Стратегическое планирование деятельности фирмы

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Анализ деятельности ООО "Производство алюминиевых конструкций "ПАМИР"
1.1.Общая характеристика деятельности организации
1.2.Анализ финансово-экономических показателей деятельности организации
1.3.SWOT-анализ организации
1.4.Анализ системы планирования в организации
Глава 2. Теоретические аспекты планирования
2.1.Понятие и виды планирования как основной функции управления деятельностью предприятия
2.2.Процесс разработки стратегического плана предприятия
2.3. Бизнес-план как разновидность стратегического плана предприятия
Глава 3. Разработка мероприятий по внедрению системы стратегического планирования в деятельности ООО "Производство алюминиевых конструкций "ПАМИР"
3.1.Рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования в организации
3.2.Разработка основных элементов стратегического плана организации
3.3.Экономическая эффективность и результативность разработанного стратегического плана организации
Заключение
Список использованной литературы

Первая из них связана с тем, что стратегическим решениям присуща значительная отдаленность результатов реализации запланированных стратегических решений и мероприятий от момента их рассмотрения и принятия. Другая особенность заключается в опосредованном характере воздействия стратегических решений на результаты деятельности предприятия, так как стратегические решения реализуются посредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений. Также в качестве основного предложения по совершенствованию ценовой политики компании ООО «ПАК «Памир» предлагаем введение системы автоматизация закупок и оптимизация складских запасов на базе аналитической платформы Deductor.Эффективное управление запасами является одной из важнейших задач в управлении предприятием. Даже небольшое снижение уровня хранящихся запасов приводит к существенному увеличению рентабельности вследствие снижения расходов, связанных с содержанием складских помещений и сопутствующих затрат.Особенно актуально это сейчас, во время мирового кризиса, когда перед многими предприятиями стоит задача сохранения бизнеса. Стратегия по оптимизации запасов ООО «ПАК «Памир» выбирается исходя из стратегии, выбранной компанией. Предприятие должно быть нацелено на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов, и в то же время на минимизацию затрат и издержек, связанных с хранением товара. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности задача по оптимизации запасов не имеет решения.Для эффективного управления запасами, прежде всего, надо иметь полную достоверную и оперативную информацию о состоянии склада. Методы организации складского хранения и логистики здесь не рассматриваются, а подразумевается, что на складе порядок, приход, расход и перемещение запасов тщательно учитываются, проводятся регулярные ревизии, документы оформляются своевременно, приняты меры для предотвращения краж, четко определены цели предприятия. Кроме того, надо также отметить, чтобы на надлежащем уровне было аппаратное и программное обеспечения для учета складских запасов.При соблюдении этих условий можно говорить об эффективном прогнозировании спроса (продаж) и автоматизации процесса заказа товара. Даже опытный менеджер по закупкам в состоянии контролировать всего лишь тысячу позиций номенклатуры. Большинство же компаний оперирует номенклатурой от десятков до сотен тысяч позиций номенклатуры. Соответственно, приходится содержать большой штат в отделах продаж. Даже используя средства учетных систем уследить за всем этим, определить предполагаемый сбыт количество, ассортимент достаточно проблематично.Для эффективного управления запасами необходима система автоматизации закупок. Автоматизация закупок помогает увеличить скорость принятия решения о закупке и снизить стоимость управления закупками.Система автоматизации закупок на базе аналитической платформы Deductor – это достаточно мощная и в то же время недорогая платформа. Решение основано на сборе и консолидации необходимой информации из различных источников в единое хранилище данных, а затем, прогнозировании спроса (продаж) и формировании на основании прогнозов заказов поставщикам по определенным правилам и условиям поставки, которые экспортируются в системы рассылки заказов поставщикам.Для прогнозирования используются данные о продажах за прошлые периоды. Конечно, используя исторические данные о продажах можно предполагать, что и в будущем товар будет продаваться так же, т.е. рассчитав среднюю скорость продажи можно рассчитать предполагаемые продажи и в будущем. Но такой способ не всегда работает. Для более точного прогноза лучше использовать возможности аналитической системы, в которой можно реализовать определенную математическую модель, которая будет учитывать различные факторы, влияющие на продажи.Система по автоматизации закупок состоит из 3-х блоков:- хранилище данных;- блок загрузки данных;- аналитический блок, состоящий из модулей очистки данных, модуля прогнозирования, модуля автоматического формирования заявок поставщикам.Хранилище данных (ХД) предназначено для консолидации необходимой для работы системы информации, обеспечения унифицированного доступа и удобства обработки данных аналитиком. Хранилище данных не является заменой учетной системы и ориентировано на решение именно задач анализа, со специфичными для этих задач механизмами хранения данных. Для хранилища данных лучше предусмотреть отдельный сервер, т.к. пиковые нагрузки могут быть значительными, что может серьезно снизить производительность ученой системы. Хранилище данных станет единым источником информации для поддержки принятия решений, обеспечивающей: сквозную историю, полноту и непротиворечивость данных, возможность извлечения любой информации, оперируя бизнес – понятиями.Задачей блока загрузки данных является сбор и подготовка необходимой информации из различных источников для последующей загрузки в хранилище. Возможности платформы Deductor позволяют получать данные из практически любых источников (учетные системы, базы данных, файлы MS Office), преобразовывать в удобный для анализа вид. Аналитический блок решает задачи подготовки данных к прогнозу, непосредственно прогнозирование, формирование заказов, сопоставление различных факторов и свойств, извлечение новых знаний и тем самым, позволяет делать различные выводы, на основании полученных результатов, для принятия управленческих решений. Обширные возможности визуализации позволяют представлять полученные результаты в наиболее удобном и наглядном виде.Предлагаемое решение по автоматизации закупок построено по модульному принципу, что позволяет оперативно заменять и модернизировать отдельные модули (подсистемы), не нарушая целостности и работоспособности всей системы в целом. Иными словами, заказчик получает некий конструктор, элементами которого являются модули, выполняющие определенные функции. Построение этих модулей основано на принципе «черного ящика»: на вход модуля подаются данные в установленном формате, на выходе получаются данные уже обработанные. Выстраивая последовательность выполнения тех или иных модулей, мы получаем решение поставленной задачи. Решение о целесообразности использовании тех или иных модулей принимается после детального ознакомления со спецификой работы заказчика. Предлагаемое решение по автоматизации системы закупок обладает рядом преимуществ.1. Мощная аналитическая платформа. Помимо данного решения заказчик приобретает мощный аналитический инструмент для выполнения других задач.2. Адекватное ценообразование от затрат, в основе которого лежит стоимость ПО и стоимость услуг по внедрению. Стоимость готовых решений (систем, продуктов) часто определяется из оценки получаемой выгоды. Предлагаемое решение на базе Deductor имеет прекрасное соотношение цена – возможности и цена – качество по сравнению с другими аналогичными решениями. 3. Модульность и гибкость. Возможность компоновать систему различными модулями, выполняющими те или иные функции, в зависимости от поставленных задач.4. Прекрасные возможности интеграции. Deductor поддерживает импорт и экспорт данных практически во все популярные системы от промышленных СУБД до офисных приложений. Платформа включает в себя сервер приложений и позволяет обмениваться информацией несколькими удобными для разработчика / интегратора методами.5. Реализация широкого спектра алгоритмов прогнозирования и оптимизации. Deductor включает в себя самые современные алгоритмы прогнозирования: линейные модели, нейронные сети, специальные методы обработки временных рядов, пользовательские модели. Тем самым, используя различные модели прогнозирования, можно добиться наиболее точных результатов прогнозирования продаж для каждой группы товаров.6. Наличие встроенных методов очистки и предобработки данных. При обработке данных часто требуется проводить специальную предобработку и очистку, например, редактировать аномалии или заполнять пропуски. Deductor содержит необходимый для этого математический аппарат, который используется в предлагаемом решении.7. Образовательная и методическая поддержка. Предусмотрена возможность дистанционного полноценного обучения с использованием современных технологий e-learning. Это позволяет обучать свой персонал для самостоятельного решения аналитических задач.После внедрения предлагаемого решения, ООО «ПАК «Памир» получает:- экономию от расходов на организацию закупок;- оптимальное распределение складских запасов (снижение затоваривания или, наоборот, нехватку товаров на складах);- уменьшение требуемых складских площадей, и, соответственно, затрат на обслуживание складских помещений;- освобождение денежных ресурсов, вложенных в товар, не пользующийся спросом;- возможность использовать освободившиеся денежные средства для расширения ассортимента;- получение дополнительной прибыли за счет увеличения оборачиваемости товарных запасов.В заключение необходимо отметить, что не существует единой стратегии, стратегического плана и стратегического управления, которые могут применять абсолютно все компании, ведь каждая организация уникальна и требует индивидуальной стратегии развития. При всех достоинствах, стратегическое управление не лишено недостатков, присутствующих при моделировании процессов реального мира:- оно не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;- не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;- требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде предприятия;- разработка хорошего стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.Таким образом, можно сделать вывод, что процесс стратегического планирования и управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. При этом имеющиеся у компании ресурсы часто ограничены (время, финансы, нехватка специалистов и т.д.). Определение ясной миссии, четких целей, планирование стратегии развития, анализ разнообразных процессов внутри и вне организации позволит предприятию быть не только конкурентоспособным в постоянно изменяющихся условиях общества, но и эффективно и успешно осуществлять свою деятельность на протяжении долгого периода времени.Разработка основных элементов стратегического плана организацииАнализ деятельности ООО «ПАК «Памир»позволил выявить сильные и слабые стороны, которые оказывают прямое влияние на положение компании в целом. При этом выявлено, что уровень привлекательности продукции предприятия является средним и компании следует формировать стратегию развития, основой которой будет привлечение новых клиентов и создание благоприятных условий деятельности для сотрудников компании. Проведенный анализ особенностей деятельности ООО «ПАК «Памир»позволил выявить определенные недостатки, для устранения которых следует разработать целый комплекс мероприятий. Перейдем теперь к выбору стратегии развития предприятия ООО «ПАК «Памир».Миссия образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. С учетом сформулированной предприятием миссии можно выделить следующие цели, стоящие перед организацией: 1) расширение ассортимента продукции;2) установление приемлемых цен на все виды товаров;3) поиск и внедрение новейших технологий и техники;4) повышение квалификации сотрудников;5) изучение потребностей потребителей;6) обучение сотрудников работе в новых условиях7) проведение постоянных маркетинговых исследований потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;2) Анализ рынка и отрасли;3) Анализ положения фирмы в отрасли.В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для ООО «ПАК «Памир» наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.Помимо основных целей компании, также необходимо знать какую роль фирма играет на целевом рынке: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. В зависимости от роли, компания может использовать определенный перечень стратегий, для управления своим развитием. Для сохранения своих позиций компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития рынка лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:Эталонные стратегии, определяющие основное направление развития компании (приложение 2);Конкурентные стратегии - определяют специфику взаимодействия с конкурентами компании.Для формирования эталонной стратегии ООО «ПАК «Памир» необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии питания, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (приложение 3). Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ПАК «Памир» представлены в табл. 3.1.Таблица 3.1Возможности и ограничения применения основных стратегий ООО «ПАК «Памир»Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия лидерства по издержкамВозможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов, привлечение крупных клиентов.Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно СтратегиядифференциацииВыбрать из всего перечня услуг, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованные, можно также продвигать эксклюзивные услугиСпрос на эксклюзивные предложения невелик.Стратегия фокусированияУ компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка Ресторан не готов на данный момент полноценно развивать это направление.Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «ПАК «Памир» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ПАК «Памир» рассмотрены в табл. 3.2. Из анализа видно, что ресторану следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов.Таблица 3.2 Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для ООО «ПАК «Памир»Наименование стратегииВозможностиОграниченияСтратегия проникновения на рынокУвеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения продукции, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности ООО «ПАК «Памир» по созданию новых перспективных предложений Стратегия разработки продуктаВозможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых товаров услуг на существующем рынкеПри выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается, концентрируясь на товарахСтратегия освоения рынкаООО «ПАК «Памир» может выйти на новые рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру У руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынкеСтратегия диверсификацииВозможность выхода на новый рынок с новыми товарами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услугиДля реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсовТаким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития ООО «ПАК «Памир», составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.План разработки политики продвижения и распространения продукции ООО «ПАК «Памир» представлен в табл. 3.3. Таким образом, для управления развитием основного направления компании – продвижение на рынке, необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном это будут мероприятия, направленные на поддержание, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов и разработке системы скидок. На основе анализа результатов деятельности компании необходимо сформировать клиентскую базу, состоящую из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности ООО «ПАК «Памир» необходимо провести ряд мероприятий, направленных, как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития.Таблица 3.3Стратегический план ООО «ПАК «Памир»Название стратегииЦельЗадачиМероприятияСтратегия проникновения на рынокУвеличение и удержание доли на рынке1. Привлечение новых клиентов;2. Формирование и поддержание имиджа компании;3. Увеличение объемов продаж1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций2. Разработка политики по привлечению клиентовС учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики (табл. 3.4). Руководитель отдела должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли. Таблица 3.4План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегииМероприятиеДействия по реализацииЛицо, ответственное за мероприятие1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов2. Сформировать коммуникационные послания3. Провести анализ каналов распространения информации4. Выбрать каналы распространения информации5. Разработать кампанию продвижения6. Провести мероприятия по реализации кампании7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникацийОтветственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога или стороннего маркетингового агентства с утверждением всех разработок у исполнительного директора2. Разработка политики по привлечению клиентов1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов3. Сформировать список потенциальных клиентов4. Проанализировать и отслеживать потребности потенциальных клиентов5. Сформировать коммерческое предложение6. При возникновении потребности в услугах у потенциальных клиентов – направить коммерческое предложение7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществИсполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог (агентство) проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.3. Разработка ценовой политики1. Анализ цен конкурентов2. Разработка, выбор и оценка системы скидок3. Применения разработанной системы4. Контроль за ее исполнением, при необходимости корректировкаИсполнительный директор, бухгалтер, генеральный директорПерспективы развития ООО «ПАК «Памир» на 3 года были рассмотрены исходя из трех возможных вариантов развития внешней среды предприятия: наилучшего, наихудшего и оптимального (табл. 3.5). Данный план рассчитан, согласно принципу научно-аналитического предвидения, и включает мероприятия, которые следует проводить при реализации одного из 3 вариантов развития событий. Сценарии изменения внешней среды рынка были составлены на основе имеющихся тенденций развития экономической и политической ситуации в России, внутренней – исходя из планов компании. Таблица 3.5Стратегический план развития ООО «ПАК «Памир» на 3 года.ФакторыНаилучший сценарийОптимальный сценарийНаихудший сценарийЭкономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Внедрение новых услуг, технологий продвижения, информационного обеспечения4. Постепенное повышение информационно-технологического обеспечения бизнеса4 Отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населенияРыночная доляВырастает в 2 разаУвеличивается на 5 – 10 %Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)Наличных ресурсов хватает для расширенного развития, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадровДостаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитамНаличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия)1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры услуг4. Сокращение номенклатуры услугПри этом не уделялось большого внимания увеличению и созданию дополнительных собственных активов компании, так как для стратегических планов важно не наличие активов, а возможность быстрого их нахождения при необходимости, что и достигается разработанными мероприятиями. Мероприятия включают в себя работу по расширению ассортимента предлагаемых товаров и услуг, достижение лидерства по издержкам, и как основную стратегию рассматривает стратегию горизонтальной диверсификации, т.е. выход на новые рынки с новыми модификациями и комплексами услуг.Экономическая эффективность и результативность разработанного стратегического плана организацииВнедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее территорий и дестинаций, или создания новых рабочих мест.Рассчитаем предположительный эффект от внедрения данных мероприятий в деятельность ООО «ПАК «Памир».Затраты:- заработная плата вновь принимаемых сотрудников ориентировочно составит 480 000 руб./год- установка программного обеспечения= 521 500 руб.- затраты на систему сценарного планирования и бюджетирования - 1 780 000 руб., в т.ч.:Итого затрат– 2 281 500 руб.Ожидаемый эффект от внедрений – увеличение выручки в процентах –условны, получены исходя из анализа информации на сайтах различных фирм, проводящих подобные мероприятия. Общий прирост выручки от реализации мероприятий составит до 5 %, или 26250 тыс. руб. (от уровня 2012 года),что дает предприятию дополнительную прибыль В таблице 3.6 приведен качественный анализ рисков по степени их возникновения, а также приведены основные методы снижения таких рисков. К основным рискам с высокой степенью возникновения отнесены превышение расчетной стоимости первоначально необходимых инвестиций, инфляция, удорожание финансирования, что может негативно сказаться на результатах внедрения разработанной стратегии. Основными методами снижения данных рисков являются твердые контракты, поиск и наличие дополнительных источников финансирования.Центр тяжести усилий при учете риска внедрения разработанной стратегии целесообразно перенести с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов риска и разработку функциональных методов управления риском. Для поддержания экономической безопасности производственного предприятия в условиях трансформационной экономики необходимо учитывать все виды факторов риска.Таблица 3.6Качественный анализ рисков стратегии ООО «ПАК «Памир»Степень рискаРискМетоды снижения рискаРиски, возникающие на этапе планирования стратегии:Высокаяпревышение расчетной стоимости;Контракты на базе твердых цен, «под ключ», наличие валютных оговорок, штрафных санкций, применение национального законодательства при разрешении споров и т.п.Наличие долгосрочных контрактов с поставщиками.Приемлемое соотношение собственных и заемных средств в составе источников финансирования.Наличие источников финансирования для формирования (пополнения) оборотного капитала с учетом запасов и платежного цикла проекта. Средняяневыполнение обязательств поставщиком (низкое качество, дефекты в оборудовании, технологии)форс-мажор, материальный ущербНаличие гарантий (в том числе банковских) от поставщиков технологии, сырья и оборудования, а также от подрядчиков:возврата аванса;надлежащего исполнения контрактов;своевременного завершения строительства.Страхование имущества, валютных рисков и т.п.Низкаянесвоевременная поставка и монтаж оборудования;несовместимость отечественного оборудования с импортным;КонтрольВысокаявозникновение необходимости в дополнительных закупках сырья; инфляция затрат (опережающий рост цен на сырье, энергоносители и др. статьи затрат);удорожание финансирования (негативные изменения валютного курса);Наличие альтернативных поставщиков сырья и покупателей готовой продукции.Создание запасов сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции.Средняянеудовлетворительный менеджмент; продукция не находит сбыта в нужном стоимостном выражении и в расчетные сроки (возникновение ценовых ограничений, переоценка емкости рынка или недооценка конкуренции при маркетинге);транспортные риски;экологические риски (возникновение непредвиденных затрат на возмещение ущерба);форс-мажор, материальный ущербНаличие долгосрочных договоров на сбыт готовой продукции.Формирование благоприятного отношения к проекту в СМИ.Поддержка проекта со стороны местных органов власти.Окончание табл .3.6.Степень рискаРискМетоды снижения рискаНизкаяневыход на проектную мощность (возникновение технологических или сырьевых ограничений); выпуск продукции несоответствующего качества (возникновение технологических или сырьевых ограничений); несвоевременность поставок;КонтрольВ таблице 3.7 приведена количественная оценка степени риска по факторам и стадиям внедрений стратегии по упрощенной методике. Принято 7 наиболее типичных факторов риска для общих условий предпринимательства по 5 составляющих в каждом из факторов (минимальный риск оценивается равным 1; максимальный – 10). Для упрощения расчетов взяты равные доли степени риска для каждой из составляющих. Например, минимальный риск по экономическому фактору составляет 1, следовательно, на каждую из составляющих приходится по 0,2 балла, при максимальном – по 2 балла (в действительности вес каждой составляющей для различных условий хозяйствования различен и должен быть учтен с соответствующим коэффициентом).Сумма баллов подсчитывается по каждому из факторов риска и умножается на 7.Суммарная оценка риска выражается в % от максимальной суммы баллов:минимальный риск - от 15 до 20 % (мягкий риск);риск средней степени - от 35 до 45 % (жесткий риск);максимально допустимый риск - не выше 55 % (критический риск).Проведенный анализ показал, что риски данной стратегии находятся на минимальном уровне, т.е. имеет место «мягкий риск». Таблица 3.7 Степени риска по стадиям стратегического развития ООО «ПАК «Памир»№ФакторыСтадии стратегического развитияМероприятияПодготовкаВнедрениеРеализация ВесОценкаΣВесОценкаΣВесОценкаΣ1ПолитическиеДетальное изучение налогового законодательства с целью выявления льгот.  Возможность усугубления налогового бремени0,510,50,521111 Рост коррупции0,5210,531,5111 Ухудшение положения РФ на мировом рынке1111220,510,5 Возможность вооруженных столкновений на территории РФ0,2510,251330,510,5 Влияние нестабильности регионального правительства на деятельность предприятия0,2520,50,542212 Возрастание роли государства в экономике РФ0,5210,521122 Итого3 4,254 10,56 7 2ЭкономическиеНалаживание отношений с конкурентами, раздел рынка. Неагрессивная конкуренция.  Ужесточение конкуренции133111111 Резкое увеличение стоимости ресурсов (материальных и трудовых)133111111 Резкий рост инфляции1,523224224 Кризисные явления и снижение грузопотоков236224224 Резкое снижение рентабельности предприятий1,523224212 Итого7 188 148 12 Продолжение таблицы 3.7№ФакторыСтадии стратегического развитияМероприятияПодготовкаВнедрениеРеализация ВесОценкаΣВесОценкаΣВесОценкаΣ3СоциальныеПостоянный мониторинг демографических изменений, разработка групп услуг для доминирующих групп населения  Усугубление демографического кризиса122111111 Возможность забастовок работников 224122111 Резкое изменение структуры населения в сторону ухудшения 122111111 Низкий профессиональный и образовательный уровень населения236122224 Увеличение количества пожилых людей122111111 Итого7 165 76 8 4Технологическиенайти способы поставки оборудования от производителя, следить за новинками в области высоких технологий  1) Последние новинки стоят дорого111111111 2) Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования111111122 3) Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,5210,510,5111 4) Отсутствие инноваций1220,510,5212 5) Физический и моральный износ оборудования111111212 Итого4,5 64 47 8Окончание таблицы 3.7№ФакторыСтадии стратегического развитияМероприятияПодготовкаВнедрениеРеализация ВесОценкаΣВесОценкаΣВесОценкаΣ5ФинансовыеСоставлять контракты таким образом, чтобы в нем оговаривалось, каким образом можно расторгать контракт, в какие сроки, следить за налоговыми постановлениями для изыскания возможностей для налоговых льгот 1) Аннулирование контрактов по внешним причинам133224111 2) Высокая арендная плата224122212 3) Высокие налоги236224224 4) Низкий стартовый капитал0,5210,510,50,510,5 5) Трудности с получением кредита0,5210,510,50,510,5 Итого6 156 116 86Стихийные бедствия1111 11 17Прочий ущербСтрахование 1) Неблагоприятная экология1110,510,50,510,5 2) Порча имущества122212111 3) Ремонт122212111 4) Утечка информации224212111 5) Форс-мажорные обстоятельства1110,510,50,510,5 6) Хищение122212111 Итого7 129 95 5Итоговая оценка степени риска:20,64%16,14%14,00%Таким образом, предложенные мероприятия являются эффективными с экономической точки зрения и приведут к повышению конкурентоспособности ООО «ПАК «Памир», повысят прибыльность и рентабельность деятельности предприятия. Следовательно, разработанная система мероприятий для повышения эффективности системы планирования ООО «ПАК «Памир» является привлекательной с финансовой точки зрения, позволит предприятию улучшить все показатели коммерческой деятельности. ЗаключениеУспешная работа любого предприятия зависит от производимого продукта и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения продукции и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, компании должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке продуктов, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами.В процессе исследования, проведенного в рамках данной работы, была поставлена и достигнута цель - разработка мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на примере деятельности компании ООО «ПАК «Памир». Для достижения целью были определены и решены следующие задачи:- изучены основные понятия и значение планирования в деятельности предприятия; выявлено, что обеспечение эффективности напрямую зависит от качества предлагаемых продуктов, применяемых технологий обслуживания и продвижения и организации всей деятельности предприятия;- дана общая характеристика и проанализирована деятельность компании ООО «ПАК «Памир». Проведенный анализ хозяйственной деятельности компании ООО «ПАК «Памир» показал, что она работает на этом рынке достаточно давно и весьма успешно, используя накопленный опыт. Компания ООО «ПАК «Памир» занимает лидирующие позиции на данном рынке, как в мире, так и в России, в частности. Пр