Финансовое оздоровление предприятий строительной отрасли на примере ООО "Стройинвестресурс".

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Факторы и динамика развития финансовой несостоятельности организации
1.2.Модели оценки развития финансовой несостоятельности предприятия
1.3.Этапы и меры финансового оздоровления предприятия
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ БАНКРОТСТВА ООО «СТРОЙИНВЕСТРЕСУРС»
2.1.Характеристика отрасли и ООО «Стройинвестресурс»
2.2.Оценка финансового состояния предприятия на основе методики балансовых соотношений
2.3.Оценка финансового состояния ООО «Стройинвестресурс» на основе методик коэффициентного анализа и комплексной балльной оценки
2.4.Прогнозирование финансового состояния организации с точки зрения возможного банкротства
ГЛАВА 3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФИНАНСОВОМУ ОЗДОРОВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1.Механизмы улучшения структуры активов предприятия и реструктуризация долгов и обязательств предприятия
3.2.Программа антикризисного финансового оздоровления организации
3.3.Эффективность реализации мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Новый порядок не имеет обратной силы, но компаниям лучше готовиться к тому, что банк потребует заключить дополнительные соглашения к уже имеющимся договорам залога. Иначе переговоры о реструктуризации осложнятся.
Компания может заключить договор с банками-кредиторами о том, что они не станут требовать долг в течение определенного времени и (или) инициировать процедуру банкротства.
Не исключено, что баланс компании за все время ее существования мог обрасти «балластом» в виде непрофильных активов. В кризисной ситуации им можно найти достойное применение, используя в качестве отступного при расчете с кредиторами. Отступное - своеобразная плата за отказ от исполнения первоначального обязательства: оно прекращается с передачей отступного.
На практике банки трудно уговорить принять какое-либо иное имущество, кроме денег. Однако отдельные кредитные организации вполне могут заинтересоваться акциями, облигациями и векселями третьих лиц. Зачастую по такому пути идут банки, входящие в крупные промышленные холдинги, стратегия которых - установление контроля над интересующими их активами с последующей интеграцией в свою производственную цепочку. В ситуации, когда стоимость активов, передаваемых по отступному, меньше задолженности, стороны должны решить, полностью или частично погашается долг.
Банки настаивают: чем раньше топ-менеджмент предприятия узнает о назревающих финансовых проблемах и сообщит об этом кредиторам, тем лучше. Но еще лучше, если компания обратится в банк не только с проблемой, но и с вариантами ее решения. Для этого сначала необходимо провести оперативный анализ, и ключевая роль в этом процессе отводится финансовому директору. Ему предстоит найти ответы на следующие вопросы:
что именно стало источником проблем с платежеспособностью (стремительный рост проблемной дебиторской задолженности, непредвиденные расходы по налоговым платежам, резкое падение выручки из-за остановки производства и т.д.);
каков масштаб проблем (величина и сроки кассового разрыва);
сколько средств потребуется для устранения первоисточника проблем (например, для ремонтно-восстановительных работ или срочной закупки сырья у нового поставщика взамен обанкротившегося);
каков объем обязательств, исполнение которых невозможно отсрочить;
каков максимальный объем выплат, который в сложившейся ситуации компания способна перечислять банкам-кредиторам;
какое имущество предприятия может быть быстро реализовано или предоставлено в залог по кредиту;
что ждет компанию в случае, если она не получит внешней помощи.
В зависимости от ответов на эти вопросы нужно обсудить и просчитать возможные варианты реструктуризации. Результатом должен стать антикризисный бизнес-план, который убедит банкиров в целесообразности реструктуризации.
В большинстве случаев реструктуризация дает банку лучший результат с точки зрения возвратности средств. Это возможность стабилизации бизнеса в кризисной ситуации. Но прежде сотрудникам кредитной организации нужно выяснить, каковы перспективы заемщика, какой он может предоставить залог, что готовы предпринять акционеры для поддержки бизнеса.
Вот ключевые условия, которые позволяют договориться о реструктуризации проблемной задолженности:
менеджмент и собственники осознают проблему и заранее предупреждают о ней кредиторов;
разработан антикризисный бизнес-план;
компания-заемщик или ее собственники готовы предоставить дополнительное обеспечение (недвижимость или акции, личное поручительство);
диалог одновременно ведется со всеми кредиторами, как с группой;
топ-менеджмент и собственники не пытаются спекулировать на ситуации, не играют на возможных противоречиях в отношениях или подходах разных кредитных организаций;
заемщик готов произвести частичное (пусть символическое) погашение имеющейся задолженности.
Если позиция компании будет убедительна, то банк согласится обсудить варианты реструктуризации. Наиболее распространенные из них – увеличение сроков кредитования, отсрочка отдельных выплат (например, процентов или тела кредита), корректировка кредитной ставки. В первом случае предприятие продлевает свое обязательство во времени, количество платежей увеличивается, но сокращается размер ежемесячных выплат. Во втором – заемщик получает небольшую передышку, но по окончании кредитных каникул он будет вынужден единовременно аккумулировать и выплатить сумму в большем размере. Третий вариант дает возможность на некоторое время рассчитываться с банком по сниженной ставке, однако затем стоимость займа возрастает и остается повышенной до полного погашения задолженности перед кредитной организацией.
Как правило, «антикризисная» реструктуризация ведет к увеличению общих расходов на обслуживание долга. Дело в том, что банк пересматривает финансовое состояние заемщика и зачастую меняет категорию качества ссуды, это ведет к наращиванию резервов и снижению прибыли, а через нее – капитала кредитной организации. Повышение ставки – это одновременно и плата за риски, и компенсация издержек кредитора. Впрочем, дополнительное ликвидное обеспечение может удержать ставку по кредиту на прежнем уровне.
Если нынешний кредитор не желает пересматривать условия займа, разумно подыскать ему замену – рефинансировать кредит в другом банке. В данном случае одна ссуда фактически заменяется другой, привлеченной на более выгодных условиях. Рассматривать такой вариант стоит, например, при общем снижении ставок на рынке, заметном улучшении финансового положения компании, заключении выгодных контрактов, которые позволяют рассчитывать на рост выручки, или же после обретения высоколиквидных активов, которые могут выступать в качестве залога. При существующей высокой конкуренции на банковском рынке механизм рефинансирования используется довольно активно. Ничего предосудительного в этом кредитные организации обычно не видят. Однако главная проблема компании – доказать банку, что перекредитование обусловлено желанием оптимизировать кредитный портфель и получить выгоду, а не финансовыми проблемами и невозможностью погасить существующий долг. Помимо этого на решение кредиторов может также повлиять статус потенциального заемщика, то есть насколько он интересен банку.
Решения, касающиеся работы с кредитным портфелем, должны определяться, во-первых, бюджетом движения денежных средств. Во-вторых, параметрами проекта (или целевым назначением). В-третьих, поведением внешних факторов (кредитных ставок, курсов валют, условий банковского кредитования).
На сновании проведенного анализа предлагаются следующие мероприятия по повышению эффективности использования основных средств оцениваемой организации:
выявить перечень оборудования, не используемого в текущей производственной деятельности на сумму 6500 тыс. руб.;
определить покупателя среди поставщиков материалов, комплектующих;
предлагаю продажу объекта незавершенного строительства на сумму 50500 тыс. руб.
На сновании проведенного анализа для рационализации производственных запасов необходимо:
провести уценку трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей на сумму 19000 тыс. руб.;
снизить размер страховых запасов товарно-материальных ценностей на сумму 22000 тыс. руб.;
определить круг потенциальных потребителей материальных ресурсов;
продать излишние материальные ресурсы.
Предлагается продажа дебиторской задолженности банку на сумму 20000.
Обращаясь в факторинговую компанию, продавец должен владеть информацией о своих дебиторах: период работы на рынке, качество деловой репутации, слабые и сильные стороны конкурентов. Стоит помнить, что факторы рассматривают не отдельно взятого дебитора, а связку «клиент – дебитор», и прежде всего историю товарно-денежных отношений покупателя и продавца, то есть платежную дисциплину. Объем предоставляемого финансирования, как правило, не ограничен и увеличивается по мере роста объема продаж клиента. тыс. руб.
Существует несколько видов факторинга: с регрессом и без регресса. Факторинг с регрессом – обычное финансирование под уступку денежного требования. Если средства от покупателя не поступают в срок, установленный договором, продавец возмещает ранее полученное финансирование фактору с выплатой всех комиссий и самостоятельно взыскивает с клиента его просроченную дебиторскую задолженность. Факторинг без регресса полностью переносит на фактора риск неплатежа за товарный кредит. Если оплата от покупателя не поступила, фактор самостоятельно взыскивает средства ведет претензионную работу, обращается в суд и т.п. Естественно, ставки банков и специализированных компаний, предоставляющих этот вид услуг, несколько выше, чем по факторингу без регресса. Если платеж просрочен факторинговая компания сама занимается вопросами урегулирования оплат только в случае безрегрессного факторинга. Но его банки практикуют только при работе с проверенными покупателями. При факторинге с регрессом банк лишь финансирует продавца под будущее поступление денежных средств от клиентов за уже поставленный товар (работу, услугу). Иначе говоря, тот получает краткосрочный кредит, сохраняя риски неплатежей со стороны дебиторов на себе. Факторинг остается интересной, но в целом отнюдь не дешевой услугой. Тем не менее для многих компаний факторинг – едва ли не единственная возможность привлечь финансирование, не имея при этом залога.
По результату предлагаемых мероприятий построен прогнозный баланс, который приведен в приложении. Эффективность предлагаемых мероприятий, прежде всего, оценим по структуре активов по степени их ликвидности. Результаты оценки представлены в табл. 3.1, 3.2 и на рис. 3.1, 3.2.
Таблица 3.1 - Распределение активов по степени ликвидности
Рис. 3.1. Структура и динамика активов после проведения мероприятий
Таблица 3.2 - Структура оборотных активов %
Рис. 3.2. Структура оборотных активов после проведения мероприятий
Приведенные данные показывают, что активы организации уменьшены на 118 000 тыс. руб., составив 506 920 тыс. руб. Данное изменение обусловлено снижением оборотных основных средств на 61 000 тыс. руб. и оборотных активов на 57 000 тыс. руб.
С целью сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств считаю целесообразным:
провести реструктуризацию портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом их в долгосрочные на сумму 55 000 тыс. руб.;
провести погашение кредиторской задолженности в размере 118 000 тыс. руб.
Построенный прогнозный баланс с учетом проведения данных мероприятий по улучшению структуры активов и реструктуризации обязательств представлен в табл. 3.3.
Таблица 3.3 - Распределение пассивов по срочности оплаты
Пассивы организации уменьшены на 118000 тыс. руб. Данное изменение обусловлено снижением заемных средств. На 118 000 тыс. руб. снижена кредиторская задолженность, на 35 000 тыс. руб. снижены краткосрочные займы и кредиты. Долгосрочные обязательства при этом повысились на 35000 тыс. руб.
Для анализа ликвидности прогнозного баланса составлена аналитическая табл. 3.4.
Таблица 3.4 - Анализ ликвидности баланса (тыс. руб.)
Данные таблицы 3.4 и рис. 3.3 показывают, что возможен платежный недостаток наиболее ликвидных активов (А1). Однако недостаток наиболее ликвидных активов снизился в пять раза, ликвидность баланса повышена.
Рис. 3.3. Оценка риска ликвидности баланса после проведения мероприятий
Анализ финансовой устойчивости
Данные для расчета показателей характеризующих прогнозную финансовую устойчивость приведены в табл. 3.5 и на рис. 3.4.
Таблица 3.5 - Анализ финансовой устойчивости (тыс. руб.)
Данные таблицы показывают, что организация имеет возможность выйти из кризисного финансового состояния в неустойчивое.
Рис. 3.4. Анализ риска финансовой устойчивости после проведения мероприятий
Коэффициенты, характеризующие платежеспособность после проведения названных мероприятий, приведены в табл. 3.6.
Таблица 3.6 - Коэффициенты платежеспособности
Коэффициенты ликвидности повышены и значения двух коэффициентов превышают нормативные требования.
Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость после проведения мероприятий, приведены в табл. 3.7.
Таблица 3.7 - Анализ показателей финансовой устойчивости и независимости (тыс. руб.)
Показатели независимости повысились, практически удовлетворяют рекомендуемым значениям.
Показатели, характеризующие деловую активность после проведения мероприятий при сохранении прежней величины выручки и прибыли, приведены в табл. 3.8.
Таблица 3.8 - Анализ показателей оборачиваемости
За счет изменения величины активов и пассивов показатели оборачиваемости существенно повысились. Показатели рентабельности после проведения названных мероприятий, приведены в табл.3.9.
Таблица 3.9 - Анализ показателей рентабельности
Вследствие снижения величины активов и пассивов показатели оборачиваемости повысились.
Модель комплексной балльной оценки риска финансового состояния предприятия представлена в табл. 3.10.
Таблица 3.10 - Классификация уровня финансового состояния
Предприятие перешло во ”2-й класс”, - это предприятия нормального финансового состояния. Сумма баллов – 67–94, предприятие находится в зоне допустимого риска.
Рис. 3.5. Балльная оценка риска финансовой несостоятельности после проведения мероприятий
Вторая модель комплексной балльной оценки риска финансового состояния также подтверждает положительную динамику финансового состояния. Результаты оценки предприятия представлены в табл. 3.11.
Таблица 3.11 - Модель Котляра
Предприятие перешло в группу А - предприятие имеет высокую рентабельность, финансово устойчиво.
Расчет по модели Бивера приведен в табл. 3.12
Таблица 3.12 - Пятифакторная модель Бивера
Увеличение значения рейтингового числа также свидетельствует об улучшении финансового состояния и снижения степени риска финансовой несостоятельности. Предприятие по совокупности показателей переходит в группу 1 - благополучные компании; (предприятия с нормальным финансовым состоянием);
Согласно Постановлению Правительства от 20 мая 1994 г. N 498 и Методическому положению по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса (№31-р от 12.08.1994 г.) проведена оценка неудовлетворительной структуры баланса (табл. 3.13).
Таблица 3.13 - Оценка структуры баланса (498 постановление)
Нормативные коэффициенты оценки структуры прогнозного баланса удовлетворяют необходимым условиям, сохранения устойчивой платежеспособности и финансового состояния.
Программа антикризисного финансового оздоровления организации
В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления организаций. Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации [14, с.268].
Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом:
мероприятия по реорганизации производства;
мероприятия по реорганизации финансов;
мероприятия по реорганизации системы управления;
мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.
Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку системы производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации.
Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из позиций, в которых имеют место или могут возникнуть в будущем проблемы наступления кризисных явлений.
Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие позиции: основные фонды, технология производства, выпуск продукции, запасы, прямые затраты, кооперация в выпуске продукции, техническое развитие производства.
В рассматриваемой ситуации происходит переход к поставкам изделий с привязкой к требованиям заказчика, повышению качества поставляемых изделий, увеличению объемов поставок и цены.
В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы, расходы, долги организации, долги других организаций, капитал, ценообразование, денежные расчеты (денежное обращение), распределение прибыли.
Для повышения эффективности использования основных средств предприятия: выявлен перечень оборудования, не используемого в текущей производственной деятельности на сумму 6500 тыс. руб.; определен покупатель среди поставщиков материалов, комплектующих; предложена продажа объекта незавершенного строительства на сумму 50500 тыс. руб.
Для рационализация производственных запасов: проведена уценка трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей на сумму 19000 тыс. руб.; проведено снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей на сумму 22000 тыс. руб., определен круг потенциальных потребителей материальных ресурсов; предлагается продажа излишних материальных ресурсов, продажа дебиторской задолженности банку на сумму 20000 тыс. руб.
С целью улучшения ликвидности, устойчивости, платежеспособности предприятия за счет сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств: предлагается реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом их в долгосрочные на сумму 55000 тыс. руб., погашение кредиторской задолженности в размере 118000тыс. руб.
Погашение кредиторской задолженности производится за счет снижения величины внеоборотных и оборотных активов.
В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации, производственная структура, структура аппарата управления, кадры (персонал), информационное обеспечение.
Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение), сбыт продукции, маркетинг, договорные и юридические отношения.
Для анализируемого предприятия предлагается отделу маркетинга организовать поиск крупных корпоративных клиентов. Определены новые поставщики сырья, готовые поставлять материалы по более низким ценам.
В результате предлагаемых мероприятий
недостаток наиболее ликвидных активов снизился в пять раз, ликвидность баланса повысилась.
организация перешла из кризисного финансового состояния в неустойчивое.
коэффициенты ликвидности повысились и превышают нормативные значения. Все показатели платежеспособность повысились, практически все они удовлетворяют рекомендуемым значениям.
все показатели независимости повысились, практически все они удовлетворяют рекомендуемым значениям.
по модели комплексной балльной оценки риска финансового состояния предприятия предприятие перешло во ”2-й класс”, - это предприятия нормального финансового состояния. Финансовые показатели в целом находятся очень близко к оптимальным, но по отдельным коэффициентам допущено некоторое отставание. Сумма баллов – 84,34 предприятие находится в зоне допустимого риска.
по второй модели комплексной балльной оценки риска финансового состояния предприятия предприятие переходит в группу А – предприятие имеет высокую рентабельность, финансово устойчиво.
Расчет по модели Бивера показывает увеличение значения рейтингового числа, что свидетельствует об улучшении финансового состояния и снижения степени риска финансовой несостоятельности. Предприятие по совокупности показателей переходит в группу 1.
Эффективность реализации мероприятий
Эффект влияния проведенных мероприятий на финансовое состояние предприятия приведен в таблице 3.14.
Таблица 3.14 - Эффективность реализации мероприятий
Выводы по третьей главе
1.Оценка состояния основных средств и запасов осуществлена с позиций ликвидности возможности их мобилизации для погашения кредиторской задолженности, не затрагивая объемы выпуска продукции в рентабельном производстве.
2.Для повышения эффективности использования основных средств предприятия: выявлен перечень оборудования, не используемого в текущей производственной деятельности на сумму 6500 тыс. руб.; определен покупатель среди поставщиков материалов, комплектующих; предложена продажа объекта незавершенного строительства на сумму 50500 тыс. руб.
3.Для рационализация производственных запасов: проведена уценка трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей на сумму 19000 тыс. руб., проведено снижение размера страховых запасов товарно-материальных ценностей на сумму 22000 тыс. руб.; определен круг потенциальных потребителей материальных ресурсов, предлагается продажа излишних материальных ресурсов, продажа дебиторской задолженности банку на сумму 20000 тыс. руб.
4.С целью сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств: предлагается реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом их в долгосрочные на сумму 55000 тыс. руб.; погашение кредиторской задолженности в размере 118000 тыс. руб.
5.За счет изменения маркетинговых концепций предлагается увеличить объем продаж, повысить цену. Дополнительную прибыль направить на погашение кредиторской задолженности.
6.Построен прогнозный баланс с учетом проведения мероприятий по улучшению структуры активов и реструктуризации обязательств предприятия и проанализирована его устойчивость, ликвидность и платежеспособность.
7. Анализ прогнозного баланса показывает, что наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Однако недостаток наиболее ликвидных активов снизился в пять раза, ликвидность баланса повысилась. Организация перешла из кризисного финансового состояния в неустойчивое. Коэффициенты ликвидности повысились и превышают нормативные значения. Все показатели платежеспособность и независимости повысились, практически все они удовлетворяют рекомендуемым значениям.
8.В соответствии с моделами комплексной балльной оценки риска “Предприятие перешло во ”2-й класс”, - это предприятие нормального финансового состояния и находится в зоне допустимого риска. Прогноз финансового состояния по модели Бивера свидетельствует об улучшении финансового состояния и снижения степени риска финансовой несостоятельности.
Заключение
ООО «Стройинвестресурс» более 13 лет успешно занимается производством кирпича, стеновых строительных материалов, тротуарной плитки, садовых и дорожных бордюров, стеновых блоков и других декоративных, дорожных и строительных элементов, а так же налажено производство товарного бетона.
В настоящее время на заводе непрерывно работают: цех по выпуску кирпича, линии по производству тротуарной плитки (основные и наиболее востребованные формы – брусчатка, волна, ракетка, катушка). Также завод производит товарный бетон разных марок (М200, М250, М300, М350, раствор М150).
Основными результатами работы являются:
1. Проанализированы модели и методики оценки развития финансовой неустойчивости предприятия. Для диагностики развития кризисного финансового состояния предприятия традиционно применяются детерминированные модели. Для выявления скрытой стадии финансовой неустойчивости предприятия следует выделить модели комплексной балльной оценки, рейтингового финансового анализа и дискриминантные факторные модели. Содержанием комплексной балльной оценки риска модели является классификация финансового состояния предприятия и на этой основе – оценка возможных негативных последствий рисковой ситуации. В моделях рейтингового финансового анализа основой методики оценки последствий рисковой ситуации является сравнение фактического финансового состояния с эталонным.
2. Проанализировано финансовое состояние ООО «Стройинвестресурс» на основе методик балансовых соотношений, коэффициентного анализа и интегральных методик. Из анализа обеспеченности запасов источниками финансирования следует, что организация находится в кризисном финансовом состоянии. Практически все коэффициенты, характеризующие платежеспособность ниже рекомендуемых значений. Оценивание по комплексным балльным моделям и прогнозной модели У. Бивера показывает, что финансовое состояние предприятия среднее. Анализируемое предприятие по ряду критериев относится к проблемным и необходим ряд мер для его финансового оздоровления.
4. Рассмотрены этапы и меры возможной стабилизации финансовой устойчивости предприятия. В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление осуществляется поэтапно: устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой стабильности, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
5. Разработаны мероприятия по повышению эффективности использования основных средств и рационализация производственных запасов: продажа неиспользуемого оборудования на сумму 6500 тыс. руб., продажа объекта незавершенного строительства на сумму 50500 тыс. руб., снижение общих размеров запасов на 41000 тыс. руб. С целью сокращения размера краткосрочных финансовых обязательств предлагается реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов и погашение кредиторской задолженности.
6. Построен прогнозный баланс с учетом мероприятий и проведен анализ финансовой устойчивости предприятия. После проведения мероприятий финансовое состояние предприятия улучшится: недостаток наиболее ликвидных активов снизился в пять раза, по критерию обеспеченности запасов организация перейдет из кризисного финансового состояния в неустойчивое. Коэффициенты платежеспособности, финансовой устойчивости и независимости практически будут удовлетворять рекомендуемым значениям.
Модели комплексной балльной оценки и модель Бивера также свидетельствует об улучшении финансового состояния и снижения степени риска финансовой несостоятельности.
8. Предложены четыре комплексных блока мероприятий по реорганизации производства, финансов, системы управления, системы обеспечения и сбыта.
Список источников
Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».
Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001 г. N 16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций».
Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление.- М.: Юнити-Дана 2011. - 416 с.
Балдин К. В. Антикризисное управление: макро-и микроуровень: Учеб.пос. – М.: Дашков и К, 2011.
К. В.Балдин К. В., О. Ф. Быстров О. Ф., Н. П. Гапоненко Н. П., В. С. Зверев В. С. Антикризисное управление финансами предприятия. - М.: МПСИ, МОДЭК, 2011. – 336 с.
Белых Л.П. Федотова М.А. Реструктуризация предприятия.- М.: Юнити-Дана 2007. – 226 с.
Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - К.:Ника-Центр, 2006 -672 с.
Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика. М.: Дело, 2007. – 438 с.
Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием. – М.: Омега-Л, 2011. – 216 с.
Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. - СПб.: Питер, 2007. – 288 с.
Гончаров А. И., Барулин С. В., Терентьева М. В. Финансовое оздоровление предприятий. Теория и практика. – М.: Ось-89, 2011, 544 с.
Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление. – М.: «ДиС», 2006. – 314 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.П. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: ДиС, 2011. – 432 с.
Жарковская Е.П. Бродский Б.Е. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2011. – 456 с.
Зуб А.Т. Панина Е., Антикризисное управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 512 с.
Захаров В.Я., Блинов А.О. Антикризисное управление. Теория и практика. Учебное пособие. – М.: Юнити, 2008. – 378 с.
Каташева В.Д. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 228 с.
Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятиями. 2-е издание. – М.: Академия, 2007. –512 с.
Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. – 428 с.
Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф, Забелин П.В., М.: Организационный инжиниринг», 2008. – 462 с.
Н. Ю. Круглова Н. Ю. Антикризисное управление. - М.:КноРус, 2011.-512 с.
Крюков Р.В. Антикризисное управление. Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2008. – 338 с.
Маренков Н.Л. Антикризисное управление: Контроль и риски коммерческих банков и фирм в России. Учебное пособие. М.: Едиториал УРСС, 2008. – 386 с.
Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. - М.: Феникс, 2011. - 266 с.
Патласов О. Ю., Сергиенко О. В. Антикризисное управление. Финансовое моделирование и диагностика банкротства коммерческой организации. - М.: Книжный мир, 2011.- 512 с.
Педько, А. В. Кириенко А. М. Финансовое оздоровление предприятия. Возможность нового старта. - М.: Издательство Гревцова, 2007, 264 с.
Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 586 с.
Ступаков В.С. Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 436 с.
Ступаков В.С. Токаренко Г.С. Основы предпринимательского риска. Учебное пособие. – М.: Изд-во Рос. экон. академии, 2007. – 246 с.
Таль Г. Антикризисное управление. В 2-х томах. М.: Дело, 2003. – 646 с.
Уткин Э., Шабанов Д. Антикризисное управление в малом бизнесе М.: ТЕИС, 2006.
Федорова Г.В. Финансовый анализ предприятия при угрозе банкротства. Учебное пособие. – М.: Омега -Л, 2007. – 386 с.
Финансовое оздоровление предприятий в условиях рецессии и посткризисного развития российской экономики. Теория и инструментарий. – М.: РИО МАОК, 2012, 354 с.
Финансовый анализ предприятий. Российский и международный опыт. /Под. ред. Э.А. Котляра. – М.: Дагона, 2007. - 422 с.
Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия. М.: ЮНИТИ, 2006. – 326 с.
Черникова Ю. В., Юн Б. Г., Григорьев В. В. Финансовое оздоровление предприятий. Теория и практика. – М.: Дело, 2005. 616 с.
Шеремет А Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. М.: ИНФРА-М, 2008. – 224 с.
Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. – М.: ИНФРА–М, 2007. - 662 с.
Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятиями: Теоретические и практические аспекты. М.: Московский издательский дом, 2003. – 634 с.
Архипов В., Ветошникова Ю. «Стратегия выживания промышленных предприятий».// «Вопросы экономики». - 2008, - №12.- С. 32-41.
Вишневская О.В. Контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику. // Финансовый менеджмент. - 2007. - № 3. -С. 44-49.
http://www.cfin.ru/ - Корпоративный менеджмент
http://www.econfin.ru/rus/ - Экономика и финансы
http://www.elitarium.ru/index.php - Центр дистанционного образования
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Прогнозный бухгалтерский баланс
6