Управление сбытом продукции на предприятии.

Содержание
Введение
1. Теоретико-методологические основы управления сбытом продукции на предприятии
1.1 Управление сбытом продукции и эффективность деятельности предприятия: особенности взаимосвязей
2. Современный инструментарий управления сбытом продукции
2.1 Общая характеристика ООО «ПрофАльянс»
2.2 Анализ системы управления сбытом продукции ООО «ПрофАльянс»
2.3 Оценка результативности системы управления сбытом
ООО «ПрофАльянс»
3. Основные пути совершенствования системы управления сбытом
ООО «ПрофАльянс»
3.1 Способы и приемы совершенствования системы управления сбыта
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложения

Во многих случаях выбор канала сбыта является наиболее важным решением для для ООО «ПрофАльянс». Действительно, организация, взявшая на себя функции товародвижения, должна оплачивать все возникающие расходы. Кроме того, полностью получает и все причитающиеся доходы по доставке и реализации продукции. Если используются независимые (внешние) каналы товародвижения, то относительные издержки по доставке могут быть уменьшены, но при этом и прибыль будет сокращена, поскольку соответствующие сбытовые организации, участвующие в процессе товародвижения, получают свою долю в прибыли. Общая прибыль фирмы и соответственно посредников может увеличиваться, если будет достигнут рост объемов реализации товаров.
При выборе канала товародвижения основным условием является его доступность для изготовителя. Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного канала товародвижения нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы.
Недостатком системы управления сбытом ООО «ПрофАльянс» является полное отсутствие проведения такой процедуры как характеристика затрат ООО «ПрофАльянс» на возможные каналы сбыта.
ООО «ПрофАльянс» необходимо проводить такую сравнительную характеристику затрат организации на возможные каналы сбыта. В эти затраты входят:
- расходы на подбор и обучение менеджеров по сбыту; административные расходы;
- затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку, складское хозяйство;
- уровень комиссионных выплат.
При этом следует иметь в виду, что на начальной стадии работы ООО «ПрофАльянс» сбытовые издержки возрастают, но они не носят постоянного характера.
Участники канала распределения выполняют следующие функции:
1. Организуют товародвижение – транспортировку и складирование товара.
2. Стимулируют сбыт, распространяя заманчивые сведения о товаре.
3. Налаживают и поддерживают связи с потенциальными покупателями.
4. дорабатывают, сортируют, монтируют и упаковывают товар.
5. Ведет переговоры, согласовывают цены и другие условия продажи.
6. финансируют функционирование канала.
7. Собирают информацию для планирования сбыта.
Если часть этих функций выполняет ООО «ПрофАльянс», его издержки соответственно растут, а значит, цены должны быть выше. При передаче некоторых функций посредникам, издержки и цены производителя ниже. Посредники в этом случае должны взимать дополнительную плату, чтобы покрыть свои издержки по организации работ.
Компания ООО «ПрофАльянс» выбирает стратегию проникновения на рынок, подразумевающую продвижение существующих продуктов на уже имеющемся рынке. Данная стратегия наиболее эффективна для компании, поскольку рынок еще не насыщен и у ООО «ПрофАльянс» имеются все возможности увеличить свою долю на имеющемся рынке, опираясь на свои конкурентные преимущества, делая акцент на лидерстве по издержкам, при оптимальном соотношении цена-качество.
Достоинства и недостатки каналов сбыта ООО «ПрофАльянс» разной протяженности представлены в таблице 5.
Таблица 5
Достоинства и недостатки каналов сбыта ООО «ПрофАльянс» разной протяженности
Тип канала Достоинства Недостатки 1. Прямой сбыт 1) Высокий контроль за ценами, возможность их дифференциации по регионам
2) Доступ к информации о рынке и потребителе
3) Отсутствие наценки посредников
4) Возможность формирования устойчивой группы клиентов 1) Высокие затраты на реализацию
2) Значительные затраты на транспортировку
3) Существенные затраты на организацию складского хозяйства 2.Продажа через посредника Умеренные затраты на реализацию 1) Высокие наценки посредника
2) Относительно высокие цены для конечного покупателя
3) Ограниченность контроля над территориальным охватом 3. Продажа через многоуровневую систему посредников 1) Сравнительно низкие затраты
2 )Отсутствие необходимости исследования и прогнозирования рынка
3) Отсутствие необходимости решать вопросы логистики (склады, транспорт и т.п.) 1) Низкий уровень контроля над ценами
2 )Оторванность от конечного потребителя и соответственно недостаток информации о нем
3) Необходимость установления более тесных контактов с посредниками
4) Организация системы их информирования и обучения
Реализацию продукции ООО «ПрофАльянс» сводит к двум типам каналов сбыта, как было рассмотрено нами ранее: прямой сбыт и продажа через посредника (канал нулевого уровня сбыта и одноуровневый канал сбыта). Однако на ближайшую перспективу по управлению сбытом продукции в ООО «ПрофАльянс» рассматривается вопрос о проведении продаж через многоуровневую систему посредников.
Сбыт через посредника для ООО «ПрофАльянс» имеет как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, использование посредников приносит выгоду, поскольку благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она могла бы сделать в одиночку. Также плюсом данной системы сбыта для производителя является возможность сразу поставлять крупным оптовым фирмам большие партии товаров.
С другой стороны, работая через посредников, производитель в какой - то мере теряет контроль над тем, как и кому продает товар, и, как отмечают специалисты по маркетингу, не всегда получает от торговых фирм нужную и достаточно эффективную информацию о положении на рынке и продвижении товара. Кроме того, чем длиннее путь сбыта, тем больше расходы на реализацию товара, тем больше, соответственно, отпускная цена готовой продукции. Помимо этого, агентства реализуют продукцию от своего имени, тем самым затеняя заслуги производителя.
В заключение следует отметить, что неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства.
3. Основные пути совершенствования системы управления сбытом
ООО «ПрофАльянс»
3.1 Способы и приемы совершенствования системы управления сбыта
Во второй главе в ходе анализа организационной структуры были выявлены следующие проблемы: высший менеджмент перегружен решениями проблем текущего плана; недостаточная регламентированность взаимоотношений между структурными подразделениями, а также совмещение менеджерами по сбыту обязанностей маркетологов из-за отсутствия отдела маркетинга как отдельного подразделения в целом, и штатной единицы – в частности.
Одним из направлений совершенствования системы управления сбытом для ООО «ПрофАльянс» является реорганизация структуры отделов организации.
Названия отделов, имеющиеся в данный момент в организационной структуре, как было определено во второй главе, дезинформируют клиентов ООО «ПрофАльянс», обратившихся в компанию впервые. Чтобы не вводить потенциальных клиентов в заблуждение можно предложить переименовать существующие отделы на следующие названия:
Отдел услуг – отдел заказов;
Отдел продаж – отдел расходных материалов и специализированного оборудования.
Отдел услуг – некорректное название для компании, специализирующейся на услугах. Позиционирование себя как рекламно-производственной компании уже несет в себе смысл оказания услуг в сфере рекламы, другими словами получается «масло масленое». Основная деятельность – это выполнение заказов с индивидуальным подходом, таких как нанесение печати с идентификацией на любые сувенирные материалы, выполнение заказа в согласованные сроки и других условий, оговоренных с клиентом. Тем самым название «отдел заказов» наиболее четко указывает на специфику продукции компании.
Отдел продаж тоже, на мой взгляд, не совсем удачное название. Клиент, которому необходимо закупить определенное количество фурнитуры или смолы, зайдя, например, на сайт компании без труда сможет понять в какой отдел ему надо обратиться. Если же в компанию обращается, например, рекламное агентство с целью заказать 100 фильтров разного предназначения продукции, то, скорее всего он обратиться в отдел заказов. Тем самым ООО «ПрофАльянс» делает шаг навстречу клиенту, сокращая временные его расходы на данном этапе знакомства с компанией. Здесь проявляется маркетинговый подход фирмы – ориентация на клиента.
Фокусирование внимания компании ООО «ПрофАльянс» на клиентах проявляется и в следующей задачи реорганизации. Для этого необходимо два основных процесса компании – производство и оказание услуг выделить в два самостоятельных отдела:
- клиентский отдел;
- производственный отдел.
Внутри клиентского отдела располагаются уже имеющиеся отделы компании, переименованные нами в отдел заказов и отдел расходных материалов и специализированного оборудования. Данная группировка позволяет оперативно решать проблемы клиентов и подразумевает взаимодействие отделов по единому принципу: заказчик – исполнитель, что обеспечивает ориентацию на потребителя.
В структуре ООО «ПрофАльянс» не хватает звена, которое взяло бы на себя функции оперативного управления деятельностью менеджеров по сбыту. Как было выявлено ранее, гендиректор перегружен возложенными на него функциями, поэтому необходимо часть полномочий делегировать главному менеджеру (или начальнику отдела сбыта). В роли главного менеджера (или начальника отдела сбыта) возглавлять клиентский отдел должен уполномоченный на это работник, на которого будут возложены следующие функции:
1. Осуществление общего руководства отделом сбыта;
1.1. Контролирование соблюдения трудового распорядка.
1.2. Контролирование выполнения обязанностей каждым менеджером по сбыту.
1.3. Постановка менеджерам задачи на день, неделю, месяц, квартал.
1.4. Отслеживание решений менеджерами поставленных задач.
1.5. Помощь менеджерам по сбыту в выработке решений поставленных задач.
1.6. Разработка и вынесение на рассмотрение генерального директора ООО «ПрофАльянс» предложений по материальному стимулированию менеджеров.
1.7. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования менеджеров по сбыту.
1.8. Определение плана продаж каждому менеджеру на неделю, месяц, квартал.
2. При возникновении претензии у клиента в момент прохождения сделки незамедлительное выяснение причины.
2.1. Устранение причины самостоятельно или, если это не представляется возможным, обращение за помощью к генеральному директору.
2.2. Сообщение о результатах менеджеру, работающему с этим клиентом.
3. Отслеживание правильности составления документов, отправляемых клиенту менеджером.
4. Принятие у менеджера отчетов о работе с потенциальными клиентами.
5. Ведение статистики и отслеживание следующих показателей:
5.1. количество заявок, получаемых каждым менеджером по сбыту
5.2. количество переговоров по продажам каждого менеджера
5.3. количество готовых заказов каждого менеджера за определенный период
6. Проведение индивидуальной корректировки плана продаж каждого менеджера, основываясь на отчетах и статистике.
7. Составление отчетов:
7.1. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за месяц;
7.2. по количеству и сумме продаж каждого менеджера за квартал;
7.3. по количеству и сумме продаж отдела за неделю, месяц, квартал;
7.4. по зарплате каждого сотрудника отдела за месяц.
Таким образом, новая структура ООО «ПрофАльянс» примет вид (рис.3):
Рис. 5 Новая организационная структура ООО «ПрофАльянс»
Преимущество такой организации в совершенствовании системы управления сбыта состоит в том, что основные управленческие решения принимаются руководителем отдела сбыта, а генеральный директор, не участвующий в решении оперативных вопросов, может полностью сосредоточиться на анализе деятельности всей компании и решении стратегических задач.
Как внутри подразделений, так и между ними необходима четкая координация действий и постоянный обмен информацией.
У каждого процесса есть свой владелец, наделенный полномочиями принимать решение, знакомый с технологией своего и нижележащих процессов и четко понимающий свою цель, являющуюся составной частью общей стратегической цели.
Резюмируем предложения по оптимизации организационной структуры ООО «ПрофАльянс»:
1. Переименовать названия отделов для упрощения понимания клиентов в какой отдел обратиться;
2. Переход на процессный подход управления компанией, выделяя при этом клиентский и производственный отделы;
3. Введение должности руководителя клиентского отдела для возложения на него оперативного управления менеджерами;
4. Делегирование маркетинговых функций менеджерам и руководителю клиентского отдела;
5. Четкая вертикаль власти;
6. Прозрачность информации по учёту и движению продукции, а также ведение прозрачной истории клиента.
Вторым направлением совершенствования системы управления сбытом для ООО «ПрофАльянс» является предложение к переходу на процессное управление.
Основной недостаток имеющейся структуры, как было описано во второй главе, - сотрудники не видят конечные цели всей компании. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Следует обратить внимание на процессы, происходящие в компании, так как они проходят через все отделы, и ориентированы на конечный результат. Не вдаваясь глубоко в науку менеджмента можно предложить переход на процессное управление. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Конечной целью данного процесса является удержание текущих клиентов, за счет удовлетворения их потребностей, путем предоставления качественного комплексного обслуживания.
Основными целями компании ООО «ПрофАльянс» являются: предоставление комплексного обслуживания и расширение рынков сбыта.
После определения главных целей компании сформируем «дерево целей» путем установки целей более низким уровням (таблица 6).
Каждая подцель передается непосредственному исполнителю как личная профессиональная цель его деятельности. Мотивирование исполнителей способствует достижению целей нижнего уровня, что является необходимым и достаточным условием достижения целей верхних уровней. Таким образом, выстроится вертикаль, объединяющая усилия всех сотрудников в едином устремлении к достижению стратегических целей компании, а также к совершенствованию сбытовой системы.
Таблица 6
«Дерево целей» для сотрудников ООО «ПрофАльянс»
Цель - предоставление комплексного обслуживания Исполнители Цели исполнителей
(должны быть четко регламентированы руководителем организации) Генеральный директор регламентируются самим ген. директором Клиентский отдел регламентируются ген. директором Руководитель клиентского отдела регламентируются ген. директором Отдел заказов регламентируются ген. директором Отдел сбыта регламентируются ген. директором Производственный отдел регламентируются ген. директором
При имеющейся вертикальной структуре важно упрочнять горизонтальные связи между производственным и клиентским отделами. Обмен информацией, взаимовлияние и взаимосвязи различного вида - это именно то, что нужно для обеспечения совершенствования.
Отдельного подразделения, занимающегося организацией и планированием комплекса маркетинга, как было выявлено во второй главе, в компании нет. Имеет смысл возложить маркетинговые функции на отдельного сотрудника, при этом не обязательно выделять целый отдел маркетинга или распределить функции маркетинга среди сотрудников отдела заказов:
- проведение опросов на выяснение удовлетворенности качеством обслуживания;
- сбор маркетинговой информации о клиентах и других участниках микро- и макросреды компании;
- изучать конкурентов, конкурентные цены; определять рыночную долю, выявлять позиции в конкурентной борьбе; выявлять наиболее эффективные каналы продвижения услуги.
Генеральный директор и руководитель – организация рекламной деятельности, т.к. необходимо выбирать оптимальные средства рекламы, знать основы составления рекламного текста и оформления, благо такой опыт уже есть у гендиректора, определение профиля потребителя, формирование клиентской и ассортиментной политики, политики ценообразования и конкурентной борьбы. Либо отправить на курсы основ маркетинга более способного сотрудника либо руководителя.
Одним из направлений совершенствования системы управления сбытом в целом для ООО «ПрофАльянс» является повышение эффективности работы менеджеров по сбыту.
Можно предложить следующие направления и инструменты повышения эффективности менеджера по сбыту, представленные в Приложении 4.
Таким образом, менеджер по сбыту ООО «ПрофАльянс» может более целенаправленно планировать свою деятельность:
- планировать конкретное количество новых клиентов;
- оптимизировать число клиентов;
- выйти на новые каналы распространения;
- продумать мероприятия по стимулированию продаж.
Также менеджер по сбыту компании сможет с тем или иным клиентом:
- расширить заказ;
- жестче контролировать дебиторскую задолженность клиента;
- предложить более выгодные условия договора по результатам совместной работы.
По таблице Приложения 4 работы видно, что большие возможности для профессионального развития дает внешнее обучение. Внешнее обучение может включать:
•  Специализированное обучение (искусство презентации продукта, телефонные переговоры, конструктивные переговоры, ораторское мастерство, работа на выставках);
•  Знание психологии клиентов (навыки выявления скрытых мотивов, определения психотипа, создание позитивного образа в глазах клиента).
В связи с повышенными требованиями к менеджерам по сбыту в целях улучшения сбытовой политики организации в целом, в дальнейшем можно рассматривать и дополнительные перспективы и инструменты для эффективной деятельности.
Таким образом, стимулирование сбыта это все-таки разнообразные краткосрочные поощрительные акции, направленные на стимулирование покупки или апробирование товара или услуги. Личная продажа менеджеров компании ООО «ПрофАльянс» - это непосредственное взаимодействие с одним или несколькими потенциальными покупателями в целях организации презентаций, ответов на вопросы и получения заказов.
Стимулирование сбыта в компании ООО «ПрофАльянс» подразделяется на: коммуникативное и побудительное.
Коммуникации используется в самом широком смысле для обозначения любой формы убеждения и передачи информации. Коммуникация в ООО «ПрофАльянс» играет следующую роль:
-обеспечение информацией о характеристиках товара;
-создание осведомленности или содействие откликам о товаре во время покупки;
-снижение риска бракованного изделия при покупке нового товара;
-создание впечатления о товаре;
-создание расположения к товару.
Первые две роли являются более информативными по своей сути, в то время как последние две - более мотивирующие.
2) Побуждение - практический повод купить товар благодаря снижению цены (ценовое стимулирование) или увеличению выгоды (неценовое стимулирование).
Стратегии стимулирования сбыта ООО «ПрофАльянс» на перспективу должны быть в трех направлениях:
1.Стимулирование сбыта, направленное на конечных пользователей, или потребителей.
2.Стимулирование сбыта, направленное на посредников, или торговцев.
3.Стимулирование сбыта, направленное на торговых агентов.
Стимулирование сбыта, направленное на потребителей будет нацелено организацией ООО «ПрофАльянс» на увеличение объема покупок потребителями. Основные преимущества методов такого стимулирования заключаются в их многообразии и гибкости.
Стимулирование сбыта ООО «ПрофАльянс», направленное на посредников, или торговцев: посредники - это оптовые и розничные торговцы, которые распространяют товары производителя среди других посредников и конечных пользователей. Стимулирование в данном случае будет нацелено на поддержку посреднической предприятия и повышение заинтересованности посредника и предназначено для убеждения посредника в том, что товар будет хорошо продаваться.
Стимулирование сбыта ООО «ПрофАльянс», направленное на торговых агентов – будет подразумевать деятельность, направленную на торговых представителей предприятий с целью мотивировать их стремление увеличить уровень продаж.
Таким образом, предложены направления и способы совершенствования системы управления сбыта ООО «ПрофАльянс», а также
предложены стратегии стимулирования сбыта на перспективу.
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Реализация мероприятий, направленных на оптимизацию системы сбыта организации ООО «ПрофАльянс», предложенных в работе предполагает определённые инвестиции. Для обоснования целесообразности данных мероприятий необходимо определить экономическую эффективность инвестиций с тем, чтобы в будущем обеспечить для предприятия выгоду от их осуществления.
Величина инвестиций для реализации мероприятий, направленных на оптимизацию системы сбыта ООО «ПрофАльянс» представлена в таблице 7.
Таблица 7
Величина инвестиций для реализации мероприятий, направленных на оптимизацию системы сбыта ООО «ПрофАльянс»
Мероприятия Размер инвестиций, руб. 1. Организационные Обучение специалистов, для работы в службе сбыта:
дополнительная литература;
семинары
1400
3700 2. Экономические Дополнительная литература 980 Итого 980 3. Инженерно-технические Заработная плата доп. штатным единицам (2 ед) с техническим образованием 94880 Всего 100960
Далее необходимо повести оценку финансовых результатов инвестиций. При определении финансового результата инвестиций следует различать две управленческие ситуации:
- возможна достоверная стоимостная оценка результата инвестиций;
- достоверная стоимостная оценка результата инвестиций невозможна (или нецелесообразна).
В первом случае финансовый результат инвестиций определяется как сумма денежного потока и амортизации по формуле:
CFt = D + А, (1)
где CFt – финансовый результат;
D – денежный поток в части чистой прибыли;
А – амортизация.
Во втором случае сравниваемые альтернативы должны быть приведены в сопоставимый вид по конечному (не стоимостному) результату инвестиций.
Финансовый результат будет определяться в рамках первого случая, а результаты расчетов представим в таблице 8 работы.
Для начало выясним коэффициент дисконтирования. Уровень реальной ставки среднерыночной доходности 10,5 %, безрисковой ставке доходности 2,31 % ставка дисконтирования по методу экспертного расчета на основе кумулятивного учета риска составит:
Затем предполагается провести расчет основных показателей оценки эффективности инвестиционных решений (мероприятий).
Таблица 8
Исходные данные для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий
Показатели Периоды реализации комплекса мероприятий 0 1 2 3 Первоначальные инвестиции, тыс. р. 1009,6 - - - Чистая прибыль, тыс.р. - 1022,15 1034,7 1047,5 Амортизация, тыс.р. - 7 7 7 Ставка дисконта, % 12,55 - - - Финансовый результат, тыс.р. 1029,15 1041,7 1054,25
Согласно методическим рекомендациям к основным показателям оценки эффективности инвестиционных решений относятся: чистая текущая стоимость; индекс выгодности инвестиций; внутренняя норма доходности. Чистая текущая стоимость определяется дисконтированием (при постоянной ставке процента отдельно для каждого года) разницы между годовыми оттоками и притоками денег по проекту, накапливаемыми в течение жизни проекта, то есть по формуле:
, (2)
где Т – срок реализации проекта, лет;
CFt – финансовый результат t-гo года;
(C0)t – первоначальные инвестиции t-гo года.
В нашем случае чистая текущая стоимость равна:
NPV = – 1009,6 + 1022,5/1.1255 + 1041,7/1.12552 + 1054,25/1.12553 = 1460,2 (тыс.р.)
Так как чистая текущая стоимость больше нуля (NPV > 0), то комплекс мероприятий по данному показателю может быть одобрен.
Далее определяем внутреннюю норму доходности.
Внутренняя норма доходности (ВНД) – это норма дисконта, при которой уравновешивается текущая стоимость притоков денежных средств и текущая стоимость их оттоков, образовавшихся в результате реализации инвестиционного проекта.
Если внутренняя норма доходности для проекта больше требуемой инвестором отдачи (минимальной нормы доходности), то проект принимают, если ниже - отклоняют.
Процедура расчета данного показателя определяется решением уравнения:
, (3)
В результате решения указанного уравнения получаем внутреннюю норму доходности, равную: IRR = 26 % (IRR > г).
Следовательно, с точки зрения данного показателя проект мероприятий тоже может быть принят.
Индекс доходности, индекс выгодности, называют иногда отношением результата (выгод) – затраты показывают соотношение отдачи капитала и вложенного капитала.
Для реальных инвестиций, длящихся несколько лет, индекс доходности определяется по формуле:
, (4)
где CFt – финансовый итог в году t, подсчитанный без первоначальной инвестиции (если они приходятся на этот год);
(C0)t – первоначальные инвестиции в году t, начиная от даты начала инвестиций.
Тогда для нашего случая индекс доходности равен:
PI = 13132 / 48324 = 1,27 года
Таким образом, совокупность всех показателей (чистая текущая стоимость, внутренняя норма доходности, индекс выгодности) указывает на экономическую эффективность инвестиционных мероприятий, предложенных в целях оптимизации системы сбыта ООО «ПрофАльянс».
Заключение
В современных условиях хозяйствующие субъекты самостоятельно осуществляют разнообразную и многогранную деятельность – снабженческую, производственную, сбытовую, инвестиционную и финансовую. Безусловно, столь широкий спектр видов деятельности современных предприятий требует создания на них эффективной и адаптивной системы управления предприятием.
На любом предприятии часто возникает вопрос, как увеличить объемы продаж в своих компаниях. Эти задачи могут быть связаны с развитием нового продуктового направления на предприятии или с осознанием того факта, что предприятие не использует в полной мере свой рыночный потенциал. Так или иначе, ответом на поставленные вопросы является оптимизация системы сбыта предприятия.
Еще одна ситуация, когда следует задуматься о системе сбыта – момент открытия нового направления на предприятии. На этапе определения привлекательности нового рынка любой бизнесмен или руководитель должен в первую очередь ответить на вопрос: как будет организован, сбыт продукции или услуги. Только грамотно выстроенная система сбыта может придать уверенность и гарантии успеха любому бизнес-начинанию.
Логистика стала неотъемлемой частью современной экономики – как отдельных предприятий, так и отраслей, государств и мирового хозяйства в целом. Факт наличия у предприятия стратегических целей следует оценить как позитивный фактор преодоления любого кризиса. Наиболее эффективным способом антикризисного управления является стратегическое управление. Классификация стратегий предприятия очень важна, так как в конечном итоге, она должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
Эффективность управления предприятием во многом зависит от оценки его возможных и целесообразных темпов развития предприятия с позиций их финансового обеспечения.
В работе автором предложены мероприятия, которые позволят ООО «ПрофАльянс» более эффективно действовать в выбранном сегменте рынка.
Проведённый во второй главе анализ показал, что организация ООО «ПрофАльянс» осуществляет свою деятельность относительно успешно. В первую очередь это связано с выбранным сегментом рынка.
В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики предприятия. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.
В качестве основных мероприятий по совершенствованию системы сбыта продукции для ООО «ПрофАльянс» в работе предложено:
- реорганизация структуры отделов организации;
- предложение к переходу на процессное управление, конечной целью которого является удержание текущих клиентов, за счет удовлетворения их потребностей, путем предоставления качественного комплексного обслуживания;
- повышение эффективности работы менеджеров по сбыту;
-стратегии стимулирования сбыта ООО «ПрофАльянс» на перспективу.
Автором работы проведена оценка эффективности рекомендаций, тем самым была доказана экономическая эффективность инвестиционных мероприятий, предложенных в целях совершенствования системы управления сбытом ООО «ПрофАльянс».
Организации, которые больше полагаются на твердую политику подчинения и процедуры контроля, чем на инициативных хорошо обученных и наделенных самостоятельными полномочиями работников, имеют мало шансов на высокие показатели в удовлетворении запросов потребителей.
Библиографический список
1. Научная литература
Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. «Практика маркетинга». - М.: Фолиум, 2007. 438 с.
Ален П., Вуттен Дж.. Продажи - СПб.: Питер, 2003. – 215с
Басовский Л.Е.Маркетинг: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2005.-218с.
Весин В.Р. Менеджмент: учебник – 3-е изд., перераб. и доп.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. 504с
Витт Ю. Управление сбытом – М.: ИНФРА-М, 2007., 112 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2007. 528 с.
Гаврилова С.С. Экономический анализ. М.: Эксмо, 2006. 144с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2006. 371с
Голубин Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта – М.: Вершина, 2006. – 136с.
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. М.: Инфра-М, 2007 – 353 с.
Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. М.: ПроСофт-М, 2007. 170с
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособие, 8-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2005. 336с.
Ковалев В.В., Ковалев Вит. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности. - М.: Проспект, 2004. - 430 с.
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: Финпресс, 2007.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М. 2005.432с.
Погостинская Н.Н., Погостинский Ю.А. Системный анализ финансовой отчетности. -СПб.: Издательство Михайлова. 2006. - 96 с.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 180с
Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И.Б. Ромашова. М.: КНОРУС, 2006. 336
Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006., 281 с. - (Серия «Высшее образование»).
Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. М.: ВНИИЭС, 2006.
Семёнова А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. 6-е изд., пераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008.
Смоляков А.В. Служба сбыта в российских компаниях: организация работы, финансирование, планирование результатов – М. Вершина, 2007. – 264с.
Устав ООО «Фармацевтическое предприятие «Панацея». Санкт-Петербург, с изм. от 05.10.2009
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. 672с.
Фатхудинов Р. А. Стратегический маркетинг. Учебник. М.: Интел-Синтез, 2000. 640 с.
Филосова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб.пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 271с.
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. – М.: Финансы и статистика, 2000.-528с.
Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. М.: Инфра-М, 2008. 224 с.
Шепеленко Г.И.Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Р-на-Д: МарТ, 2001.- 544с.
2. Электронные ресурсы
Сбытовая логистика. http://www.startlogistic.ru/sbit/
Сбыт в системе маркетинга. http://www.my-market.ru/market__172.html
Приложения


Сбытовая логистика. http://www.startlogistic.ru/sbit/
Сбытовая логистика. http://www.startlogistic.ru/sbit/
Сбыт в системе маркетинга. http://www.my-market.ru/market__172.html
Сбытовая логистика. http://www.startlogistic.ru/sbit/
Ален П., Вуттен Дж.. Продажи - СПб.: Питер, 2003. – 215с
Фатхудинов Р. А. Стратегический маркетинг. Учебник. – М.: Интел-Синтез, 2000., с.224
Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. – М.: Инфра-М, 2008, с. 205
Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2006, с.176
2
Менеджер
по сбыту
Менеджер по распространению
Менеджер отдела сбыта
Менеджер по сбыту
на территории
Менеджер по сбыту
Менеджер по товару А
Менеджер по товару В
Менеджер по товару С
Менеджер по сбыту
Менеджер по сбыту
Розничная сеть
Менеджер по сбыту
Оптовые операции
Менеджер по сбыту
Частные торговые компании
Менеджер по экспорту
в регионе С
Менеджер по экспорту
в регионе В
Менеджер по экспорту
в регионе А
Менеджер по экспорту
ООО «ПрофАльянс»
Компания-клиент
Компания-клиент
ООО «ПрофАльянс»
Рекламное агентство
Генеральный директор
Отдел сбыта (продаж)
Отдел услуг
Бухгалтерия
Склад
Производство (сборка)
Клиенты
Рекламные агентства
Прямые заказчики