Организационные аспекты подбора персонала на предприятие

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ
1.1Сущность и основные этапы подбора персонала
1.2Оценка деловых качеств как основа подбора персонала
1.3Роль рекрутинговых агентств в подборе персонала в организации, особенности их работы
ГЛАВА 2 АУДИТ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОАО «МЗТА»
2.1Общая характеристика ОАО «МЗТА»
2.2Практика подбора персонала в ОАО «МЗТА»
2.3Основные проблемные области подбора персонала в ОАО «МЗТА»
ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОАО «МЗТА»
3.1Совершенствование взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами
3.2Совершенствование первичной диагностики и отбора кандидатов
3.3Совершенствование деловой оценки кандидатов, использование дополнительных источников информации о кандидатах.
3.4Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
?

клиент-HR-менеджерОпределение наличия Профиля должностиОценка соответствия заявки Профилю2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиПрофиль есть- заявка принята в работуСогласование заявки с внутренним клиентомЗаявка на подбор персоналаВнутр. клиент-HR-менеджерОпределение требуемого уровнявыраженности согласно шкалы Профиля.Выбор и согласованиеспособов оценки 2р.ч.Заявка на подбор персоналаПрофиль должностиЗаявка принята в работуПроведение оценки внутренних кандидатовСписок возможных внутреннихкандидатовHR-менед-жерHR-менеджерПроведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности2-4р.чнак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е – выбор лучшего, предл-е о новойдолжн-тиНет – переход к внешнимканд-мПолучение и первичная обработка информации о кандидатахРезюме кандидатовHR-менед-жерHR-менеджерПервичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности0,2р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеБаза резюмеПродолжение таблицы 3.2Операция,функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток(действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходПервичноетелефонноесобеседование База резюмеHR-менед-жерHR-менеджерОценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке0,1 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеСписок кандид-в на оцен-е интер-вьюОрганизация оценочного интервьюСписок кандидатов на оценочное интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюПроведение оценочного интервьюГрафик проведения интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОценка соответствия опыта кандидата требованиямОценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидатаОценка личностного профиля кандидатаОт 2 до 5 р.ч.нак-таЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиРезюмеИнтервью по компетенциямСпециальные методы, предусмотренные ПрофилемБланки оценкиАнализ полученных результатовБланки оценкиHR-менед-жерHR-менеджерАнализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидатаОт 1 до 3 р.ч.нак-таРезультаты оценкиЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиСоотв-е –в финал.Частично соотв-т – в резерв.Не соотв-т - отказПередача обратной связи кандидатамПредвари-тельный список финальных кандидатовHR-менед-жерHR-менеджерОтправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервьюОповещение должно быть произведено в течение 1-2 дней после интервью0,1 р.ч.нак-таПредварительный список финальных кандидатовСписок кандидатов, не прошедших первое интервьюФормир-есписковканд-вФормирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиентуСписок итоговых кандидатовВнутр. клиент-HR-менеджерПодготовка информации для передачи2-4р.чСписок кандидатовРезюме финальных кандидатовИтоговые бланки оценок, в т.ч. сравнительные таблицыЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиИтого-выйсписок канд-в, утвер-жд-йклиентомОрганизация финальных интервьюСписок кандидатов на финальное интервьюHR-менед-жерHR-менеджерОбзвон кандидатовФормирование графика интервью0,1 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовГрафик проведения интервьюГрафик провед-я интервьюОкончание таблицы 3.2Операция,функцияВходКлиент процес-саВладелец, исполни-тель процессаУправляющий поток(действия, примерные сроки)(Информацион-ный поток (документы)ВыходПроведение финальных оценочных интервьюГрафик проведения интервьюHR-менед-жерЗаказчикПроведение оценочных интервью внутренним заказчикомЗаполнение отчетных форм по результатам оценкиОт 1 до 2 р.ч.нак-таСписок финальных кандидатовРезюме кандидатовАнкеты кандидатовРезультаты первого оценочного интервьюФорма по рез-м оценкиАнализ полученных результатовОтчетная форма по результатам оценкиЗаказчикHR-менеджерАнализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью0,5 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок канд-в на проверку рекоменд.Проверка рекомендацийСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗаказчикHR-менеджерПроверка рекомендацийОт 1 до 2 р.ч.нак-таРезюме кандидатовАнкеты кандидатовСписок кандидатов на проверку рекомендацийЗафикси-рованныерез - ты проверкиВыбор наилучшего кандидатаОтчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циямЗаказчикЗаказчикОбсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения1 - 2р.чОтчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациямРезюме кандидатовАнкеты кандидатовЗаявка на подбор персоналаПрофиль должностиФ.И.О. кандидатаИнформиров - е итогового кандидатаПредложе-ние о работеКанди-датHR-менеджерПолучение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях0,5 р.ч.Предложение о работеСогласиекандидата на выход на работуПодготовка рабочего местаСогласиекандидата на выход на работуHR-менед-жерЗаказчикОрганизация рабочего места для нового сотрудника1-3 р.д.Заявка на организацию рабочего местаГотовое рабочее местоЭтап 2.Определим графически функциональную структуру процесса «Оценка кандидатов» (выдержку из схемы см. на рис.3.1).Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представляет собой систему выходов, являющихся, промежуточными или итоговыми результатами процессов. Поскольку оценка кандидатов является многоступенчатой системой в связи с тем, что она проводится в несколько оценочных этапов, то и система выходов усложняется. По определению, дойдя до финальных собеседований, кандидат не должен полностью не Рис.3.1 Выдержка из бизнес-процесса «Оценка кандидатов»соответствовать профилю должности, на которую он претендует. И если этопроисходит, то надо пересматривать методы отбора и оценки кандидатов.Возможно, выбранынеэффективныеспособы оценки компетенций, либо несовершенен выбранный инструмент анализа личностных свойств и качеств кандидата, либо Специалист отступает от технологии процесса оценки или не владеет ею. Для компании такая ситуация полного несоответствия – звонок, который должен стать сигналом к анализу содержательной, методической составляющей процесса оценки. Если же проблема кроется не в технологии, а в ее реализации, то нужно обратить внимание на то, как реализовывается процесс, насколько хорошо следуют руководители предприятия-заказчика, заложенной в основу технологии оценки кандидатов, при беседах с соискателем. Отдельно следует отметить, что предлагаемая схема процесса, безусловно, может и должна быть откорректирована согласно потребностям ОАО «МЗТА», поскольку структура выстраиваемой системы оценки зависит от нескольких факторов:1) сложности оцениваемых должностей; 2) принятой в подразделении-заказчике системе рекрутинга (количество собеседований, специфика принятия решения и т.д.); 3) особенностей организации поиска и оценки (один вариант действий предусмотрен для массового набора сотрудников, совершенно другой – при использовании технологий executivesearch). В связи с этими особенностями предложенная схема может быть упрощена либо в нее необходимо будет добавить дополнительные функциональные блоки. Поскольку процесс оценки является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую автор предлагает разделить на несколько разделов. I. Организационная документация:форма «Заявка на подбор персонала»; форма «Анкета кандидата». Несколько слов об анкете в качестве примечания. Анкета заполняется не всегда и не всеми кандидатами. Она не должна представлять собой полностью продублированную структуру резюме. Как правило, кандидаты на ключевые позиции никаких анкет не заполняют. Кандидатам на низовые позиции лучше давать для заполнения облегченный вариант анкеты; форма «Список кандидатов»; форма «График собеседований»; форма «Job-offer» (в переводе с английского – «предложение работы») – формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д. Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача Job-offer – показать прозрачность намерений компании относительно сотрудничества с кандидатом и ее готовность принять его на работу на предлагаемых условиях (в случае, когда кандидату предлагается быть в режиме ожидания). стандарт письма для вежливого отказа кандидату с требуемыми «реверансами» и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию; стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв, суть которого можно выразить как «пока компания не может сделать Вам предложение о работе, но при появлении должности, соответствующей Вашим ожиданиям, мы непременно с Вами свяжемся», и, конечно, выражающего благодарность за участие в конкурсе. Зачем нужны стандарты писем? В конечном итоге, сотрудники, занимающиеся подбором персонала, приходят к выводу о необходимости создания эпистолярных шаблонов, дабы избежать в будущем ситуаций недопонимания со стороны кандидатов или колких замечаний на просторах сети об ОАО «МЗТА» и отношения к нему соискателей. И опять же, наличие шаблонов позволяет экономить столь ценный ресурс – рабочее время.II. Структурно-методическая документация: положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов; профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности; интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно; пакет диагностических методик (план методов, тестов, специалистов участвующих в процессе тестирования), рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность; Желательно, получать более ощутимую информацию о протестированных кандидатах.профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний; кейсы для оценки именно профессиональных умений.Несколько слов о психологическом тестировании. Позволяет измерить все неизмеримое и довести кандидата до полного изнеможения либо раздражения на грани бешенства. Это вовсе не означает, что метод порочен. Просто, как и любой тонкий инструмент, в руках непрофессионала он превращается в дубину. Кроме того, все хорошо в меру. Мучить кандидата трехчасовым тестированием не рекомендуется. Разве что в исключительных случаях, обязательно предупредив его об этом и заручившись его согласием. Кстати, настоятельно рекомендуется заранее посвящать кандидата в то, из чего будет состоять процедура оценки. Пусть он лучше откажется заранее, чем начнет возмущаться в процессе, когда уже будет потеряна значительная часть времени. Хочется отметить один очень важный момент: с психологическими тестами должен работать профессионал. То есть тот, кто обладает необходимым уровнем знаний в этой области и навыками как по проведению тестирования, так и по интерпретированию результатов. Таким профессионалом чаще всего является психолог.Несколько советов как сотрудникам службы персонала ОАО, так и представителям подразделений-заказчиков по проведению интервью:готовьтесь к интервью. Не сочтите за труд сделать пометки в резюме там, где вы хотите задать уточняющие вопросы. Это положит начало на этапе задавания вопросов кандидату. Продумайте заранее примерный перечень вопросов;не путайте интервью с допросом. Оставляйте паузы для возможных встречных уточняющих вопросов кандидата;помогайте кандидату правильно понять вопрос. Если вы видите, что он затрудняется с ответом, уточните, понял ли он ваш вопрос, в случае необходимости переформулируйте;прежде чем задать вопрос, уточните для себя, с какой целью вы его задаете. Зачастую интервьюер сыпет вопросами, с ответами на которые откровенно не знает, что делать;вопросы задавайте в корректной формулировке;не повторяйте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме или в анкете.III. Отчетность: форма «Результаты психологической диагностики»; форма «Общие результаты оценки кандидата»; форма «Представление кандидата для заказчика» – лаконичная и понятная заказчику форма представления итоговых результатов оценки кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность. Ни одна технология не может быть совершенна, поскольку создана она человеком и им же исполняется. Человеческий фактор будет главенствовать во всем, что касается систем управления персоналом. Посему роль проведения технологии оценки кандидатов не просто огромна, она является центральной, и в ОАО «МЗТА» можно достичь абсолютных результатов .Систематизация потребует времени и сил. Но при этом заставит специалистов ОАО посмотреть на свою работу по-новому, под другим углом. Специалистам службы персонала, возможно, в будущем, придется отказаться от излюбленных утверждений,наподобие: «Я уже через пять минут вижу, стоит ли мне рассматривать кандидата дальше или нет», «У меня прекрасная интуиция, я могу на нее положиться». Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность предложенных мероприятий обосновывает целесообразность их утверждения и реализации, вложения в них средств ОАО «МЗТА».Социальная эффективность мероприятий проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ОАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой для работы информации, благоприятный социально-психологический климат.С позиции укрепления положительного имиджа ОАО, проведение работ в области совершенствования подбора должны укрепить взаимопонимание и «командный дух» в немногочисленном коллективе службы персонала ОАО.Однако очевидно, что для руководства ОАО «МЗТА» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ОАО.Расходы на реализацию предложенных мероприятий будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.Реальные же расходы могут быть следующими:единовременные расходывременные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию системы подбора персонала приведены в таблице 3.3Таблица 3.3Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор800004552410920Финансовый директор60000341248184Директор по маркетингу50000284246816Директор по персоналу50000284329088HR-менеджер30000171244104Менеджер по PR30000171244104Специалист25000142243408ИТОГО46624Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени Директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группысовершенствование БД кандидатов. Предположим, что на данном этапе достаточно будет разработать электронный «путеводитель» по БД (для этого достаточно будет Excel или Access, дополнительного программного обеспечения не потребуется) и актуализировать резюме наиболее интересных кандидатов (понимать степень их готовности к рассмотрению предложений о новой работе). Работа по разработке и заполнению «путеводителя» займут порядка 100 рабочих часов, что будет стоить ОАО 17100 руб. Работы по актуализации резюме относятся к постоянным, будут учтены далее;приобретение необходимых методик и материалов для проведения деловой оценки кандидатов – 150000 руб.постоянные расходы:поддержание информации о кандидатах, наиболее интересных для ОАО, в рабочем состоянии (контакты с кандидатами: телефон, E-mail, Skype) – 10 рабочих часов в месяц, за год – 120 рабочих часов. При усредненной стоимости одного рабочего часа HR-менеджера –171 руб. расходы в 2013 году (начиная с июня) будут составлять 11970 руб.;дополнительные расходы в 2013 году (например, на бумагу и расходные материалы) – 14000 руб. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 239694 руб.Руководство ОАО «МЗТА» считает, что в результате реализации проекта объем продаж ОАО должен повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в таблице 3.4Прибыль ОАО «МЗТА» в результате реализации данного проекта вырастет на 10,8 %.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. PP=K/CF, где K – вложенный капитал;Таблица 3.4Показатели эффективности хозяйственной деятельности ОАО «МЗТА» до и после реализации проекта№Наименование показателяЕд. изм.20122013Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС)Тыс. руб298964,5301954,12989,612Издержки обращенияТыс. руб273484,7273724,4239,70,13Стоимость основных фондовТыс. руб47647,747647,7004Численность работающихЧел.483483005Фонд оплаты трудаТыс.руб.64915,064915,0006Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб25479,8282302750,210,87Наценка (с.6/с.2)х100%910,31,3Х8Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%%8,59,40,9Х9Производительность труда (с.1/c.4)Руб./чел.618,9625,26,3110Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.6,36,340,040,0311Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс.руб./чел.134,4134,400CF – годовой доход от внедрения проекта.РР=239,7/2750,2=0,1, т.е, приблизительно за 1,5 месяца.Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится Генеральному директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций ОАО «МЗТА» стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой и попытаться увидеть картину в целом. Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны Генерального директора. Такая работа не требует значительных финансовых затрат. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ОАО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если работники принимают участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносят свои коррективы и новые идеи по организации процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ОАО. Выводы: по третьей главе.В настоящей главе представлены предложения автора в части совершенствования подбора персонала в ОАО «МЗТА».Особое внимание уделено:совершенствованию взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами;бизнес-процессу оценки при подборе персонала;необходимым методическим материалам и документам.Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута –проведен анализ практики подбора персонала в ОАО «Московский завод тепловой автоматики» и разработаны рекомендации и мероприятия по ее совершенствованию.В целом выполнены основные задачи выпускной квалификационно работы:рассмотрены теоретические основы подбора персонала в организацию;дана общая характеристика ОАО «МЗТА»;проанализирована практика подбора персонала в ОАО «МЗТА», определены ее основные проблемные области;разработаны рекомендации по совершенствованию подбора персонала в ОАО «МЗТА»;проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Осуществление подбора новых сотрудников на вакантные должности является задачей с минимальным правом на ошибку, что заставляетвсех участников этого процесса быть предельно внимательными.Как правило, основные этапы подбора персонала – это:первичный отбор (изучение анкет, резюме, в ряде случаев телефонное мини-интервью);собеседование с сотрудниками службы персонала;проверка рекомендаций, информации о кандидате;собеседование с руководителем подразделения;проведение тестирования, деловых игр (в случае подбора на позиции топ-менеджеров, ключевых специалистов);найм и адаптация.В алгоритм действий по оценке нанимаемых работников входят:определение требований к кандидатам;оценка их деловых качеств;сравнение результатов оценки с требованиями;кадровое решение, которое может включать и дополнительные меры развития.При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.Рекрутинговое агентство – посредник между соискателем вакансии и работодателем. Агентство гарантирует компании получение именно такого специалиста, в котором она нуждается, а специалисту – заработную плату, обещанную компанией и достойные условия труда.Только тесное сотрудничество предприятия-заказчика и консультанта рекрутингового агентства может привести к успешному закрытию вакантной позиции.Открытое акционерное общество «Московский завод тепловой автоматики» – крупнейший отечественный производитель и разработчик современных средств автоматизации в области энергосберегающих технологий. Предоставляет широкий спектр услуг и успешно сотрудничает с российскими и зарубежными компаниями.Несмотря на то, что предприятие выпускает широкий ассортимент продукции, объем продаж остается невысоким, что связано с неправильной маркетинговой политикой и недонесением информации о продукте до рынка потребителей.Анализ данных по эффективности хозяйственной деятельности ОАО показывает снижение уровня продаж, сокращение прибыли ОАО и ухудшение позиций предприятия на рынке. В 2010 – 2012 гг. наблюдалась тенденция к снижению объемов продаж, росту издержек, снижению прибыли, производительности труда, удельной рентабельности ОАО «МЗТА»Основные проблемные области подбора персонала:отсутствие сформированного бизнес-процесса подбора персонала;неэффективное взаимодействие с рекрутинговыми агентствами;отсутствие системы документации, обеспечивающей подбор персонала;отсутствие системы оценки деловых качеств кандидатов.На основании проведенного анализа представлены предложения по совершенствованию работы ОАО «МЗТА» в части подбора персонала.Так, например, в части совершенствования взаимоотношений с рекрутинговыми агентствами можно порекомендовать ОАО следующие мероприятия:привлекать консультантовагентств к заполнению в ОАО «МЗТА» заявки на подбор персонала, характеристики рабочего места и личностной спецификации;договориться с агентством(на этапе совместной с его представителями работы над документами о вакантной позиции) о возможности обмена информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика;консультанту агентства необходимо присутствовать, как минимум, на первом собеседовании в ОАО «МЗТА», чтобы оперативно получить обратную связь и, при необходимости, скорректировать требования к кандидатам;обратить внимание на тщательное документирование взаимоотношений.Подготовлены и представлены руководству ОАО «МЗТА»:функции и операции бизнес-процессов «Подбор персонала» и «Оценка персонала»;предложения по необходимым методическим материалам и документам.Произведенная оценка предложенных мероприятий показала их весьма высокуюсоциально-экономической эффективность.Все представленные предложения приняты руководством ОАО «Московский завод тепловой автоматики», в настоящее время происходит определение сроков их внедрения. На любую поставленную задачу должен быть четкий алгоритм ее выполнения. И тогда, даже если, персонал, занятый в процедурах подбора и оценки будет меняться, то сам процесс будет работать. Это проверено на опыте тех организаций, где практически к нулю была сведена текучка кадров и попытки перекупить персонал. Выстроенная технология подбора и оценки персоналане запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное – систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных. А это значит, что подразделения-заказчики все чаще, принимая новых сотрудников на работу, будут говорить: «Наш человек!», а сотрудники службы персонала ОАО «МЗТА» испытывать положительные эмоции и гордость, когда заказчики будут говорить: «Спасибо за отличного нового сотрудника!»СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫГражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами . – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации. – М.: МИК, 2010. – 256 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – 264 с.Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 284 с.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Фитц-енц Ж. , Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учеб.пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 367 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 – 336 с.www.aup.ruwww.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Методы оценки «за» и «против»ЗАПРОТИВБиографические опросникинетрудные и недорогие;присутствуют свидетельства достоверности;могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурыкандидаты могут высказывать опасения в части конфиденциальности;сведения необходимо проверять (могут быть представлены ложные данные)Личностные опросникикак правило положительно воспринимаются;некоторые вопросники позволяют получить прогноз поведения в конкретных ситуациях;нетрудные и недорогие;могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедурывозможность получить социально желательные ответы;необходимо отличать профессионально ориентированные опросники (например, от клинических)Интервью с работодателемможет иметь высокую достоверность;позволяет смягчить негативную реакцию, которую вызвали тесты и другие процедурычтобы получить качественные результаты интервьюер должен владеть отличными навыками проведения интервью (может понадобиться дополнительное обучение)Проверка рекомендаций и характеристикспособствует кандидатам в предоставлении наиболее точной информацииотзывы почти всегда положительные, что не позволяет дифференцировать кандидатовПродолжение Приложения 1Тесты квалификациивызывают негативную реакцию реже, чем испытание способностей и письменные тесты на проверку знаний;имеют весьма высокую валидность;нетрудные и недорогие в администрированииписьменные тесты на знание работы могут вызвать негативную реакцию;могут быть дорогими в разработкеТесты способностейпозволяют прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности;обычно нетрудные и недорогиеиспользование может вызвать негативную реакцию;тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрированииТребования к образованию и опытувесьма эффективны в применении к техническим и другим узким специальностям для выявления некомпетентных и неподходящих кандидатовв ряде случаев обоснование необходимости образования и опыта для работы в определенной должности затруднительноЦентры оценкидают возможность проверки рекомендаций и характеристик;позволяют выявить лидерские качества и управленческий потенциал;позволяют определить степень эффективности работы или обучения;целостный подход к определению уровня персоналадорогие в разработке и администрировании;для специалистов, которые проводят центр оценки, нужен специальный тренингПриложение 2Заявка на проведение подбора персоналаОАО «МЗТА»Подразделение:Вакантная должность:Дата актуальности:Количество:Обязанности, функции:Предлагаемые условия:Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительствоПродолжительность испытательного срока:Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работыКомандировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусыТребования к кандидату:Возраст:от доПол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учетДополнительные требования: семейное положение:наличие детей: □ прописка: Личностно – деловые качества:Продолжение Приложения 2Причина открытия вакансии______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:Подпись заказчика : ________________________ Результат процесса отбора______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:Подпись ответственного : ___________________Приложение 3Характеристика рабочего местаНазвание предприятия__________________________________________________Название должности ____________________________________________________Название подразделения ________________________________________________1. Квалификационные требования1.1. Необходимая подготовка и опыт работы:NПеречень требований к подготовке и стажу работыСтепень желательности (важности) требования1.2. Образование и профессиональные знания:NПеречень требований к профессиональным знаниям работникаСтепень желательности (важности) требования2. Дополнительные требования2.1. Практические знания, навыки и способности:NПеречень требований к практическим навыкам и знаниям работникаСтепень желательности (важности) требования2.2. Личностные качества и особенности:NПеречень требований к личности работникаСтепень желательности (важности) требования2.3. Степень сложности и ответственности выполняемых задач:NПеречень требований Степень желательностиПриложение 4Пример заполнения личностной спецификацииЛичностная спецификация специалиста менеджера по закупкамФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИОсновные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь.Никаких значительных отклонений в речи, слухе и зрении. Опрятная приемлемая одежда. Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Пол: мужской. Желательный возраст: 28 – 40 лет. ДОСТИЖЕНИЯ2.1. Образование \ квалификацияВысшее образование Знание языков: английский (в совершенстве). Уверенный пользователь ПК. Опыт.Очевидный профессиональный успех на предыдущей работе. Опыт закупок в западных компаниях (в т.ч. Европа, Америка) не менее 3 лет. ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ.Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса.СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИОсновные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Хорошее умение слушать.Умение планировать, убеждать, добиваться скидок. ИНТЕРЕСЫ5.1. ПриоритетыПодвижная (в то же время – интеллектуальная) работа. Стремление кПродолжение Приложения 4познанию нового. При выполнении любой работы в первую очередь ориентируется на конечный результат.5.2. Стимуляторы мотивации.Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, день