Анализ и оценка системы управления на предприятии

Оглавление
Введение
Глава 1. Анализ и оценка системы управления на предприятии
1.1. Система управления предприятием
1.2. Методы управления предприятием
1.3. Критерии успешности руководителей
Глава 2. Характеристика систем и методов управления ООО «Мираж»
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Анализ технико-экономических показателей деятельности
2.3. Системы и методы управления предприятием
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию систем управления предприятием ООО «Мираж»
3.1. Совершенствование мотивации сотрудников, как системы управления персоналом
3.2. Бюджетирование, как инструмент экономического управления предприятием
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Фактически реализовать все эти задачи и позволяет отчетность, представленная как система показателей, которые будут определять и области наблюдения (причем не одну, а систему областей), являться и индикаторами раннего предупреждения, с помощью которых можно установить целевые показатели и интервалы изменения по каждому индикатору. Структура отчетности, представленной как система показателей, будет определять задачи для центров обработки информации и формирование каналов, обеспечивающих информационные связи между внешней средой, предприятием, системой раннего предупреждения и менеджерами. А поскольку эффективность концепции бюджетирования сегодня не оспаривается, то информация, обеспечивающая ее функционирование, также является очень важной.Как следствие этого, необходим и собственно периодический внутренний отчет, составленный по системе сбалансированных показателей, который фактически представляет собой систему важнейших показателей из всех других форм управленческой отчетности, характеризующих различные стороны деятельности организации.В компании в целях более эффективного экономического и кадрового управления, а также вовлечения сотрудников в процесс управления предприятием следует внедрить систему бюджетного планирования и управления, так называемое, бюджетирование. Бюджетирование является инструментом оперативного финансового планирования на предприятии.Бюджеты, которые составляются на предприятии можно подразделить на два основных типа: функциональные бюджеты, отражающие основную текущую деятельность организации, и финансовые, представляющие собой прогноз финансовых показателей и являющиеся аналогом бухгалтерской финансовой отчетности. Полная система бюджетов предприятия ООО «Мираж»представлена в Приложении 5.Совокупность финансовых бюджетов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.Таким образом, при принятии управленческих решений целесообразно изучать и сопоставлять данные операционного бюджета и финансового плана. Каждый из рассмотренных функциональных и финансовых бюджетов, по вопросам планирования и учета затрат оформляется в виде таблицы, предусматривающей графы для занесения плановых и фактических данных, а также отклонений от выполнения плана. Такая форма является традиционной для бюджетирования и позволяет осуществлять экономический анализ отклонений, играющий решающую роль при изучении результатов выполнения бюджетов. Значение этого метода в том, что это, прежде всего, факторный анализ, позволяющий определить и дать оценку каждой причины, которая может привести к возникновению отклонений. Система оперативного планирования и контроля включает следующие этапы: контроль договорных отношений, контроль поступающих заявок, контроль исполнения договоров и их оплату (рис. 15). ┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌─────────────────┐│ Планирование │ │ Оперативный учет и контроль │ │ Прогнозирование │└────────┬────────┘ └──────────────┬──────────────┘ └────────┬────────┘ └──────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┘ \│/ \│/ \│/ ┌───┴────┴────┴───┐ │ Бюджетирование │ └─────────────────┘Рис. 15. Подготовительные этапы бюджетированияБюджетирование в ООО "Мираж" предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период, отчетов об их исполнении за истекшее время, а также сравнение плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отчетность о факте исполнения бюджета и план-фактный анализ отклонений с комментариями готовятся и представляются на рассмотрение генеральному директору на ежемесячной основе, не позднее 20-го числа месяца, следующего за отчетным.В Приложении 6 приведен разработанный для предприятия бюджетный регламент, который увязывал в едином документе правила взаимодействия в рамках бюджетного процесса.Таким образом, можно сделать вывод, что оперативное планирование в форме бюджетированиянеобходимо ООО "Мираж"ЗаключениеСтремительное развитие рыночных отношений в нашей стране происходит на фоне изменения технологий, широкого внедрения компьютерной техники, возрастания роли науки и научно-технического прогресса. Одновременно происходит усиление социальной ориентации производственной деятельности, развитие предпринимательства, в том числе среднего и малого бизнеса. Все эти аспекты обусловили эволюцию взаимоотношений между работодателем и наемным работником, активизацию их участия в развитие коллективно-договорных отношений.Все эти аспекты были рассмотрены в дипломной работе и обусловили ее актуальность в современное время, когда предприятия работают в условиях жесткой конкуренции. В первой главе проведен теоретический обзор нормативных актов и учебной литературы по вопросу управления предприятием, персоналом предприятия.Во второй главе исследованы методы управления предприятием на примере торгового предприятия ООО «Мираж», которое занимается торговлей. По результатам можно сделать выводы, что управление организовано на предприятии не всегда эффективно, имеют место негативные тенденции в развитии предприятия, поэтому всегда есть место для совершенствования работы.Выводы и предложения - это заключительный этап финансовой диагностики, ему посвящена третья глава дипломной работы. Этот этап направлен на повышение его финансово-экономических возможностей предприятия, его экономического потенциала, а также на выработку конкретных мероприятий по улучшению управления деятельностью предприятия. Перед тем как оценить качество экономического управления, следует использовать определенные критерии эффективности. Приведем возможные критерии эффективности, используемые современными предприятиями:- размер выручки, теп роста выручки,- рентабельность, выраженная в процентах,- размер прибыли предприятия, ее динамика,- фондоотдача, фондоемкость, -коэффициент использования производственного оборудования,- выработка на одного работника, рабочего и т.д.Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятияООО «Мираж», основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение при этом следующих мероприятий:- формирование эффективной система мотивации сотрудников- внедрение системы бюджетного планирования.Таким образом, организации расширит свою долю присутствия на рынке, повысит качество обслуживания покупателей, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада.Можно рекомендовать предприятию проводить комплексную диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.Таким образом, сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микро-уровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий управления развитием предприятия. Стратегия управления персоналом предприятий непременно должна быть направлена на повышение квалификации и культуры работников, уровней образования, непрерывного совершенствования своего мастерства, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, повышение самовыражения и развития организационной культуры.Итак, актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах ощущают многие современные организации.Цели и задачи управления предприятием реализуются через управление подчиненными, кадровую политику, выбор которой связан с конкретизацией стратегии и тактики реализации кадровой работы по всем ее направлениям.Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов». Управление подчиненными является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса. Современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы следует использовать в своей деятельности основные факторы: - экономическое стимулирование, т.е. материальных потребностей;- сокращениенероизводительных затрат;- удовлетворение социальных потребностей в уважении и самовыражении.Все разработанные рекомендации применимы на других предприятиях. Возможность и трудности связанные с их применением зависят от желания менеджмента менять условия работы, сталкиваться с неизбежными трудностями при внедрении новшеств и воли руководства к внедрению новых методов работы. Итак, цели и задачи, поставленные во введении к данной работе можно считать выполненными.Список использованной литературыТрудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ с последними изменениями, внесенными Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. N 437-ФЗФедеральный закон от 17.06.1999г. №181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» в редакции от 09.05.2005г., с изменениями от 26. 12. 2005 г. Кодекс об административных правонарушениях РФ (КОАП РФ) от 30 декабря 2001 г. N 195-ФЗ (с изменениями и дополнениями)Приложение №3 к приказу Минздравсоцразвития России от 16 августа 2004 г.Квалификационный справочник профессий рабочих, утвержденный Постановлением Госкомтруда СССР, ВЦСПС от 20.02.1984 N 58/3-102Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: Пер. с англ. / Под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер Архипов В.М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2010.С.123Архипов В.М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2010.С.123Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2008.С. 98Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2010. N 5.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", изд-во "Проспект", 2008.С.97Гизятова А.Ш. Место и цель аудита на различных этапах жизненного цикла предприятия // "Аудит и финансовый анализ", 2010, N 5. С. 13Гостев А. "Золотая середина" эффективного менеджера // Генеральный директор. 2011. N 3. С. 63 - 64.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. 8-е изд. М.: Норма, 2009. С. 69Горшков В.Г. О некоторых подходах к решению экономических и организационных проблем промышленных предприятий: Монография. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2008.С.127 Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: "Питер", 2010.С.46Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Брестлав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - Питер, 2011. - 448 с.Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2008. С. 216 Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2005. С. 482.Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2010.С.98Кибанов А.Я., Дуракова И.В. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: Учеб.пособие. М.: Экзамен, 2003. С. 98Кричевский Р.Л. Психология лидерства. М.: Статут, 2008. С. 93Кулапов М.Н. Управление кадрами. М., 2009. С. 67Кулапов М.Н., Бадмаева С.В., Карнаух И.С. Руководитель в системе управления персоналом. М.: ИПК Госслужбы, 2009. С.123Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. М.: Изд-во Рос.экон. акад., 2010.С.98Малыхин М., Дагаева А. Молодая кровь. Во главе российских компаний все чаще встают те, кому нет 30 // Ведомости. 2006. 02.11.2009.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2010. N 1. С. 24 - 29.Мейер К., Дэвис Ст. Живая организация. М.: Добрая книга, 2008. С. 103Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб.: ИД "Нева", 2009.С.89Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю. Менеджмент: Рабочая тетрадь. Самара: Учебная литература, 2009. С. 63Никулин Л.Ф., Бусалов Д.Ю., Исаева К.В. Управление изменениями. М.: Прима-пресс Экспо, 2009. С. 13Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н., Козлов В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах. М.: Альфа-Пресс, 2009. С. 63Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов (с элементами финансового учета. М.: Инфра-М, 2009. С. 61Попов В.М., Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств / Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А., 2012 - 79 с.  Пушкарев Н.Ф., Лакутин С.Е., Пушкарев Н.Н. Управление персоналом современной фирмы. М.: Хронограф, 2009.С.35Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009. С. 77Сирота Д., Мишкинд Л., Мельцер М. Работай с огоньком! Увлеченная команда - эффективная работа. М. - СПб.: Вершина, 2009. С. 115Сорокин Д. Вызовы нового века и стратегический ответ России // Вопросы экономики. 2011. N 11. С. 34.Спенсер-мл. Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе: Модели максимальной эффективности работы. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2011. 371 с.Трейер В. Топ-менеджер и его роль в компании // Управление компанией. 2011. N 1. С. 20 - 23.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2010.С.108Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2008. С. 496 Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2011. N 9. С. 13В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2010.С.44www.kadrovik.ruwww.hr-portal.ruwww.personal-mix.ru.Система Консультант ПлюсПриложение 1Выраженность показателей по индивидуально-личностным характеристикам у успешных и неуспешных руководителей (% случаев)Показатели Успешные руководители Неуспешные руководители муж. жен. муж. жен. Эмоциональная сфера Тревожность Высокая 5 16 44 53 Средняя 34 21 38 34 Низкая 61 63 18 13 Эмоциональная лабильность Высокая 22 42 69 80 Низкая 78 58 31 20 НевротичностьВысокая 7 42 42 53 Низкая 93 58 58 47 Депрессивность Высокая 10 21 20 7 Низкая 90 79 80 93 Раздражительность Высокая 20 26 22 27 Низкая 80 74 78 73 Уравновешенность Высокая 76 68 31 27 Низкая 24 32 69 73 Коммуникативная сфера Экстраверсия/интроверсия Экстраверсия 76 84 27 33 Интроверсия 24 16 73 67 Застенчивость Высокая 5 5 33 67 Низкая 95 95 67 33 Профессионально важные качества СтрессоустойчивостьВысокая 76 47 40 40 Низкая 24 53 60 60 Отношение к деятельности Ориентация на результат Высокая 7 21 8 53 Норма 66 42 15 34 Низкая 27 37 2 13 Ориентация на развитие Высокая 58 68 7 7 Норма 32 26 20 13 Низкая 10 6 73 80 Ответственность Высокая 56 84 0 0 Норма 34 11 29 27 Низкая 10 5 71 73 Готовность к переменам Высокая 39 53 22 7 Норма 41 21 20 40 Низкая 20 26 78 53 Трудоголизм по Рогову Высокий 38 39 13 13 Средний 49 55 31 27 Низкий 14 6 56 60 Работоголизм по Ильину Высокий 79 44 40 33 Низкий 21 56 60 67 Интеллектуальные характеристики Логическое мышление Высокое 68 79 65 74 Норма 22 16 20 13 Низкое 10 5 15 13 Лексика (запас слов) Высокая 51 42 14 7 Норма 46 58 53 40 Низкая 3 0 33 53 КреативностьВысокая 8 0 0 0 Средняя 46 37 20 7 Низкая 46 63 80 93 Стилевые характеристики Стиль управления Слабая ориентированность на результат и взаимоотношения 0 0 13 0 Ориентированность на результат и взаимоотношения 51 48 13 9 Ориентированность на результат 46 26 25 49 Ориентированность на взаимоотношения 3 26 7 44 Стиль поведения Авторитарный 73 53 20 34 Демократический 12 21 71 53 Универсальный 15 26 9 13 Адаптационный потенциал Нервно-психическая устойчивость Высокая 80 79 27 46 Низкая 20 21 73 54 Коммуникативные способности Высокие 80 79 29 47 Низкие 20 21 71 53 Личностно-адаптационный потенциал Авторитарный 80 68 10 34 Демократический 10 32 29 26 Универсальный 10 0 62 40 Приложение 2Схема формирования и использования прибыли ООО «Мираж»(+) Доходы организации (-) Расходы организации┌──────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐│1. Доходы по обычным видам│ │1. Расходы по обычным видам││деятельности: ├──┐ ┌──┤деятельности: ││выручка от продажи │ │││себестоимость проданной ││продукции, работ, услуг │ │││продукции, работ, услуг; ││ ││││коммерческие расходы; ││ ││││управленческие расходы │└──────────────────────────┘ │ │ └───────────────────────────┘ \│/ \│/ ┌───────────┴───┴──────────┐│Прибыль (убыток) от продаж│ └─────────────┬────────────┘┌──────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────┐│2. Операционные доходы: │ │ │2. Операционные расходы: ││проценты к получению; │ ││проценты к уплате ││доходы от участия в других├┐ │ ┌┤прочие операционные расходы││организациях; ││ │ ││ ││прочие операционные доходы││ │ ││ │└──────────────────────────┘│ │ │└───────────────────────────┘┌──────────────────────────┐│ │ │┌───────────────────────────┐│3. Внереализационные ││ │ ││3. Внереализационные ││доходы ││ │ ││расходы │└───────────────────────┬──┘│ │ │└──┬────────────────────────┘ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ ┌─┴───┴───┴───┴───┴┐ ┌──────────────┐ │ Прибыль ├───────>│ Текущий налог││доналогообложения│ │ на прибыль │ └─────────┬────────┘ └──────────────┘ ┌─────────┴────────┐ ┌──────────────┤ Чистая прибыль ├─────────────────┐ │ └──┬────────────┬──┘ │ \│/ \│/ \│/ \│/┌──────┴──────┐ ┌──────┴─────┐ ┌──┴─────────┐ ┌──────┴─────┐│ Социальная │ │ Резервный │ │ Дивиденды │ │Долгосрочные││ сфера ││ капитал │ │││ инвестиции │└─────────────┘ └────────────┘ └────────────┘ └──────┬─────┘ ┌──────────────────────────────────┴─────┐│Основные средства, нематериальные активы│ └────────────────────────────────────────┘Приложение 3Приложение № 1к Приказу Министерства финансовРоссийской Федерацииот 02.07.2010 № 66н(в ред. Приказа Минфина РФот 05.10.2011 № 124н)Бухгалтерский балансна31 декабря2012г.КодыФорма по ОКУД0710001Дата (число, месяц, год)ОрганизацияООО «Мираж» по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщикаИННВид экономическойдеятельностипоОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственностичастнаяпо ОКОПФ/ОКФС1665Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)по ОКЕИ384 (385)Местонахождение (адрес) НаНа 31 декабряНа 31 декабряНа 31 декабряПояснения 1Наименование показателя 22011г.32010г.42009г.5АКТИВI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активыРезультаты исследований и разработокНематериальные поисковые активыМатериальные поисковые активыОсновные средства524947Доходные вложения в материальные ценностиФинансовые вложенияОтложенные налоговые активыПрочие внеоборотные активыИтого по разделу I524947II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы229410231025Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностямДебиторская задолженность1586567611Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)Денежные средства и денежные эквиваленты947677600Прочие оборотные активыИтого по разделу II482722672236БАЛАНС487623192283Форма 0710001 с. 2На31 декабряНа 31 декабряНа 31 декабряПояснения 1Наименование показателя 22011г.32010г.42009г.5ПАССИВIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)100100100Собственные акции, выкупленные у акционеров()7()()Переоценка внеоборотных активовДобавочный капитал (без переоценки)Резервный капиталНераспределенная прибыль (непокрытый убыток)23361160950Итого по разделу III243612601050IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средстваОтложенные налоговые обязательстваОценочные обязательстваПрочие обязательстваИтого по разделу IVV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства31228220Кредиторская задолженность212810311013Доходы будущих периодовОценочные обязательстваПрочие обязательстваИтого по разделу V244010591233БАЛАНС487623192283РуководительГлавныйбухгалтер(подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)“”20г.Приложение 4Отчет о прибылях и убыткахза12 месяцев2012г.КодыФорма по ОКУД0710002Дата (число, месяц, год)ОрганизацияООО «Мираж»по ОКПОИдентификационный номер налогоплательщикаИННВид экономическойдеятельностиОптовая торговляпоОКВЭДОрганизационно-правовая форма/форма собственностичастная1665по ОКОПФ/ОКФСЕдиница измерения: тыс. руб. (млн. руб.)по ОКЕИ384 (385)ЗаЗаПояснения1Наименование показателя 22011г.32010г.4Выручка 51954315504Себестоимость продаж(13397)(10612)Валовая прибыль (убыток)61464892Коммерческие расходы(3871)(2959)Управленческие расходы()()Прибыль (убыток) от продаж22751933Доходы от участия в других организацияхПроценты к получениюПроценты к уплате()()Прочие доходы234Прочие расходы()(192)Прибыль (убыток) до налогообложения22751975Текущий налог на прибыль(546)(474)в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)Изменение отложенных налоговых обязательствИзменение отложенных налоговых активовПрочееЧистая прибыль (убыток)17291501РуководительГлавныйбухгалтер(подпись)(расшифровка подписи)(подпись)(расшифровка подписи)“”20г.Приложение 5Порядок разработки бюджетов──────────────────────────- │ Генеральный │ │ (общий) │ │ бюджет │ └─────────────┬────────────┘ ┌───────────────────┴──────────┐┌─────────────┴────────────┐ ┌─────────────┴────────────┐│ Оперативный │ │││ (операционный, текущий) │ │ Финансовый бюджет ││ бюджет │ ││└─────────────┬────────────┘ └──┬───────────────────────┘┌─────────────┴────────────┐ │ ┌──────────────────────────┐│ Прогнозный │ ││││отчет о прибылях и убытках│ └─┤ Прогнозный баланс ││ (план доходов и расходов)│ │ │└─┬────────────────────────┘ └─┬────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐││Бюджет продаж │ ││Бюджет инвестиций │├┤(в натуральном и денежном │ ├┤(капитальных вложений) │││выражении) │ ││ │ │└──────────────────────────┘ │└──────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐ │┌──────────────────────────┐││Бюджет ЗАКУПОК │ ││Бюджет движения денежных │├┤(в натуральном и денежном │ └┤средств (кассовый план, │││выражении) │ │кэш-флоу) │ │└─┬────────────────────────┘ └──────────────────────────┘ │ │ │ ├─программа расширения ассортимента │ ├─ бюджет использования │ │ и закупки материалов │ ├─ бюджет трудовых затрат │ ├─ бюджет общепроизводственных │ │ расходов │ └─ прогноз продаж │┌──────────────────────────┐││Бюджет движения ТМЦ │ ├┤(запасов материалов) │ ││ │ │└──────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐││Бюджетобщих │ ├┤и административных │ ││(упраленческих ) │ │ │ │└──────────────────────────┘ │┌──────────────────────────┐││Бюджеткоммерческих │└┤расходов │ └──────────────────────────┘ Приложение 6Бюджетный регламент ООО «Мираж»1.1.Общие положенияБюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля за функционированием бюджетного процесса на предприятии,, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система  контроля за формированием и исполнением бюджетов предприятия.Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров.Принципы бюджетированияБюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности.Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.1.2. Основные задачи и функцииДля эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет  (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении №1) .Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой  создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия.Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности. Цель бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета 1.2. Бюджетный периодВременной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам. 1.3.Виды и система бюджетовВсе бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы.Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации (рис.1).Организация бюджетного планирования ┌───────────────────────────┐┌───────────────────┤ Планирование деятельности ││ │ организации ││ └─────────────┬─────────────┘│ \│/│ ┌───────────────────────┐│ │ Бюджет продаж ├─────────────────────────┐│ └───────────┬───────────┘ ││ \│/ ││ ┌───────────────────────┐ ││ ┌──────────┤ Бюджет производства ├────────────┐ ││ │ └───────────┬───────────┘ │ ││ \│/ \│/ \│/ ││┌───────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐│││ Бюджет прямых ││ Бюджет прямых ││Бюджетпроизводственных││││затрат на материалы││ затрат на оплату труда││ накладных расходов │││└─────────┬─────────┘└───────────┬───────────┘└───────────┬───────────┘││ │ \│/ │ \│/│ │ ┌───────────────────────┐ │ ┌───────────────────┐│ └─────────>│Бюджетпроизводственной│<───────────┘ │ Бюджет расходов ││ │ себестоимости ├┐ │ на продажу ││ └───────────┬───────────┘│ └───────────────────┘│ \│/ ││ ┌───────────────────────┐│ ┌───┐├────────────────────>│Бюджетадминистративно-│└─────────────>│ ││ │управленческихрасходов├──────────────>│ Г ││ └───────────┬───────────┘ │ е ││ \│/ │ н ││ ┌───────────────────────┐ │ е │├────────────────────>│ Бюджет инвестиций ├──────────────>│ р ││ └───────────┬───────────┘ │ а ││ \│/ │ л ││ ┌───────────────────────┐ │ ь │├────────────────────>│ Бюджет движения ├──────────────>│ н ││ │ денежных средств │ │ы ││ └───────────┬───────────┘ │ й ││ \│/ │ ││ ┌───────────────────────┐ │ б │├────────────────────>│ Бюджет движения ├──────────────>│ ю ││ │ капитала │ │д ││ └───────────┬───────────┘ │ ж ││ \│/ │ е ││ ┌───────────────────────┐ │ т │├────────────────────>│ Бюджет прибылей ├──────────────>│ ││ │ и убытков │ │││ └───────────┬───────────┘ └───┘│ \│/│ ┌───────────────────────┐└────────────────────>│ Прогнозный баланс │ └───────────────────────┘1.4.Порядок и сроки предоставления информации в процессебюджетированияПроцесс бюджетирования включает несколько стадий:- разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений - при участии руководителей всех центров ответственности;- консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;- внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок.Порядок представления информации при формировании бюджета┌───┬──────────────────────┬────────────────┬─────────────┬───────────────┐│ ││Ответственный │ Сроки │ Ответственный ││ N │ Наименование │ за подготовку │представления│засогласование││п/п│ показателя/документа │ и представление│ (дни до │ и утверждение ││ │││ начала года)│ │├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Формулирование │ ││││ │основных задач и целей│ │ │││ │деятельности компании │ ││││ │на предстоящий год. │ ││││ │Формулированиецелевых│ Генеральный │ 90 │ Генеральный ││ 1 │показателей │ директор │ │директор ││ │и предположений │Финансовыйотдел│ 80 │ ││ │(инфляция, тенденции, │ ││││ │цены и тарифы, │ ││││ │стоимость кредитов │ ││││ │и т.д.) │ │││├───┼──────────────────────┼────────────────┼─────────────┼───────────────┤│ │Прогноз продаж │ ││││ │продукции │ ││││ │в натуральных │ ││││ │и стоимостных │ ││││ │показателях │ ││ Заместитель ││ │с разбивкой │Отделмаркетинга│ │ генерального ││ 2 │поконкретным │ Отдел продаж │ 80 │ директора ││ │потребителям в трех │ ││ по сбыту ││ │вариантах: базовый, │ ││││ │оптимистический, │ ││││ │пессимистический. │ ││││ │К прогнозу прилагается│ │ │││