Вход

Реструктуризация государственных и муниципальных унитарных предприятий в ходе антикризисного управления

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 176194
Дата создания 2013
Страниц 82
Источников 45
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Общие положения реструктуризации ГУП
1.1. Определение реструктуризации, соотношение с антикризисным управлением
1.2. Особенности реструктуризации ГУП
1.3. План реструктуризации ГУП: этапы и мероприятия
Глава 2. Перспективы совершенствования управления государственными унитарными предприятиями
2.1. Обзор возможных подходов к реструктуризации унитарных предприятий
2.2. Международный опыт управления государственными предприятиями
2.3. Возможные формы реорганизации государственных унитарных предприятий
Глава 3. Проект реструктуризации ГУП Свердловской области «Фармация»
3.1. Основные этапы и целевая программа комплексной реструктуризации предприятия
3.2. Модель организационно-правовой структуры Интегрированного Фармацевтического Комплекса
3.3. Текущая оценка проекта реструктуризации ГУП и его эффективность
Заключение
Список литературы
?

Фрагмент работы для ознакомления

Конкретные ответы на эти вопросы трудно найти в опубликованных, официально рекомендуемых методических указаниях.Проблема подобной ситуации заключается в том, что каждая программа реструктуризации предприятий, даже относящаяся к широко известному,изученному типу программ, представляет индивидуальный объект разработки. Практически любая конкретная программа обладает выраженной спецификой, присущей именно данной программе в силу индивидуального характера ее целевой установки, условий осуществления, мероприятий, располагаемых и предвидимых ресурсов, способов управления разработкой и реализацией. Поэтому общие методические рекомендации способны установить ориентиры, принципиальные положения, которые следует соблюдать при разработке всех программ данного типа, и в этом состоит назначение таких рекомендаций. Отдельные специфические детали методики и организации разработки программ приходится определять, конкретизировать в процессе непосредственного построения программы.Еще сложнее обстоит дело при разработке сравнительно нового типа программ, к которым можно отнести программу реструктуризации бизнеса ГУП фармации на базе концепции социально - этического маркетинга. Поэтому, появляется объективная необходимость выработки методических основ построения программ реструктуризации социально - ориентированных предприятий.Построение и реализация программы реструктуризации ГУП СО «Фармация» базируется на системных программных принципах:принцип комплексности, заключающейся в направленности программы на решение актуальной социально - экономической проблемы, которую не удалось решить в условиях сложившейся организационно - правовой структуры, организации управления, структуры производства, технологии и практического отсутствия маркетинговой деятельности на предприятии, отсутствия маркетинговой концепции социально - ориентированного ГУП;принцип целевой направленности, отражающий наличие четко поставленной системы целей, достижение которых позволяет решить проблему, представленной в виде схемы взаимосвязанных сбалансированных показателей, позволяющей формировать цели в количественных и качественных параметрах и сократить до разумного число показателей, используемых при планировании программы реструктуризации ГУП;принцип системности, заключающейся в построение системы взаимосвязанных, ориентированных в пространстве и во времени, согласованных по составу исполнителей программных мероприятий, осуществление которых ведет к достижению заданных целей, исходя из вариантов осуществления программы;принцип ресурсного обоснования, который заключается в установление структуры, объемов, источников получения материальных, трудовых, финансовых, информационных ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий программы и достижения заданных целей;принцип целостности и управляемости, отражающий выработку организационно - управленческих механизмов, обеспечивающих координацию действий исполнителей программы, контроль за ходом выполнения, необходимую корректировку мероприятий и целей с использованием как государственного регулирования, так и рыночного саморегулирования, а также посредством создания органов управления программой.Структура целевых комплексных программ разного вида и профиля представлена в научной литературе. Так, например, Б.А. Райзберг и Р.А. Фатхутдинов предлагают типовую структуру программы реструктуризации, указывая, одновременно, что универсальных структур не существует и что можно говорить только об укрупненной структуризации основных элементов целевой программы, наиболее часто встречающейся на практике.С учетом высказанных соображений представим общее описание структуры и содержания комплексной программы реструктуризации ГУП СО «Фармация» (таблица 1), основанное на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия. Надо иметь в виду, что предлагаемая ниже структуризация направлений разделов программы, описание работ и программных мероприятий отражают позицию автора в данном вопросе, в т.ч. анализ проблем реструктуризации ГУП, дерево целей и систему взаимосвязанных показателей.Нами разработана целевая программа, ее временные и ресурсные параметры, представленные в таблице 6. В соответствии с анализом, выделены шесть направлений реструктуризации. В таблице представлен комплекс мероприятий в разрезе направлений работ с указанием экспертных оценок максимальной, минимальной и нормальной продолжительности работ.Таблица 6Укрупненный перечень программных мероприятий в разрезе направлений комплексной программы реструктуризации бизнеса ГУП СО «Фармация»Направления реструктуризацииПрограммные мероприятия в разрезе направлений работПродолжительность мероприятий в месяцах:максимальнаяминимальнаянормальная1. Организационно- правовое1.1. Организационный аудит3121.2. Реструктуризация организационно-правовой формы предприятия3121.3. Реорганизация кадровой подсистемы9,54,572. Реинжиниринг системы управления и информационного обеспечения управленческих бизнес-процессов2.1. Анализ системы управления ГУП5342.2. Моделирование и перепроектирование существующих бизнес - процессов9572.3. Построение рациональной схемы управления фармацевтическим предприятием с использованием современных информационных технологий9783. Финансово-экономическое3.1. Анализ основных финансово -экономических показателей ГУП3,52,533.2. Реструктуризация активов и пассивов предприятия3123.3. Повышение рентабельности деятельности предприятия2820244. Маркетинговое4.1. Повышение эффективности маркетинговых исследований4,53,544.2. Увеличение объемов продаж и доли рынка3.52.534.3. Разработка эффективной маркетинговой политики, базирующейся на концепции социально - этического маркетинга2,51,524.4. Повышение конкурентоспособности выпускаемых предприятием медикаментов3,52,534.5. Реструктуризация товаропроводящей сети фармацевтического предприятия4,53,544.6. Создание благоприятного имиджа фармацевтического предприятия для внешних пользователей информацией14,511.5135. Инвестиционное5.1. Реорганизация направления по аккумулированию собственных средств пред-приятия3,52,535.2. Структурирование инвестиционной среды ГУП и формирование инвестиционного проекта4,53,545.3. Усиление участия предприятия в Правительственных инвестиционных программах4,53,546. Производственно - технологическое и инновационное6.1. Оптимизация использования производственных мощностей8,57,58ное направление6.2. Модернизация технологии производства лекарственных средств8,57,586.3. Внедрение системы международных стандартов качества лекарств8,57,586.4. Реорганизация инновационной деятельности предприятия1089Анализ основных направлений программы реструктуризации ГУП СО «Фармация» показал, что ключевым является структурно-организационное направление. Данное направление заключается в изменении не только формы собственности и правового статуса, но и в использование интеграционных процессов.3.2. Модель организационно-правовой структуры Интегрированного Фармацевтического КомплексаОрганизационная структура фармацевтического предприятия - это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, фармацевтический профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе предприятия. Организационная структура означает иерархию подчинения и связи структурных единиц, которые производят бизнес - процессы. Группировка в организационную структуру осуществляется на базе структуры и группировки бизнес - процессов.Характерными недостатками оргструктуры ГУП СО «Фармация» являются:чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с их перегруженностью, с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;неадекватная информационная поддержка деятельности ГУП, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды. Все это приводит к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.В соответствии с законодательством РФ (п.1 ст. 57 Гражданского кодекса РФ) реорганизацию ГУП фармации можно осуществить по решению егоучредителей, т.е. государства. Наиболее рациональной, по нашему мнению, для ГУП фармацевтического сектора, будет процесс слияния производственных и дистрибьюторских фирм. При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу.Из анализа научных работ, посвященных реструктуризации организационной структуры предприятия, таких авторов, как И.И. Маур, В.Д. Шапиро, H.H. Федорова при реструктуризации организационной структуры ГУП, необходимо руководствоваться следующими подходами:интеграция производственных, посреднических и торговых предприятий;количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на генерального директора, - от 3 до 5; то же, заместителя генерального директора - от 6 до 8; число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения - не более 10; число рабочих в бригаде - от 5 до 15;обеспечение совмещения должностей по вертикали (дивизиональный подход) и горизонтали (штабной подход) на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0,8 - 0,85, в соответствии с принципом делегирования полномочий [96];наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;Реорганизации организационной структуры управления предприятием посвящены научные работы, в т.ч. таких авторов, как A.A. Алпатов, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, P.A. Фатхутдинов, H.H. Федорова и др. Обобщив исследования данных авторов по этому вопросу, позволим себе сформулировать, новый принцип реструктуризации организационной структуры ГУП СО «Фармация» на базе интегрированного подхода. Интегрированный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и уровнями управления по вертикали и между субъектами управления по горизонтали. Термин «интеграция» означает усиление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. Интеграция достигается на основе объединения юридически самостоятельных фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научных и научно - исследовательских баз, новых информационных технологий, сложного оборудования и т.д. Кроме того, на базе унифицированных информационных технологий и автоматизированных систем управления появляется возможность развивать связи по вертикали между функциональными и целевыми органами управления и фирмами в областирыночной, производственной и социальной инфраструктуры, научно технического прогресса и т.п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно - правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т.д. Интеграция дает фармацевтической фирме дополнительные возможности повышения качествавыпускаемых медикаментов, улучшения взаимодействия элементов управления в результате расширения сотрудничества по горизонтали независимых организаций, выполняющих различные услуги.Рассмотрение вопросов, связанных с формированием организационных структур управления на базе интеграции является одним из важнейших этапов в сфере реструктуризации ГУП СО «Фармация». По нашему мнению, для реструктуризации ГУП СО «Фармация» в интегрированный фармацевтический комплекс (ИФК) наиболее рациональной формой организационной структуры нового предприятия будет являться интегрированная по вертикали и горизонтали дивизионально-штабная оргструктура.При обосновании принципов построения и развития организационных структур управления реорганизуемого ГУП СО «Фармация» можно исходить из общих принципов организации систем, выражающих сущность любой организации:принципа совместимости как условия возникновения, сохранения и развития системы;принципа актуализации функций, отражающего необходимость разнообразия свойств и их функциализацию для сохранения системы в сложных условиях существования;принципа сосредоточения функций, отражающего необходимость согласования функций, сосредоточения их на выполнении основной функции системы как единого целого;принципа нейтрализации дисфункций, выражающего потребность системы в гомеостазе, как устойчивой совокупности основных параметров или свойств системы.Указанные принципы могут быть реализованы в интегрированной дивизионально-штабной организационной структуре фармацевтического предприятия. Новизной предлагаемой оргструктуры для реструктурируемогоГУП СО «Фармация» является интергация организационной структуры иерархического типа в более гибкую адаптивную структуру управления, лучше приспособленную к динамичным изменениям и требованиям производства и реализации медикаментов.Дивизиональными называются структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно - хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно - производственной самостоятельности с переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли, (рис. 5). На рис. 3 показаны схемы дивизионов сферы бизнеса А в разрезе функциональных служб. В каждом дивизионе выделены сегменты. Сферы бизнеса выделены в соответствии с разработанной пирамидой экзистенциальных потребностей.Рис. 5. Фрагмент дивизиональной структуры управления фармацевтическим предприятием по сфере бизнеса А, в соответствии с разработанной пирамидой экзистенциальных потребностей в фарммаркстинге и в разрезе сегментов потребителейПродолжив процесс вертикальной интеграции по всем сферам бизнеса, получим более развернутую дивизиональную структуру.Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:в компаниях крупных размеров, при расширении производственно - хозяйственных операций, т.е. в реструктуризируемых фармпредприятиях;в компаниях с сильно диверсифицированным производством, какими являются фармацевтические предприятия.В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:возможность уделять конкретному фармацевтическому продукту, удовлетворяющему конкретные потребности и потребителю столько же внимания, сколько небольшая специализированная компания, в результате чего появляется возможность быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;ориентацию на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов медикаментов, удовлетворение конкретных потребностей в каждом сегменте потребителей лекарств;уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;улучшение коммуникаций;развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).Для повышения эффективности дивизиональных структур необходимо проанализировать их недостатки, характерные для небольших предприятий с нешироким ассортиментом. Такими недостатками являются:рост иерархичности, т.е. вертикали управления; для фармацевтических предприятий необходимая иерархия диктуется концепцией социально - этичного маркетинга;невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены. Этот недостаток может быть компенсирован горизонтальной интеграцией.увеличение затрат на содержание управленческого аппарата из-за дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; данный недостаток может быть компенсирован лучшим удовлетворением потребностей сегментов рынка.Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления являются организационные структуры на базе стратегических сфер бизнеса. Нами предлагается организация сфер бизнеса в соответствии с разработанной пирамидой экзистенциальных потребностей в фарммаркетинге по следующим сферам:А - поддержание и лечение патологии внутренних органов;Б - поддержание и лечение вегетативной нервной системы;В - поддержание и лечение центральной нервной системы;Г - обеспечение здорового внешнего вида и красоты тела;Д - обеспечение работоспособности и творчества.Для адаптивных (гибких, органичных) организационных структур, например, Интегрированных Фармацевтических Комплексов (ИФК), характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления и детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Для этого вертикальная интеграция дополняется горизонтальной интеграцией, т.е. штабной структурой.Штабная структура отражает организацию штабов по уровням управления.В этих условиях важнейшей задачей высшего руководящего состава компании становится поддержание баланса между вертикальными и горизонтальными структурами, т.е. реализация матричного типа организационной структуры. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Матричная структура представляет собой наложение штабной структуры на дивизиональную структуру управления.Выдвинутая концепция построения дивизионально-штабной организационной структуры управления реструктуризируемого ГУП СО «Фармация», позволяет сочетать в себе вышеуказанные достоинства каждой в отдельности организационной структуры и уменьшать их недостатки. Модель дивизионально-штабной структуры будущего ИФК представлена на рис. 6.Основополагающим принципом в матричном подходе является не совершенствование организационных структур управления и деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации эффективного решения проблем реструктуризации ГУП СО «Фармация». Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (дивизионы и штабы) для решения производственно - сбытовых и социально - этических задач. В эти органы входят специалисты подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей сфер бизнеса с руководителями функциональных и линейных подразделений.Рис. 6. Модель дивизионально-штабной структуры ИФК, интегрированной по вертикали и горизонталиДостоинствами данной интегрированной структуры являются:интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых производственных, коммерческих и социальных проблем;получение высококачественных результатов по большому количеству реализуемых фармацевтических продуктов и услуг;значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования стратегических и текущих планов ИФК с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации технического совершенствования производства и сбыта фармпродукции;сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень в разрезе сфер бизнеса при сохранении единства координации и контроля за стратегическими решениями на высшем уровне;преодоление внутриорганизационных барьеров без помех в развитии функциональной специализации.ГУП СО «Фармация» - это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество, его имущество является неделимым и принадлежит ему на правах хозяйственного ведения (ст. 294 Гражданского Кодекса РФ) или оперативного управления (ст. 296 ГК РФ) и, соответственно, находится в государственной или муниципальной собственности. Собственник ГУП СО «Фармация», основанного на праве хозяйственного ведения, не отвечает по обязательствам предприятия. Концепция реструктуризации формы собственности ГУП СО «Фармация», по нашему мнению, может заключаться в переходе от государственной к смешанной (частно-государственной) форме собственности.Наиболее приемлемой правовой формой ИФК может быть открытое акционерное общество (ОАО). Открытым акционерным обществом признается акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции (свободная продажа акций их владельцами). Это наиболее приемлемая организационно - правовая форма для крупных коммерческих организаций, например, Интегрированного Фармацевтического Комплекса.Преимуществами выдвинутой концепции реорганизации ГУП СО «Фармация» в Интегрированный Фармацевтический Комплекс (ИФК) по сравнению с отдельными производственными предприятиями фармации, является то, что лекарство, как законченный продукт, создается и реализуется потребителю под единым управлением в минимальные сроки и с минимальными затратами. ИФК может распределить свои ресурсы между растущими и стабильными сегментами фармацевтического рынка, между временно убыточными и прибыльными подразделениями. ИФК может развивать опережающие темпы, относительно тех, которыми могли бы развиваться отдельные предприятия фармрынка (производственные, дистрибьюторские, розничные), не объединенные в комплекс.3.3. Текущая оценка проекта реструктуризации ГУП и его эффективностьНеотъемлемая часть разработки программы реструктуризации - это установление объема трудовых затрат, необходимых для осуществления комплекса намеченных мероприятий и достижения установленной цели, что в итоге позволяет определить суммарные затраты на программу и необходимые для ее выполнения инвестиции. Это одна из сложных методических проблем, от решения которой зависит как установление объема денежных средств для финансирования программы, так и оценка ее эффективности.В таблице 7 отражены исходные данные для расчета текущей стоимости проекта ЦПКР ГУП СО «Фармация».Таблица 7Исходные данные для расчета текущей стоимости проекта ЦПКР ГУП СО «Фармация»№ подпрограммыПодпрограммы ЦПКР ГУП фармации по годамМесяцыЗатраты:Временные (месяцы)Финансовые (тыс. руб.)1.Первый год: Организационно - правовая подпрограмма1 -99392,02.Реинжиниринг системы управления и информационного обеспечения управленческих бизнес-процессов5 - 128272,03.Финансово-экономическая подпрограмма5 - 1281513,04.Маркетинговая подпрограмма5 - 128474,05.Инвестиционная подпрограмма5 - 128541,06.Производственно-технологическая и инновационная подпрограмма9 - 124720,0Итого первый год:3912,0Второй год:2.Реинжиниринг системы управления и информационного обеспечения управленческих бизнес-процессов13 -2081245,03.Финансово-экономическая подпрограмма13 - 24125208,04.Маркетинговая подпрограмма13 - 24121616,05.Инвестиционная подпрограмма13 - 142142,06.Производственно-технологическая и инновационная подпрограмма13 - 24121948,0Итого второй год 10159,0Третий год:3.Финансово-экономическая подпрограмма25 - 3393906,04.Маркетинговая подпрограмма25 - 295325,06.Производственно-технологическая и инновационная подпрограмма25 - 36121868,0Итого третий год 6099,0Всего:20170,0Используя данные из таблицы 7, найдем значение текущих затрат:Определим объем инвестиций, необходимых при реализации проекта реструктуризации государственного предприятия:Составим таблицу 8, в которой будет отражена приведенная стоимость текущих капитальных затрат в разрезе годов.Таблица 8Приведенная стоимость текущих капитальных затрат, тыс. руб.tICtq-tICt*qt111139,81,0810314,6228928,81,166424801,8317367,51,259713786,9Всего:48903,3Определим будущую стоимость проекта реструктуризации ГУП:Для расчета чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта реструктуризации фармацевтического предприятия NPV (Net Present Value), необходимо спрогнозировать дополнительные поступления, связанные с реструктуризацией предприятия и созданием ИФК. Прогноз поступлений (дополнительной прибыли) можно осуществить, используя статистические данные об объемах валового дохода и прибыли фармпредприятий аналогичного размера. Анализ экономических показателей фармацевтических организаций дает основания предположить, что предприятие аналогичное интегрированному фармацевтическому комплексу, в настоящее время получает чистую прибыль в размере 20 млн. 800 тыс. рублей в год.Осуществление реструктуризации ГУП СО «Фармация», предположительно, может повысить объем чистой прибыли на минимально возможный процент порядка 10%. В таблице 9 приведены дополнительные суммы годовых поступлений в результате реструктуризации ГУП.Таблица 9Поток дополнительных поступлений чистой прибыли в результатереструктуризации ГУП, тыс. руб.tPNtq-tPNt*qt111000,00,925910184,9230000,00,857325719,0333000,00,793826195,4Всего:62099,3Определим динамику денежного потока при реализации проекта реструктуризации фармацевтического ГУП (таблица10):Таблица 10Показатели динамики денежного потока, тыс. руб.Показатели1 год ЦПКР2 год ЦПКР3 год ЦПКРЦПКРПриток денежных средств: - чистая прибыль11000,030000,033000,074000,0Отток денежных средств:инвестиционные затраты на ЦПКР11139,828928,817367,557436,1Поток денежных средств- 139,81071,215632,516563,9А первый год программы реструктуризации бизнеса ГУП планируется, согласно экономическим расчетам, отток денежного потока в сумме 139,8 тыс. руб., во второй год программы реструктуризации планируется приток денежных средств в сумме 1071,2 тыс. руб., на третий год реализации ЦПКР фармацевтического ГУП приток денежного потока будет равен сумме 15632,5 тыс. руб. Последовательность денежных потоков и их суммарных значений говорит об эффективности рассматриваемого проекта реструктуризации.Для подтверждения экономической эффективности проекта реструктуризации фармацевтического ГУП определим коэффициент эффективности инвестиций:Коэффициент эффективности инвестиций данного проекта реструктуризации фармацевтического ГУП, равный 1,29 подтверждает принятие выбранного проекта.Определим индекс рентабельности проекта:Значение индекса рентабельности проекта реструктуризации, равное 1,27, соответствует условию эффективности проекта, при котором РI > 1.Найдем срок окупаемости проекта (РР) реструктуризации ГУП:Показатель срока окупаемости проекта, равный 0,776 года доказывает эффективность и целесообразность инвестиционного проекта, рассчитанного на три года.ЗаключениеПри исследовании содержательных характеристик реструктуризации выявлено, что в экономической литературе не дано ее однозначной трактовки. Это не позволяет однозначно классифицировать данное понятие и сформулировать его отличительные признаки. Автором исследования показана необходимость уточнения данного понятия и систематизации образующих элементов реструктуризации. Обосновано, что на основе интеграции систематизированных положений можно достичь оптимального понимания реструктуризации, наиболее полно и точно отражающее ее сущность. Это послужило основанием для введения в научный оборот нового понятия реструктуризации. В понятии определяется возможность достижении результативной деятельности ГУП счет получение преимуществ в рамках целого ряда направлений изменений, где критерием выступает совокупный потенциал и приоритеты государства. Данное определение позволяет сформировать концепцию системной реструктуризации,R результате проведенного исследования выделены и охарактеризованы основные критерии классификации реструктуризации: целевой ориентир, фактор инициирования, совокупный потенциал, уровень изменений, отдача вложений, эффект целей. Проведенный в исследовании анализ унитарного предприятия как сложно структурированное системное образование позволил автору показать дисбаланс организационно-правовой формы государственного предприятия с точки зрения различных заинтересованных групп в реструктуризации ГУ (государство, потребители и менеджмент некоторых предприятий) и обосновать вывод, что осуществление реструктуризации является системным условием с структурно-функциональных преобразований ГУП, обусловленных требованиямивнутренней и внешней среды. Предложены стратегические альтернативы реструктуризации ГУП: постепенная реструктуризация унитарной формы государственного предприятия по критерию социальной и экономической эффективности. Для ГУП имеющих возможности выхода из экономически сложного положения, целесообразно усилить влияние рыночных механизмов акционирования, тендеров, доверительного управления профессиональных менеджеров.Для нахождения эффективных решений по выявленным направлениям реструктуризации ГУП СО «Фармация» был проведен анализ факторов, влияющих на фарммаркетинг и их экспертная оценка.Основополагающим направлением ЦПКР ГУП СО «Фармация» является организационно-правовая реорганизация. В качестве организационной структуры реструктуризируемого предприятия выбрана интегрированная по вертикали и горизонтали дивизионально-штабная форма организации. Ее новизна заключается в создании более гибкой и адаптированной к принципам и требованиям социально-этического маркетинга структуры, ориентированной на потребности определенных сегментов рынка, выделенных на основании классификации экзистенциальных потребностей. В результате разработаны: модель дивизиональной структуры управления по сферам бизнеса, модель штабной структуры по уровням управления и интегрированная модель дивизионально-штабной структуры ИФК по сферам бизнеса, сегментам внутри сфер бизнеса, с указанием линейных и функциональных связей.Преимуществом данной структуры является улучшение взаимодействия между организационными структурами управления и деятельностью отдельных структурных подразделений в целях реализации эффективного решения проблем реструктуризации ГУП СО «Фармация». Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (дивизионы и штабы) для решения производственно - сбытовых и социально - этических задач.Преимуществом выдвинутой концепции реорганизации ГУП в ИФК по сравнению с отдельными производственными предприятиями фармации является то, что лекарство, как законченный продукт, создается и реализуется потребителю под единым управлением в минимальные сроки и с минимальными затратами.В проектной части произведена ресурсная разработка программы реструктуризации ГУП СО «Фармация».Определен объем трудовых затрат, необходимых для осуществления комплекса намеченных мероприятий и достижения установленной цели, что в итоге позволяет определить суммарные затраты на программу и необходимые для ее выполнения инвестиции.Оценив трудовые затраты на программу реструктуризации, определен объем инвестиций при реализации проекта реструктуризации, равный 48903,3 тыс. руб., при этом денежный поток дополнительных поступлений чистой прибыли в результате реструктуризации ГУП составит 62099,3 тыс. руб., что говорит об эффективности проекта.Для подтверждения экономической эффективности ЦПКР ГУП СО «Фармация» определена чистая текущая приведенная стоимость (МРУ). Значение критерия ИРУ, равное 13196,0 тыс. руб., говорит о выгодности предлагаемого проекта реструктуризации бизнеса ГУП фармации. Определены: коэффициент эффективности инвестиций, индекс рентабельности проекта и срок окупаемости проекта реструктуризации, которые подтвердили эффективность разработанного проекта реструктуризации ГУП СО «Фармация» и доказывает правильность выбранной концепции реструктуризации бизнеса ГУП.Список литературыГражданский кодекс РФ от 30.11.1994 г, № 51-ФЗ // СПС Консультант Плюс.Указ Президента РФ oт 23.05.1994 г. № 1003 «О реформе государственных предприятий» СПС Консультант Плюс.Федеральный закон от 21.07,2005 г. № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» СПС Консультант Плюс.Федеральный закон от 24.10.2005 г. № 133-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон '«О несостоятельности (банкротстве)» // СПС Консультант Плюс.Федеральный закон РФ от 14.11.2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» // СПС Консультант Плюс.Федеральный закон от 21.12.2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» СПС Консультант Плюс.Федеральный закон от 26.12.1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» СПС Консультант Плюс.Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 19 ноября 1992 г. № 3929-I [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.Постановление Правительства РФ от 20.09.1993 г. № 926 [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.Постановление Правительства РФ № 254 от 05.03.1997 г. «Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет» [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций от 30 октября 1997 г. № 1373 [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) от 01.10.1997 г. № 118 [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.Абалкин Л. Стратегия России: взгляд в завтрашний день: методологическое размышление У Л. Абалкин // Экономист, - 2008. - № 7 - С. 3-9.Абдуллаеа, П. Формирование государственного сектора экономики / Н. Абдуллаев//Проблемы теории и практики упр. - 2008. -№ 5. - С. 22-27.Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2007. - 287с.Алпатов A.A. Управление реструктуризацией предприятий. - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2010. - 268 с.Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений, Западный опыт я российские реалии // Экономические стратегии 2008 г, № 05-06.Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики: Теория и практика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 106–107.Васильев А. Признаки несостоятельности как основания возбуждения арбитражным судом дела о банкротстве // Право и жизнь – 2009. – № 29. – С. 106–107.Водопьянов А.В. Реструктуризация промышленного предприятия с использованием средств маркетинга // Экономические науки. — 2008. — № 7(44). — С. 242–245.Горфинкель В.Я. Предпринимательство: учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Г.Б. Поляков, В.А. Швандар. 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. - 735 с. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издат. Дом «Вилья

Список литературы [ всего 45]

Список литературы
1.Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 г, № 51-ФЗ // СПС Консультант Плюс.
2.Указ Президента РФ oт 23.05.1994 г. № 1003 «О реформе государственных предприятий» СПС Консультант Плюс.
3.Федеральный закон от 21.07,2005 г. № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» СПС Консультант Плюс.
4.Федеральный закон от 24.10.2005 г. № 133-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон '«О несостоятельности (банкротстве)» // СПС Консультант Плюс.
5.Федеральный закон РФ от 14.11.2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» // СПС Консультант Плюс.
6.Федеральный закон от 21.12.2001 г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества» СПС Консультант Плюс.
7.Федеральный закон от 26.12.1995 года № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» СПС Консультант Плюс.
8.Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве)» от 19 ноября 1992 г. № 3929-I [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.
9.Постановление Правительства РФ от 20.09.1993 г. № 926 [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.
10.Постановление Правительства РФ № 254 от 05.03.1997 г. «Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по платежам в федеральный бюджет» [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.
11.Концепции реформирования предприятий и иных коммерческих организаций от 30 октября 1997 г. № 1373 [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.
12.Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) от 01.10.1997 г. № 118 [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://iv.garant.ru. – 17.03.2013.
13.Абалкин Л. Стратегия России: взгляд в завтрашний день: методологическое размышление У Л. Абалкин // Экономист, - 2008. - № 7 - С. 3-9.
14.Абдуллаеа, П. Формирование государственного сектора экономики / Н. Абдуллаев//Проблемы теории и практики упр. - 2008. -№ 5. - С. 22-27.
15.Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2007. - 287с.
16.Алпатов A.A. Управление реструктуризацией предприятий. - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2010. - 268 с.
17.Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений, Западный опыт я российские реалии // Экономические стратегии 2008 г, № 05-06.
18.Богомолов В.А., Богомолова А.В. Антикризисное регулирование экономики: Теория и практика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 106–107.
19.Васильев А. Признаки несостоятельности как основания возбуждения арбитражным судом дела о банкротстве // Право и жизнь – 2009. – № 29. – С. 106–107.
20.Водопьянов А.В. Реструктуризация промышленного предприятия с использованием средств маркетинга // Экономические науки. — 2008. — № 7(44). — С. 242–245.
21.Горфинкель В.Я. Предпринимательство: учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Г.Б. Поляков, В.А. Швандар. 4-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. - 735 с.
22.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издат. Дом «Вильямс», 2001. – 272 с.
23.Жарковская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Омега – Л, 2009. - 456 с.
24.Жучкова Ю.А. Реструктуризация промышленного предприятия на принципах маркетинга: Автореф. дисс. канд. экон. наук. — Саранск, 2006. — 18 с.
25.Карлина Т. Реструктуризация компаний в условиях кризиса // Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 4. — С. 106–114.
26.Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская. - М.:КНОРУС, 2009. - 160 с.
27.Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. - М.: ИНФРА – М, 2008. - 620 с.
28.Короткова Т. Маркетинговая методология реструктуризации бизнеса // Маркетинг. — 2006. — № 5. — С. 90–98.
29.Круглова Н.Ю. Антикризисное управление: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2009. - 512 с.
30.Кувшинова О. Расплата за интеграцию // Ведомости. – 13.10.2000. – № 193 (2215).
31.Ларионов И.К. Антикризисное управление: учебное пособие / И.К. Ларионов, Н.И. Брагин, А.Т. Алиев. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и Ко, 2005. - 292 с.
32.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общ. Ред. И.И. Мазура. - М: ЗАО «Издательство «Экономика», 2011. - 456 с. (Современное бизнес - образование).
33.Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура. — М.: Высшая школа, 2000. — 587 с.
34.Орехов В.И. Антикризисное управление: учебное пособие / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко. - М.: ИНФРА – М, 2008. - 544 с.
35.Павленко А.Н. Современные ориентиры процесса реструктуризации в социально ориентированной экономике // Экономика, экология и общество России в XXI столетии: Труды 10-й Междунар. Научно-практ. конф. – СПб., 2008. – Т. 1. – С. 53–54.
36.Рассел Мур, Джозеф Саба. Совершенствование деятельности государственных предприятий // Мировой банк, рабочий документ № 306. Октябрь 1995.
37.Россия встречает юбилей дефолта 1998 года с гордо поднятой головой [Электронный ресурс]. – режим доступа: http://www.rian.ru/economy/20080817/150429385.html. – 08.11.20
38.Стратегическое управление: регион, город, предприятие / Д.С. Львов и др.; под ред. Д.С. Львова, А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина; ООН РАН, НИМБ. — 2-е изд., доп. — М.: ЗАО Изд-во «Экономика», 2005. — 603 с.
39.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. Учебник. - М.: Интел - Синтез, 2010. – 312 с.
40.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, 2003. - 256 с.
41.Шпак А.С. Теоретические основы реструктуризации: учебное пособие. - Владивосток: ТГЭУ, 2009. - 152 с.
42.Шупыро В.М. Преобразование государственной собственности в период экономических реформ. - М.: Инфра-М, 2007. – 298 с.
43.Harvard Business Review on Change; Harvard Business School Press; 2008.
44.Business Process Implementation: Building Workflow Systems; Michael Jackson, Graham Twaddle; Addison - Wesley Pub Co; 2007.
45.Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors; Michael E. Porter; Free Press; 2008.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00711
© Рефератбанк, 2002 - 2024