Разработка системы качества функционирования предприятия в целом

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1Анализ теории и практики внедрения интегрированной системы менеджмента
1.1Понятие и сущность системы качества на предприятии
1.2Теоретическое обоснование внедрения системы менеджмента
1.3Анализ применения системы менеджмента в России
2Анализ деятельности ООО «Сплав плюс»
2.1 Общая характеристика ООО «Сплав плюс»
2.2 Анализ системы управления качеством ООО «Сплав плюс»
3Разработка системы качества функционирования ООО «Сплав плюс»
3.1 Предложения по совершенствованию системы качества ООО «Сплав плюс»
3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Все перечисленные проблемы тормозят процесс планирования, составления отчетности, оперативного сбора и анализа, приводят в искажению информации, создают сложности в процессе управления компанией. В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансовой стабильности, устойчивости фирмы, ее доходности.Все выявленные проблемы можно сформулировать следующим образом:1)Низкая производительность труда;2)Длительные межоперационные перерывы из-за неорганизованности маршрутов с перемещением механизмов и оборудования, графика их использования;3)Неиспользованный резерв загрузки оборудования;4) замедление оборачиваемости оборотных средств приводит к дополнительной потребности в финансировании хозяйственной деятельности;5) Наличие медленно реализуемых активов, и отсутствие быстро реализуемых активов для погашения своих обязательств;6)наличие претензий от заказчиков.Все перечисленные проблемы:тормозят процесс производства;приводят к снижению эффективности производственной деятельности;создают сложности в процессе управления.В результате снижается эффективность функционирования предприятия, приводящей к более низким показателям финансово-хозяйственной деятельности.Финансовое состояние предприятия довольно устойчивое, стабильное. Наблюдается положительная динамика всех основных показателей. Основные направления развития фирмы:повышение конкурентоспособности;завоевание рынка;рост эффективности;рост финансовой устойчивости;получение максимальной прибыли.Предприятие можно охарактеризовать как предприятие с высокой степенью стабильности и соответствующим уровнем подготовки квалифицированных работников, обеспеченное всеми необходимыми ресурсами для осуществления своей деятельности. Основная цель функционирования предприятия – повышать эффективность своей деятельности. Компания уверенно расширяет свои производственные и ресурсные возможности, увеличивая тем самым объемы оборотов по выполнению работ и оказанию услуг. В 2012 году объем реализации услуг и работ составил 239,6 млн.руб. Величина чистой прибыли составляет за 2011 год 37545 тыс.руб. Рентабельность составила в 2011 году 21,3 %. Годовая выработка одного сотрудника возросла на 214 тыс.руб., или на 11,5 %. Рентабельность работа составляет 17,6%. По результатам проведенного анализа структуры расходов и доходов можно сделать вывод, что предприятию необходимо придерживаться в развитии производственно-хозяйственной деятельности следующих направлений:- повышать объемы оказания услуг с одновременным снижением себестоимости единицы услуги;- снижение затрат должны стоять одним из важнейших направлений перспективного развития предприятия в целях повышения устойчивости и стабильности фирмы;- повышение качества выполнения работ.Для управления издержками в ООО СПЛАВ ПЛЮС используется 1С: Профессионал №19 «1С: Управление производственным Предприятием 8»Программа организовывает единую информационную систему для управления различными нюансами деятельности предприятия: - Управление производством, в том числе: планирование производства работа, управление затратами и расчет себестоимости, управление данными об услугах; - Управление основными средствами и планирование ремонтов;- Управление финансами, в том числе: бюджетирование, управление денежными средствами, управление взаиморасчетами, бухгалтерский и налоговый учет по МСФО, формирование консолидированной отчетности.- Управление складом (запасами);- Управление продажами;- Управление закупками;- Управление отношениями с покупателями и поставщиками;- Управление персоналом, включая расчет заработной платы;- Контроль и анализ показателей деятельности предприятия.Снижение себестоимости продукции, управление затратами – одно из важнейших направлений деятельности в бизнесе. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости продукции, повысить рентабельность бизнеса. Поэтому в 1С: УПП широко развит управленческий учет. Управленческий учет и планирование ведутся для предприятия в целом, без учета деления на юридические лица, а регламентированный учет ведется от каждой организации предприятия. Подсистема управления затратами в 1С: УПП предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции на основе данных управленческого учета. В программе 1С: УПП предусмотрен сплошной контроль материальных потоков и потребления ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность каждого подразделения предприятия. Благодаря этому в информационной системе отображается целостная картина потоков материалов, полуфабрикатов, услуг и готовой продукции.2.2 Анализ системы управления качеством ООО «Сплав плюс»Для управления издержками на предприятии используется 1С: Профессионал №19 «1С: Управление производственным Предприятием 8»Программа организовывает единую информационную систему для управления различными нюансами деятельности предприятия: - Управление производством, в том числе:планирование производства работ;управление затратами;расчет себестоимости;управление данными об услугах; - Управление основными средствами и планирование ремонтов;- Управление финансами, в том числе:бюджетирование;управление денежными средствами;управление взаиморасчетами;бухгалтерский и налоговый учет по МСФО;формирование консолидированной отчетности.- Управление складом (запасами);- Управление продажами;- Управление закупками;- Управление отношениями с покупателями и поставщиками;- Управление персоналом, включая расчет заработной платы;- Контроль и анализ показателей деятельности предприятия.Снижение себестоимости продукции, управление затратами – одно из важнейших направлений деятельности в бизнесе. Наличие системы управленческого учета, отражающей реальную производственную себестоимость, позволяет предприятию выработать эффективные меры по снижению издержек производства и себестоимости продукции, повысить рентабельность бизнеса. Поэтому в 1С: УПП широко развит управленческий учет. Управленческий учет и планирование ведутся для предприятия в целом, без учета деления на юридические лица, а регламентированный учет ведется от каждой организации предприятия. Подсистема управления затратами в 1С: УПП предназначена для учета фактических затрат предприятия и расчета себестоимости продукции на основе данных управленческого учета. В программе 1С: УПП предусмотрен сплошной контроль материальных потоков и потребления ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность каждого подразделения предприятия. Благодаря этому в информационной системе отображается целостная картина потоков материалов, полуфабрикатов, услуг и готовой продукции.Рассмотрим теперь проблему управления качеством с помощью методы «диаграмма Исикавы». Исходя из результатов анализа Парето, определим основные приоритетные направления (рисунок6): «Процессный подход к управлению»;«Проектный подход к управлению»; «Организационная структура»;«Менеджмент»;«Сотрудники»;«Внешняя среда». Рисунок 6 - Диаграмма ИсикавыПроведем анализ «5 почему». Снижение качества на предприятии связано с отсутствием заинтересованности рабочих в результатах труда, это в свою очередь, связано с отсутствием системы мотивации на предприятии, которая бы была связана с системой качества. Отсутствие системы мотивации связано с некомпетентностью менеджеров, что обусловлено некорректностью подхода к управлению.Определим корневые причины по каждому из основных направлений. В результате у нас получится: на снижение конкурентоспособности продукции в отношении процессного подхода к управлению влияет некомпетентность менеджеров и формальное внедрение ИСО 9001-2000, а в отношении проектного подхода к управлению – отсутствие регламента управления изменениями и тот факт, что обучение ГИПов стандарту управления проектами PMI PMBOK не было закреплено на практике. В отношении других основных, но менее приоритетных проблем в качестве корневых причин выступают в большей степени – отсутствие программ мотивации и программ обучения персонала и опять таки – некомпетентность менеджеров. Для того, чтобы снизить количество брака, что позволит повысить качество выпускаемой продукции необходимо:разработать и осуществить комплекс мероприятий по повышению квалификации рабочих;своевременно и качественно осуществлять ремонт оборудования;внедрить информационную систему управления качеством;разработать систему мотивации сотрудников.Если предложенные мероприятия будут осуществлены, то значительно снизится вес от брака.Разработка системы качества функционирования ООО «Сплав плюс»3.1 Предложения по совершенствованию системы качества ООО «Сплав плюс»Сегодня все большее число российских предприятий решают внедрять ИСМ, как правило, включающих три наиболее популярные подсистемы управления:систему менеджмента качества;систему экологического менеджмента;систему охраны труда и промышленной безопасности.Рассмотрим, каким образом можно разработать ИСМ для снижения затрат предприятия. Не секрет, что разработка и внедрение системы стимулирования управления затратами, несомненно, являются важным вопросом в части обеспечения эффективности функционирования организационных структур управления издержками.Как показывает опыт развитых стран, система стимулирования наряду с другими организационными мероприятиями обеспечивает внедрение и функционирование системы управления издержками производства. Работники должны знать показатели и порядок морального и материального стимулирования при выполнении плановых заданий по издержкам производства. Приведем принципы создания системы стимулирования при организации управления издержками производства на предприятии:структурному подразделению планируется только те виды издержек, на которое оно может оказывать непосредственное влияние;одним из отчетных технико-экономических показателей работы подразделения должен быть показатель достижения запланированного уровня издержке и выполнения мероприятий по их экономии;оплата труда конкретного работника и фонд оплаты труда подразделения должны быть увязаны, по возможности, с результатами деятельности в случаях, когда несоблюдение запланированного уровня издержек приводит к ухудшению результатов деятельности предприятия.Для того, чтобы внедрить систему стимулирования управления издержками производства на предприятии следует разработать и ввести в действие «Положение о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам».Разделы «Положения о планировании издержек производства и оценке выполнения подразделениями плана по издержкам»:планирование и отчетность;ответственность за выполнение плана по издержкам; премирование за выполнение показателей.«Положение» вводится для того, чтобы повысить стимулирующее воздействия премий на внедрение и функционирование системы управления издержками производства.В содержание разделов «Положения» следует включить:1. Планирование и отчетность.Документами для разработки планов по издержкам являются:план по производству услуг;план по себестоимости услуг;Себестоимость каждого вида продукции определяется расчетом плановых калькуляций. Основой для их расчета являются утвержденные руководителем предприятия нормы и нормативы расхода сырья, материалов, энергии и т.д. на планируемый год. При учете издержек по статьям плановых калькуляций по каждому виду продукции и объема производства, рассчитывается годовой план по издержкам производства на планируемый год в разрезе видов продукции как произведение величины издержек на объем производства услуг. Производственно-диспетчерский отдел (ПДО) предприятия разрабатывает месячные календарные планы по издержкам. Месячные календарные планы по издержкам должны быть согласованы с отделом подготовки производства (ОПП) в части обеспечения плановой себестоимости и доводятся до участков.Затем Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) участка конкретизирует данный план по издержкам по центрам ответственности. После окончания месяца, в установленные сроки ПДБ участка составляет отчет по издержкам. Отчеты участков по издержкам согласуются в ОПП и передаются в главную бухгалтерию.После согласования отчеты сдаются в бухгалтерию участка для начисления премий. Общее руководство планированием издержек производства и отчетностью осуществляет Центр по управлению издержками.Ответственность за выполнение плана по издержкам производства возлагается на руководителей центров ответственности участка. Они назначаются руководителем предприятия и являются, как правило, руководителями производственных подразделений участка.Ответственность за выполнение плана в целом по участку несет начальник участка. Руководитель центра ответственности в участке оценивает результаты работы подразделения на заданном уровне издержек производства или их снижения. Также руководитель центра ответственности в участке может оценить результаты управления издержками, и начать поиск путей экономии производственных ресурсов.Как известно, наибольший эффект воздействия имеет не столько величина наказания, сколько его неотвратимость.Под условиями премирования мы будем показатели премирования и размеры премий, которые определяются предприятием самостоятельно. Показателей премирования должно быть 2-3, не более. Премия выплачивается за выполнение месячного плана. Снижение издержек относительно плановых заданий должно премироваться по прогрессивной шкале. Перерасход издержек против плана не допускается. Центры ответственности, допустившие перерасход издержек по отдельным видам продукции, лишаются премии по ним. Производственные участки своевременно не предоставившие отчеты о выполнении плана по издержкам, премированию не подлежат.Рассмотрим источники формирования премиального фонда. Фонд стимулирования образуется за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием от снижения себестоимости реализуемой товарной продукции. Между производственными участками он распределяется пропорционально вкладу в общие результаты предприятия по снижению издержек работы.В рамках центров ответственности размер суммы премии начисляется в зависимости от выполнения установленного плана по издержкам. Конкретные размеры премии работникам центра определяются в зависимости от личного вклада в выполнении заданий по издержкам. При этом премируются работники, обеспечившие качественное и своевременное выполнение установленных заданий.Для того, чтобы более точно провести учет личного вклада каждого работники в выполнение установленных заданий по издержкам разработана методика определения количественной оценки эффективности труда работников.Для оценки эффективности труда работников вводятся следующие критерии:К1 – своевременность выполнения планов работ и интенсивность работ;К2 – качество выполнения работ;К – творческий вклад.Расчет итоговой оценки эффективности труда работника производится по формуле:К = БО ± К1 ±К2 ± К(2)Где К2 – оценка эффективности труда за месяц в баллах одного работникаБО – базовая оценка.В качестве базовой оценки принимают 10 баллов по которой оценивается работник, работающий со средней производительностью труда, не имеющий замечаний по качеству и проявивший достаточно творческое отношение к труду.Показатели количественной оценки критериев К, К1, К2 («+» - повышение, «-» - понижение) должны быть оговорены в «Положении».Затем определяется условный показатель для начисления премии каждому работникуУ = Ттр+К+Кср+К(3)Где У – условный показатель 1-го работника,Т – тарифные коэффициент 1-го работника рассчитывается по формуле:Ктр = тарифный заработок (оклад работника)/100(4)Ктр – коэффициент, учитывающий отработанное время 1-м работинком.Кср = фактическое отработанное время/месячный календарный фонд рабочего времениРассчитывается сумма премии на единицу условного показателя по центру ответственности по формулеР = сумма премии по центру/∑nlУпр(5)Где n – численность работников центра ответственности.Сумма премии каждому работнику рассчитывается по формуле:Пр = Р*Упр, руб(6)Размеры премии каждому работнику центра ответственности проставляется в ведомости рабочего, которая затем сдается в бухгалтерию участка. Ответственность за правильность расчетов возложена на начальника центра ответственности.3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятийИтак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры – организация центров ответственности, внедрение САДЭД для учета документооборота, изменят следующие показатели:увеличится производительность труда;увеличится выручка;уменьшится себестоимость;вырастет прибыль;вырастет рентабельность.Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.10*8*100 = 8000Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от новвоведений. 100*8*10*10 = 80000 – 12 000 = 68 000.Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:Р=∑Рi,(7)где i - статьи расходов на внедрение системы.Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности. Расходы на внедрение САДЭД:1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место2. Однопроцессорная СУБД - 9003. Дополнительное ПО – 10 0004. Работы по запуску системы (Рз):Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600(8)где М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 1400006. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 0007. Конвертация (Рк) данных – 7 000Расходы по внедрению САДЭД за год:Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140000= 357600Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).Э=Эрв+Эсб,(9)Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20 %. Рассчитаем экономию в течение месяца.Эвр = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8 % всей численности - администрация) = 512000Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000 Э=Эрв+Эсб = 15 000+512000= 527000Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения – экономию, времени, расходных материалов.В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.ЗАКЛЮЧЕНИЕИтак, интегрированная система менеджмента представляет собой систему правления предприятием, служащая для улучшения показателей его работы. ИСМ разрабатывается на основе стандартов ИС: 9000 с учетом специфики каждого конкретного предприятия.В состав ИСМ входит несколько встроенных механизмов самосовершенствования:комплексные внутренние аудиты;анализ со стороны руководства;обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон.Все это позволяет обеспечить своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, постоянное непрерывное улучшение деятельности предприятия.Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества. Здесь речь заходит о системе управления знаниями и человеческим капиталом организации. Участие сотрудников в повышении показателей работы предприятия, совершенствовании качества его продукции и услуг, выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности.В работе нами была рассмотрена деятельность компании ООО «Сплав плюс». В результате нами была разработана система стимулирования сотрудников на снижения затрат предприятия. В связи с этим запланировано изменение организационной структуры предприятия и внедрение информационной системы в дополнение к уже применяемой 1С. В результате внедрения изменений планируется снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями. Эффективная интегрированная система менеджмента позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) - для заинтересованных сторон внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВISO 19011:2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента»ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 Национальный стандарт РФ. Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем.ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества.ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, ОНSАS 18000.ОН-SАS 18000 Системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда.«Крупный и малый бизнес в сельском хозяйстве: тенденции развития, проблемы, перспективы» // Никоновские чтения. 2007. № 12. С. 575-638. Бакуев М.О. Анализ системы технического регулирования в нефтяном комплексе // Менеджмент и право. 2010. № 1. С. 22-24.Боровских О.Н., Козлова Е.В. Отраслевые особенности построения системы стратегического управления предприятием в строительстве // Вестник экономики, права и социологии. 2011. № 3. С. 15-17.Волков, О.И. Экономика предприятия: учебник / под ред. проф. О. И. Волкова. – Изд.2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 520с.Галицкая, С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие / С.В.Галицкая. – М.: Эксмо, 2010. – 595 с.Гафиуллина Л.Ф. Организационные механизмы модернизации деятельности образовательных учреждений в региональный федеральный университет // Вестник Казанского государственного университета культуры и искусств. 2009. № 3. С. 130-138. Дроздов А.В., Дранишников С.В. Опыт создания интегрированной системы менеджмента в тоннелестроительной компании // Сертификация. 2011. № 3. С. 33-38. Инженерные кадры России // Профессиональное образование. Столица. 2010. № 9. С. 2-13.Ковалева, А.М. Финансы фирмы: учебник / А.М.Ковалева, М.Г.Лапуста, Л.Г.Скамай; – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА, 2005. – 416 с. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред.проф. М.А.Вахрушиной. - М.: Вузовский учебник, 2010. – 463с.Конюховский В.П. Экономическая информатика: Учебник для вузов. Режим доступа: http://www.piter-press.ru/attachment.php?barcode=978527200219&at=exc&n=0.Лачин С.В. Безопасность гидроэнергетики - вопрос стратегический // Стандарты и качество. 2011. № 4. С. 34-36. Морозова О.П. Эволюция организационной структуры компании ООО «РР - морские нефтегазовые проекты» // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2008. № 4. С. 95-100. ОАО «Красцветмет». Режим доступа: www.krastsvetmet.ru/.От министерства к холдинговой компании: трансформация системы управления ОАО «Газпром» / Бучнев О.А., Калинин В.В., Маслова О.И. // Нефть, газ и бизнес. 2007. № 11. С. 5-22. Пахомова Л.Ф. Индустриально-информационное развитие Малайзии // Юго-Восточная Азия: актуальные проблемы развития. 2009. № 13. С. 225-260. Перечень материалов, опубликованных в журнале «региональная экономика: теория и практика» в 2011 году // Региональная экономика: теория и практика. 2012. № 1. С. 52-69. Перечень материалов, опубликованных в журнале «экономический анализ: теория и практика» в 2011 году // Экономический анализ: теория и практика. 2011. № 48. С. 51-64. Перечень материалов, опубликованных в журнале «экономический анализ: теория и практика» в 2011 году // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 1. С. 59-73. Плацдармы «Красцветмета». Режим доступа: http://expert.ru/expert/2007/44/tihov/Полонский Д.Э. Новые тенденции на рынке банковских услуг: взаимодействие банков и торговых компаний // Банковские услуги. 2010. № 5. С. 32-37.Предпринимательская сеть - форма организации межфирменного взаимодействия субъектов предпринимательства // В книге: Закономерности и тенденции развития современного предпринимательства Асаул А.Н., Владимирский Е.А., Гордеев Д.А., Гужва Е.Г., Петров А.А., Фалтинский Р.А. Санкт-Петербург, 2008. С. 90-168. Применение принципов TQM для повышения качества высшего образования. Режим доступа: http://www.cs-alternativa.ru/text/2223/2.Пустякова Н.Г. Основные механизмы реализации государственной промышленной политики в оборонно-промышленном комплексе на современном этапе // Вопросы защиты информации. 2007. № 4. С. 66-78. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / – Изд. 4-е, испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 288 с.103Сарафанов В.И. Информатизация системы государственного управления России // Монография / Отв. ред. Кулькин А.М.. Москва, 2006 (Сер. «Методологические проблемы развития науки и техники»).Сахаров А.А. Информационно-управленческие технологии в нефтегазовом секторе // Геология, геофизика и разработка нефтяных и газовых месторождений. 2011. № 5. С. 44-51. Сахаров А.А. Использование программного обеспечения при реализации инвестиционных проектов // Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2010. № 1. С. 37-43.Сахаров А.А. Применение компьютерных технологий при управлении инвестиционно-строительными нефтегазовыми проектами // Оборудование и технологии для нефтегазового комплекса. 2010. № 3. С. 45-52. Селезнева, Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н.Н.Селезнева, А.В. Ионова. - изд.3-е, перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 584 с. Стратегия эколого-экономического развития региона / Тулохонов А.К., Раднаев Б.Л., Гомбоев Б.О., Михеева А.С., Бардаханова Т.Б., Пунцукова С.Д., Макаров А.В., Санжеев Э.Д., Хандажапова Л.М., Кириенко Г.С., Литвинцева А.И., Жамбалова Г.Г., Мункуева В.Д., Жамьянов Д.Ц.Д., Батомункуев В.С., Лубсанова Н.Б., Шелухеев Б.Н. // Экология. Серия аналитических обзоров мировой литературы. 2007. № 83. С. 1-208. Управление организацией: учебник / под ред.А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – изд 2-е, перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000.- 338с.Фатхутдинов Р.А. Методика разработки и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации // Современная конкуренция. 2011. № 3. С. 113-143. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2009. – 494 с. Хаксвер, К. Управление и организация в сфере услуг / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – С.56Экономика фирмы: учебник / Под общей ред. Проф. Н.П.Иващенко. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 527 с.ПРИЛОЖЕНИЕ 1Бухгалтерский балансСтатьи баланса Код строкина 01.01.11на 31.12.111234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 5656Нематериальные активы110организационные расходы111   патенты, лицнзии, товарные знаки1125656Основные средства1206843384525в том числе:   земельные участки и объекты природопользования121здания, машины и оборудование12281148213Незавершенное строительство130  Доходные вложения в материальные ценности135  Долгосрочные финансовые вложения140360360Отложенные налоговые активы 14598101Прочие внеоборотные активы150150150ИТОГО по разделу I1906909785192II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 73220138935Запасы210в том числе: 2859742994сырье, материалы и другие аналогичные ценности211готовая продукция и товары для перепродажи2142380516475товары отгруженные2151991878482Прочие запасы и затраты217 1014Продолжение приложения1234Налог на добавленную стоимость по приобретенным 91616360ценностям220Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)   230Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 2106336152240в том числе: 1486125990покупатели и заказчики241Краткосрочные финансовые вложения250  Денежные средства26026152732в том числе: 108149касса261расчетные счета26212161262 валютный счет26312911321Прочие оборотные активы270  ИТОГО по разделу II290106059184179БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)300175156269371III. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ 2000020000Уставный капитал410Добавочный капитал4202330564266Резервный капитал43050005000В том числе резервы, образованные в соответствии учредительными документами43250005000Продолжение приложения1234Нераспределенная прибыль отчетного года4701660037572Непокрытый убыток отчетного года475  ИТОГО по разделу III49064905126838IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 127605800Займы и кредиты510в том числе кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты511122004820прочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты512560980Прочие долгосрочные пассивы52057095ИТОГО по разделу IV590133305895V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 1273210732Займы и кредиты, в том числе610кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты61128222724 прочие займы612280220Кредиторская задолженность62083862125474в том числе: 1279929395поставщики и подрядчики621задолженность перед персоналом организации6221108721259задолженность перед государственными внебюджетными фондами 62347348284Задолженность по налогам и сборам6241085311607 авансы полученные625207316Продолжение приложения1234прочие кредиторы6264418254613Доходы будущих периодов640175184Резервы предстоящих расходов6500 0 Прочие краткосрочные обязательства660152248ИТОГО по разделу V69096921136638БАЛАНС (сумма строк 490 + 590+690)300175156269371ПРИЛОЖЕНИЕ 2Организационная структура компанииГенеральный директор Смагин А.В.Заместитель директораОтдел логистикиОтдел бухгалтерии и кадровСтарший бухгалтерНачальник отделаОтдел продажТранспортный отделБухгалтер (2)Бухгалтер (1)(3)(5)(2)(4)Менеджер по логистике (1)Начальник отделаНачальник отделаМенеджер по продажам (1)(4)(3)(2)Менеджер транспортного отдела (1)(2)(7)(6)(5)(4)(3)(4)(3)(2)1-5 агентов или помощни-ков (1)(4)(7)(6)(5)(3)(2)1-3 водителя (1)