p.; dt - коэффициент дисконтирования в году t; dt=(1+α)t - ставка дисконта, доли единицы (например, 0,10); k - коэффициент риска вложения инвестиций в реализацию инноваций; З - затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.
Таким образом, мы считаем, что в основу оценки эффективности реализации управленческих инноваций на современных предприятиях должно быть положено соизмерение затрат, понесенных на реализацию мер по внедрению и поддержке инноваций в управлении, с результатом от их реализации. В качестве результата внедренных управленческих инноваций может выступать соотношение объемов выручки (доходов) или прибыли до и после внедрения инноваций, превышение финансовой отдачи от продажи товаров, проведения работ, оказании услуг после окончания внедрения указанных мероприятий над уровнем финансовой отдачи до внедрения указанных мероприятий.
Также считаем необходимым признать, что внедрить ту или иную инновацию в управление компанией отнюдь непросто, но еще сложнее обеспечить её полноценное функционирование, «заставить» систему «работать», получить ожидаемый результат. Но это совершенно необходимо, ибо внедренная, но не используемая инновация для предприятия является источником сразу нескольких издержек и рисков: во-первых, инновация, на реализацию которой были затрачены деньги, но на используется не полностью или не используется, представляет собой просто финансовые потери компании; во-вторых, отказ от использования уже внедренной инновации является свидетельством крайне неэффективного расходования средств компании; в-третьих, подобный опыт способствует формированию негативного отношения к изменениям и инновациям, как среди персонала, та ки среди собственников и руководства компании. Это относится ко всем возможным инновациям и означает, что для эффективной реализации любой инновации необходимо, прежде всего, чтобы были принята и понята всеми сотрудниками стратегия компании. Обязательно необходимо чтобы каждый работник на своем рабочем месте в каждый момент времени по-настоящему понимал, что то, чем он сейчас занимается, служит интересам компании и его собственным. Инновационная инициатива, исходящая от руководства, должна подкрепляться соответствующими ресурсами и последовательной волей менеджмента компании к реализации инновации, состоящей в том, чтобы жить и работать по-новому.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенной работы можно сделать следующие выводы и рекомендации:
1. Осуществление управления предприятием требует использования эффективных методов и инструментов предприятия, соответствующим современным тенденциям развития и условиям окружающей экономической среды. В современных условиях, когда постоянны только изменения, а компания, чтобы обеспечить свою эффективность и конкурентоспособность, вынуждена адаптироваться к происходящим переменам, особое значение приобретает выработка адекватно отражающих специфику экономической деятельности современного предприятия методов и инструментов управления и их внедрение в практику предприятия.
2. Управленческие инновации являются элементом инновационной деятельности предприятия. Сущность управленческих инноваций состоит во внедрении в практику конкретного предприятия новой управленческой технологии или нового бизнес-процесса. Инновацию в области управления предприятием можно также определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления компанией. Проще говоря, в результате управленческих нововведений руководители начинают работать иначе.
3. Специфика управленческих инноваций состоит в том, что, с одной стороны, они осуществляются именно в сфере управления предприятием, в ходе управленческих инноваций меняются бизнес-процессы в компании; с другой стороны, управленческими инновациями затрагиваются все сферы жизни и подсистемы управления предприятием – производство, сбыт, логистика, персонал, финансы, учет, маркетинг и т.д. То есть, осуществление управленческих инноваций на предприятий, в отличие от всех других, затрагивает так или иначе весь комплекс предприятия целиком, во всех его проявлениях и гранях.
4. К числу основных инновационных технологий управления, представляющих наибольшую актуальность и интересных для применения на предприятии, относятся реинжиниринг бизнес-процессов, система «шесть сигм», «бережливое производство», управление на основе системы сбалансированных показателей. Указанные управленческие методологии хорошо зарекомендовали себя за рубежом и представляют интерес для внедрения в практику менеджмента российских предприятий. Инновационные меры, реализуемые в ходе анализируемых технологий управления, показывают, насколько может по-новому осуществляться управление предприятием.
5. Анализ практики реализации управленческих инноваций в современных российских организациях позволяет отметить, то при правильном анализе исходного состояния компании и специфики ее внешнего окружения реализуемые управленческие инновации позволяют решить текущие проблемы управления компанией. Однако, важно осознавать, что управленческие инновации по своей природе являются мероприятием системным, целостно пронизывающим и изменяющим всю систему управления предприятием. При этом важно соответствие реализуемой инновации стратегии предприятия, а также понимание содержания и ценности инноваций как руководством компании, так и всеми сотрудниками. Чрезвычайно важно, чтобы каждый шаг инновации исполнялся верно, чтобы полностью реализовывались все работы, процедуры, предусмотренные этапам реализации инновации в управлении предприятием. Управленческая инновация будет таковой, если в полной мере и в должных условиях будут реализованы все ее элементы. В противном случае, частично реализованные элементы управленческой инновации, не дадут должного эффекта или будут иметь обратное ожидаемому воздействие
6. Реализация управленческих инноваций на предприятии требует реализации мер по их поддержке и обеспечению. Меры поддержки и обеспечения управленческих инноваций включают меры ресурсного, информационного, финансового, организационного характера. Между проводимыми инновациями в управлении и обеспечивающими ее системами должна быть обеспечена прямая и обратная связи: со стороны системы обеспечения инноваций поступает информация для принятия управленческих решений и ресурсы для осуществления изменений, в то же время, по мере реализации изменений в системе управления предприятием, в системах, обеспечивающих управленческие инновации, должны происходить адекватные осуществляемым инновациям изменения.
7. Осуществляемые управленческие инновации, как и все элементы системы управления предприятием, необходимо оценивать для возможной и своевременной коррекции. Проведенное исследование позволяет заключить, что в основу оценки эффективности реализации управленческих инноваций на современных предприятиях должно быть положено соизмерение затрат, понесенных на реализацию мер по внедрению и поддержке инноваций в управлении, с результатом от их реализации. В качестве результата внедренных управленческих инноваций может выступать соотношение объемов выручки (доходов) или прибыли до и после внедрения инноваций, превышение финансовой отдачи от продажи товаров, проведения работ, оказании услуг после окончания внедрения указанных мероприятий над уровнем финансовой отдачи до внедрения указанных мероприятий.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Агарков, С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О.Грязнова. - М.: Академия, 2011.- 256 с.
Ансофф, И. Стратегическое управление / Пер. с англ. под ред. проф. Л.И. Евенко / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления / Г. В. Атаманчук. М.: РАГС, 2003. 268 с.
Бережливое производство начнут внедрять на Вологодском ВРЗ [Электронный источник] Ссылка: http://www.up-pro.ru/library/production_ management/lean/lean-volvrz.html
Бурков, Р.Ю. Разработка механизма формирования портфеля управленческих инноваций на предприятиях строительной отрасли: автореф. дис. на соик. учен. степ. канд. экон. наук. 08.00.05 / Р.Ю. Бурков. – М., 2010. – 26 с.
Ваганов, П.И. Методологические проблемы управленческих инноваций.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с.
Василенко, С.В. «Balanced scorecast»: как это по-русски? / С.В. Василенко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 12. – С. 44-48.
Вумек, Дж.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.,: «Альпина Паблишер», 2011.
Голоктеев, К. Управление производством: инструменты, которые работают. / К. Голоктеев, И. Матвеев. - СПб.: Питер, 2008.
Евстафиев, Д.С. Продвижение инноваций / Д.С. Евстафиев. – СПб. : СПбГУ, Tempus TACIS, 2001. – 90 с.
Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2010. – 340 с.
Имаи, М. Кайдзен: Путь к успеху японских компаний / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2011. – 274 с.
Инвестиционно-строительный инжиниринг: Учебное пособие / [проф., д.т.н. И.И. Мазур, проф. и др.] ; под ред. проф. И.И. Мазура, проф. В.Д. Шапиро. - Москва : Елима [и др.], 2009. - 763 с.
Институциональная экономика. Под рук. акад. Д.С. Львова. - М.: Инфра-М, 2001. - 318 с.
Кокуева Ж.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием информационно-технологической сферы // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. С.89-95.
Коношенко, Н. В погоне за совершенством: внедрение бережливого производства в компании Boeing / Н. Коношенко // Интернет-портал «Управление производством» [Электронный источник] Ссылка: http://www.up-pro.ru/journal/zarubejnyj-opyt/vnedrenie-lean-boeing.html
Лайкер, Дж. Дао Тойоты: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. / Дж. Лайкер. – М.: Альпина паблишерз, 2012. – 398 с.
Лебедев, А.И. Проблемы внедрение управленческих инноваций в организациях телекоммуникационного сектора экономики / А.И. Лебедев // НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ. Электронный научно-технический журнал МГТУ им. Н.Э. Баумана. – 2012. - № 11.
Мартин, П. Управление проектами / Пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт. – СПб.: Питер, 2006. – 224 с.
Михайлов, Р.А. Управление инновационными проектами / Р.А. Михайлов, Т.В. Модиц, Н.Н. Молчанов, П.С. Шарахан. – СПб.: СПбГУ, Tempus TACIS, 2010. – 208 с.
Морозкин, Н.А. Сбалансированная система показателей в стратегии управления компанией : автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук / Н.А. Морозкин. – М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006. – 21 с.
Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 320 с.
Официальный сайт Project Management Institute [Электронный источник] Ссылка: http://www.pmi.org/
Питерс, Т. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ. / Т. Питерс, Р. Уотерман. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 527 с.
Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
Рысев, Н.Ю. Активные продажи / Н.Ю. Рысев. – СПб.: Питер, 2009. - 416 с.
Сигео, С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / С. Сигео. - М: ИКСИ, 2010. – 286 с.
Соколов, Д.В. Управленческие инновации: механизмы реализации / Д.В. Соколов, Е.И. Юркан.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 106 с.
Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135 139.
Тайити, О. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства / О. Тайити. - М: Издательство ИКСИ, 2012.
Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Компонентная методология. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
Товб А.С. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.С. Ципес. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 240 с.
Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников ; под общ. ред. профессоров И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - 7-е изд.. - М.: Омега-Л, 2011. - 959 с.
Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 6-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.
Фаустова И.Л. Барьеры на пути внедрения управленческих инноваций и пути их преодоления// Современные технологии управления. - 2012. - №7 (19) [Электронный источник] Ссылка: http://sovman.ru/ru/all-numbers/archive-2012/july2012/item/102-05-19-12.html
Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: манифест революций и информационные технологии / Пер. с англ. / М. Хаммер, Дж. Чампи. – М.: Финансы и статистика, 1997.
Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – М.: Дашков и К, 2005. – 880 с.
Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски: Оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин. - М.: Дашков и К, 2005. – 544 с.
Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учебник / Г.В. Широкова. – СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2009. – 480 с.
Ясухиро, М. Система менеджмента Тойоты / М. Ясухиро. — М. Издательство ИКСИ, 2007.
Pande, P.S. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance / P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Gavanagh. - N.Y.: McGraw-Hill, 2000. - 282 p.
Pyzdek, T. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC / T. Pyzdec. - N.Y.: McGraw-Hill, 2003. - 305 p.
Агарков, С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О.Грязнова. - М.: Академия, 2011.- 256 с. – С. 12.
Соколов, Д.В. Управленческие инновации: механизмы реализации / Д.В. Соколов, Е.И. Юркан.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 106 с. – С. 6-7.
Ваганов, П.И. Методологические проблемы управленческих инноваций.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с. – С. 6.
Официальный сайт Project Management Institute [Электронный источник] Ссылка: http://www.pmi.org/
Мартин, П. Управление проектами / П. Мартин, К. Тейт. – СПб.: Питер, 2006. – 224 с. – С. 17.
Там же.
Указ. источник – С. 18.
Товб А.С. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.С. Ципес. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 240 с. – 15.
Товб А.С., Ципес Г.С. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 240 с. – 15.
Михайлов, Р.А. Управление инновационными проектами / Р.А. Михайлов, Т.В. Модиц, Н.Н. Молчанов, П.С. Шарахан. – СПб.: СПбГУ, Tempus TACIS, 2010. – 208 с.
Евстафиев, Д.С. Продвижение инноваций. – СПб. : СПбГУ, Tempus TACIS, 2001. – 90 с.
Институциональная экономика. Под рук. акад. Д.С. Львова. - М.: Инфра-М, 2001. - 318 с. – С. 25.
Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления / Г. В. Атаманчук.  М.: РАГС, 2003.  268 с. – С. 23-25.
Фаустова И.Л. Барьеры на пути внедрения управленческих инноваций и пути их преодоления// Современные технологии управления. - 2012. - №7 (19) [Электронный источник] Ссылка: http://sovman.ru/ru/all-numbers/archive-2012/july2012/item/102-05-19-12.html
Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135139. – С. 135.
Фаустова И.Л. Барьеры на пути внедрения управленческих инноваций и пути их преодоления// Современные технологии управления. - 2012. - №7 (19).
Лебедев, А.И. Проблемы внедрение управленческих инноваций в организациях телекоммуникационного сектора экономики / А.И. Лебедев // НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ.. – 2012. - № 11.
Фаустова И.Л. Барьеры на пути внедрения управленческих инноваций и пути их преодоления// Современные технологии управления. - 2012. - №7 (19) [Электронный источник] Ссылка: http://sovman.ru/ru/all-numbers/archive-2012/july2012/item/102-05-19-12.html
Соколов, Д.В. Управленческие инновации: механизмы реализации / Д.В. Соколов, Е.И. Юркан.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 106 с. – С. 10-11.
Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135139. – С. 137.
Там же.
Указ. источник. – С. 138.
Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с. – С. 18.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135139. – С. 136.
Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. под ред. НД.Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135139. – С. 137.
Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учебник / Г.В. Широкова. – СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2009. – 480 с. – С. 245.
Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135139. – С. 136.
Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997.
Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.. – С. 190-214.
Питерс, Т. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ. / Т. Питерс, Р. Уотерман. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 527 с. – С. 469.
Указ. источник. – С. 470.
Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135139. – С. 137.
Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учебник / Г.В. Широкова. – СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2009. – 480 с. – С. 404.
Pande, P.S. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance / P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Gavanagh. - N.Y.: McGraw-Hill, 2000. - 282 p. – P. 24.
Приводится с рядом дополнений по следующему источнику: Pande, P.S. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance / P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Gavanagh. - N.Y.: McGraw-Hill, 2000. - 282 p.
Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учебник / Г.В. Широкова. – СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2009. – 480 с. – С. 409.
Pyzdek, T. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC / T. Pyzdec. - N.Y.: McGraw-Hill, 2003. - 305 p. – P. 12.
Pyzdek, T. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC / T. Pyzdec. - N.Y.: McGraw-Hill, 2003. - 305 p. – P. 12.
Коношенко, Н. В погоне за совершенством: внедрение бережливого производства в компании Boeing / Н. Коношенко // Интернет-портал «Управление производством» [Электронная ссылка] Ссылка: http://www.up-pro.ru/journal/zarubejnyj-opyt/vnedrenie-lean-boeing.html
Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2010. – 340 с. - С. 97.
Там же.
Лайкер, Дж. Дао Тойоты: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. / Дж. Лайкер. – М.: Альпина паблишерз, 2012. – 398 с.
Сигео, С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / С. Сигео. - М: ИКСИ, 2010. – 286 с.
Ясухиро, М. Система менеджмента Тойоты / М. Ясухиро. — М. Издательство ИКСИ, 2007.
Вумек, Дж.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.,: «Альпина Паблишер», 2011.
Имаи, М. Кайдзен: Путь к успеху японских компаний / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2011. – 274 с. – С. 35-41.
Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2010. – 340 с. – С. 30-38.
Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2010. – 340 с. – С. 32.
Бережливое производство начнут внедрять на Вологодском ВРЗ [Электронный источник] Ссылка: http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/lean-volvrz.html
Морозкин, Н.А. Сбалансированная система показателей в стратегии управления компанией : автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук / Н.А. Морозкин. – М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006. – 21 с. – С. 6.
Кокуева Ж.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием информационно-технологической сферы // Менеджме

Список литературы [ всего 42]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Агарков, С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О.Грязнова. - М.: Академия, 2011.- 256 с.
2.Ансофф, И. Стратегическое управление / Пер. с англ. под ред. проф. Л.И. Евенко / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.
3.Атаманчук, Г.В. Теория государственного управления / Г. В. Атаманчук. М.: РАГС, 2003. 268 с.
4.Бережливое производство начнут внедрять на Вологодском ВРЗ [Электронный источник] Ссылка: http://www.up-pro.ru/library/production_
management/lean/lean-volvrz.html
5.Бурков, Р.Ю. Разработка механизма формирования портфеля управленческих инноваций на предприятиях строительной отрасли: автореф. дис. на соик. учен. степ. канд. экон. наук. 08.00.05 / Р.Ю. Бурков. – М., 2010. – 26 с.
6.Ваганов, П.И. Методологические проблемы управленческих инноваций.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 120 с.
7.Василенко, С.В. «Balanced scorecast»: как это по-русски? / С.В. Василенко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 12. – С. 44-48.
8.Вумек, Дж.П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.,: «Альпина Паблишер», 2011.
9.Голоктеев, К. Управление производством: инструменты, которые работают. / К. Голоктеев, И. Матвеев. - СПб.: Питер, 2008.
10.Евстафиев, Д.С. Продвижение инноваций / Д.С. Евстафиев. – СПб. : СПбГУ, Tempus TACIS, 2001. – 90 с.
11.Имаи, М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2010. – 340 с.
12.Имаи, М. Кайдзен: Путь к успеху японских компаний / Пер. с англ. / М. Имаи. – М.: Албпина Паблишерз, 2011. – 274 с.
13.Инвестиционно-строительный инжиниринг: Учебное пособие / [проф., д.т.н. И.И. Мазур, проф. и др.] ; под ред. проф. И.И. Мазура, проф. В.Д. Шапиро. - Москва : Елима [и др.], 2009. - 763 с.
14.Институциональная экономика. Под рук. акад. Д.С. Львова. - М.: Инфра-М, 2001. - 318 с.
15.Кокуева Ж.М., Угрюмов М.В. Система сбалансированных показателей как инструмент управления предприятием информационно-технологической сферы // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 4. С.89-95.
16.Коношенко, Н. В погоне за совершенством: внедрение бережливого производства в компании Boeing / Н. Коношенко // Интернет-портал «Управление производством» [Электронный источник] Ссылка: http://www.up-pro.ru/journal/zarubejnyj-opyt/vnedrenie-lean-boeing.html
17.Лайкер, Дж. Дао Тойоты: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. / Дж. Лайкер. – М.: Альпина паблишерз, 2012. – 398 с.
18.Лебедев, А.И. Проблемы внедрение управленческих инноваций в организациях телекоммуникационного сектора экономики / А.И. Лебедев // НАУКА и ОБРАЗОВАНИЕ. Электронный научно-технический журнал МГТУ им. Н.Э. Баумана. – 2012. - № 11.
19.Мартин, П. Управление проектами / Пер. с англ. / П. Мартин, К. Тейт. – СПб.: Питер, 2006. – 224 с.
20.Михайлов, Р.А. Управление инновационными проектами / Р.А. Михайлов, Т.В. Модиц, Н.Н. Молчанов, П.С. Шарахан. – СПб.: СПбГУ, Tempus TACIS, 2010. – 208 с.
21.Морозкин, Н.А. Сбалансированная система показателей в стратегии управления компанией : автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук / Н.А. Морозкин. – М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006. – 21 с.
22.Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 320 с.
23.Официальный сайт Project Management Institute [Электронный источник] Ссылка: http://www.pmi.org/
24.Питерс, Т. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки / Пер. с англ. / Т. Питерс, Р. Уотерман. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. – 527 с.
25.Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. под ред. НД. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
26.Рысев, Н.Ю. Активные продажи / Н.Ю. Рысев. – СПб.: Питер, 2009. - 416 с.
27.Сигео, С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства / С. Сигео. - М: ИКСИ, 2010. – 286 с.
28.Соколов, Д.В. Управленческие инновации: механизмы реализации / Д.В. Соколов, Е.И. Юркан.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. – 106 с.
29.Султанова, А.Г. Управление качеством или реинжиниринг? / А.Г. Султанова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 1. – С. 135 139.
30.Тайити, О. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства / О. Тайити. - М: Издательство ИКСИ, 2012.
31.Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Компонентная методология. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
32.Товб А.С. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.С. Ципес. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 240 с.
33.Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников ; под общ. ред. профессоров И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - 7-е изд.. - М.: Омега-Л, 2011. - 959 с.
34.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 6-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.
35.Фаустова И.Л. Барьеры на пути внедрения управленческих инноваций и пути их преодоления// Современные технологии управления. - 2012. - №7 (19) [Электронный источник] Ссылка: http://sovman.ru/ru/all-numbers/archive-2012/july2012/item/102-05-19-12.html
36.Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: манифест революций и информационные технологии / Пер. с англ. / М. Хаммер, Дж. Чампи. – М.: Финансы и статистика, 1997.
37.Шапкин, А.С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций / А.С. Шапкин, В.А. Шапкин. – М.: Дашков и К, 2005. – 880 с.
38.Шапкин, А.С. Экономические и финансовые риски: Оценка, управление, портфель инвестиций / А.С. Шапкин. - М.: Дашков и К, 2005. – 544 с.
39.Широкова, Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: Учебник / Г.В. Широкова. – СПб.: Изд-во Высшей школы менеджмента, 2009. – 480 с.
40.Ясухиро, М. Система менеджмента Тойоты / М. Ясухиро. — М. Издательство ИКСИ, 2007.
41.Pande, P.S. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance / P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Gavanagh. - N.Y.: McGraw-Hill, 2000. - 282 p.
42.Pyzdek, T. The Six Sigma Project Planner: A Step-by-Step Guide to Leading a Six Sigma Project Through DMAIC / T. Pyzdec. - N.Y.: McGraw-Hill, 2003. - 305 p.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00528
© Рефератбанк, 2002 - 2024