Совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО "ЛЭР-Турбо"

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ООО «ЛЭР-ТУРБО»
1.1Анализ внутренней среды ООО «ЛЭР-Турбо»
1.2Оценка внешней среды ООО «ЛЭР-Турбо»
1.3 Анализ системы управления персоналом ООО «ЛЭР-Турбо»
2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1Понятие и сущность управления персоналом
2.2Основные элементы управления персоналом
2.3Методика построения эффективной системы управления персоналом
3 ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЛЭР-ТУРБО»
3.1 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом
3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
3.3 План внедрения проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
?

Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:Определяющие:проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями;Способствующие:развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;систематическое проведение совещаний рабочих групп;постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.Блокирующие:недоверие менеджеров к идеям «снизу»;необходимость множества согласований идеи;вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению.Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ООО«ЛЭР-Турбо»», и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ООО. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ООО «ЛЭР-Турбо» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;организация изготовления и размещения в ООО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую – анонимно). Главное в том, что сотрудники ОООсмогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.Выводы по третьей главе.В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования системы управления ООО «ЛЭР-Турбо», а именно:совершенствование мотивации персонала;внедрение клиентоориентированности в работу персонала;эффективный найм принимаемых на работу сотрудников.Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой эффективности.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы управления персоналом ООО «ЛЭР-Турбо» и определены первоочередные мероприятия по ее совершенствованию.В целом решены важнейшие задачидипломной работы:рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации;проведен комплексный анализ деятельности ООО «ЛЭР-Турбо»;проведен анализ системы управления персоналом ООО «ЛЭР-Турбо»;разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ЛЭР-Турбо»;проведена оценкасоциально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Система управления персоналом является комплексом мероприятий по работе с персоналом. Данная система управления направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.Элементами системы управления персоналом являются:объекты – сотрудники организации (персонал).субъекты – руководители организации (высший, средний и низший уровень);процессы – технологии управления персоналом, которые используют субъекты для достижения целей организации.Ядром системы управления персоналом является кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективеПредприятие ООО «ЛЭР-Турбо» организовано в 1999 году на базе турбинного цеха АО «Ленэнергоремонт».Анализируя финансово-экономические показателя деятельности, нельзя признать деятельность ООО «ЛЭР-Турбо» в исследуемом периоде удовлетворительной. Несмотря на то, что росла выручка от реализации, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности. В результате анализа качественного состава персонала видна весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «ЛЭР-Турбо» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит».Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Чтобы обеспечить себе конкурентоустойчивую позицию на рынке, ООО «ЛЭР-Турбо» необходимо осуществлять инвестиции в систему управления персоналом, чтобы привлечь и удержать профессионалов. В условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом Обществаявляется наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «ЛЭР-Турбо».Несмотря на заявления Генерального директора Общества целостная система управления персоналом ООО «ЛЭР-Турбо» отсутствует. С точки зрения принципов, характеризующих требования к формированию системы управления персоналом не выполняются принципы прогрессивности, эффективности, комплексности, оперативности, оптимальности, прозрачности, комфортности. С точки зрения принципов, определяющих направления развития системы управления персоналом не выполняются принципы концентрации, адаптивности.Систематизированные мероприятия в части найма, обучения и мотивации персонала отсутствуют, результатом чего является весьма невысокое качество обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, частые конфликты.Проведенные исследования мотивационной структуры работников ОАО показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой мотивации. В то же время, итоги параллельно проведенного исследования «Готовность к изменениям» показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников ООО «ЛЭР-Турбо» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.В первую очередь, рекомендовано создать в ООО рабочую группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ООО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом.Далее предложены первоочередные мероприятия для совершенствования системы управления персоналом ООО «ЛЭР-ТУРБО».В области мотивации персонала предложены:подходы в части формирования схемы оплаты работников служб технического и коммерческого директоров;мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности;регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в ООО;организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т.п.);организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;подходы к организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников.Целесообразно проводить вышеуказанные мероприятия с участием внешних консультантов.В части внедрения клиеноориентированности персонала предложен проект базовых ценностей ООО, процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложены следующие мероприятия:разработка методов внутреннего контроля и мотивации.разработка описания «процесса идеального обслуживания клиента».обучение разработанным стандартам работников организации, оценка степени усвоения полученных знаний;закрепление ответственности за начальником отдела технического контроля за соблюдение принятых стандартов поведения. Предоставление ему полномочий материально поощрять и наказывать работников в зависимости от соблюдения ими стандартов обслуживания.Также предложено привлечь для реализации данных мероприятий внешнюю консалтинговую компанию.В предложениях по формированию эффективных процедур найма и обучения принятых на работу новых сотрудников:разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»;разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала.Также обозначены подходы к психологическому тестированию, представлены рекомендации по подготовке и проведению собеседований с кандидатами руководством ООО «ЛЭР-ТУРБО».Проведенные расчеты показали высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Рост прибыли ООО «ЛЭР-ТУРБО» от реализации данного проекта составит 155,5%., удельная рентабельность вырастет на 2,8 %, производительность труда персонала вырастет на 10 %. В настоящее время все разработанные рекомендации переданы руководству ООО «ЛЭР-ТУРБО», которое прорабатывает предложенный план мероприятий по внедрению данных предложений.Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «ЛЭР-Турбо» в рамках стратегического менеджмента.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 – ФЗ от 29 июля 2004 г.Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент/ И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Базылев Н.И. Макроэкономика / Н.И. Базылев, С.П. Гурко, М.Н. Базылева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 190 с.Бастриков М.В. Информационные технологии управления / М.В. Бастриков, О.П. Пономарев. – Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005. – 140 с.Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности / Е.В. Батоврина, Т.В. Зайцева, В.П. Пугычев. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Друкер П. Практика менеджмента / П.Друкер. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.Друкер П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов– 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом / И.Н. Кирий. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом / А.А. Крымов. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия / В.М. Маслова. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: КноРус, 2008. – 240 с.Рудавина Е.Р. Книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екимасов. – СПб.: Питер,2008. –368 с.Руководство персоналом: Учебник / Под ред. В.П. Пугачева. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 279 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом/ Б.Ю. Сербиновский. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). – Изд. 2-е. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2006. – 480 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.Хотинская Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие / Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 240 с.Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Б.А. Левин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин и др.; Под общ.ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации / Е. Данилова // Финансовый директор. – М, 2005. – № 6.– С. 23Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников / И.И. Кельперис // Проблемы экономики.– М, 2007. – №2. – С.45-51Тихонова Ю. Строим систему обучения/ Ю. Тихонова // Кадровый менеджмент. – М, 2007.– № 6.– С. 17.Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру / В.П. Чемеков//Кадровый вестник. – М, 2008. – №8(20).– С. 20-25ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Заявка на проведение подбора персоналаООО «ЛЭР-Турбо»Подразделение:Вакантная должность:Дата актуальности:Количество:Обязанности, функции:Предлагаемые условия:Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительствоПродолжительность испытательного срока:Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работыКомандировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусыТребования к кандидату:Возраст:от доПол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учетДополнительные требования: семейное положение:наличие детей: □ прописка: Личностно – деловые качества:Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:_______________________ Подпись заказчика: __________________Приложение 2Анкета исследования мотивационной структуры персоналаООО «ЛЭР-Турбо»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «ЛЭР-Турбо» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 лет 5 - 10 лет более 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 3Анкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентовВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедренияДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результатуЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архивЖИное (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому срокуБСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения измененийВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документовГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделенияДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечатьЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления переменЖИное (впишите)6. Осуществление измененийАВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиямиБВнедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результатаГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрениюЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)7. Оценка достигнутогоАОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываютсяБОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжаетсяВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проектаДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архивЕРуководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалосьЖИное (впишите)8. Фиксация новогоАОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафовВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к нимГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшенияДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудникамиПриложение 4Принципы построения СУП в организацииПринципСодержаниеТребования к формированию СУПАвтономностьВ любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений.ИерархичностьВ любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого – несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.КомплексностьПри формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.).КомфортностьСУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д.МногоаспектностьУправление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п.НаучностьМероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях ОперативностьРешения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно.Оптимальное соотношение управленческих ориентацийФункции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.ОптимальностьВыбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов..Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналомОпределяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции).Первичность функций управления персоналомОрганизационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом.ПерспективностьПри формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании.Потенциальные имитацииКаждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня.ПрогрессивностьСоответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.ПрозрачностьЭффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы)ПростотаЧем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству.СогласованностьВзаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени.УстойчивостьЧтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП.Цели организации определяют функции управления персоналомФормирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации.ЭкономичностьЭффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления.Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналомАдаптивность (гибкость)СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы.КонцентрацияМожно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.НепрерывностьПерерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои техническихсредств управления и т.п.ПараллельностьОтдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом.ПреемственностьОбщая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление.ПрямоточностьИнформация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна.Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональ