Финансовый анализ прибыльности французской компании в рамках локализации производства на рынке РФ

Оглавление
Введение
1.Локализация производства как проблема современного менеджмента
1.1.Локализация производства: понятие, сущность, мировой опыт
1.2.Соблюдение баланса интересов «приходящей» иностранной компании и «принимающей» страны
1.3.Экспорт или локализация производства: анализ возможностей и угроз
2.Предложения по локализации производства компании Alstom Grid в России
2.1 Характеристика компании, цели и задачи компании перед локализацией производства
2.2 Стратегия продвижения локализованных продуктов на рынке РФ
2.3. Возможности создания совместного предприятия
3.Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
3.1. Определение объемов и типов продукции к локализации
3.3. Анализ прибыльности компании Alstom Grid в рамках локализации производства
Заключение
Список использованной литературы

Такие сценарии могут предусматривать:
• Неспособность одного или нескольких партнеров выполнить требование об увеличении капитала СП (сash call) или непредвиденные обязательства
• Желание нескольких, но не всех партнеров продать СП как единое предприятие
• Введение процедуры ликвидации СП при возникновении такой необходимости.
Внедрение партнерами системы контроля
В рамках процесса контроля учредителям СП следует рассмотреть возможность внедрения процедуры оценки деятельности партнеров в области управления совместным предприятием [15, С. 158].
Это обеспечит своевременную постановку, обсуждение и разрешение вопросов, поскольку их замалчивание способно приводить к возникновению более серьезных проблем, которые могут подорвать деловое сотрудничество.
Управление рисками, возникшими до момента создания СП
Если СП формируется из уже действующих активов, необходимо создать механизм раздельного учета обязательств, управления рисками и условными налоговыми обязательствами, возникновение которых предшествовало моменту его учреждения. К ним может относиться продолжение судебных споров, обязательства по снижению вредного воздействия на окружающую среду, а также установленные трудовым законодательством пенсионные обязательства, обязательные выплаты при сокращении персонала и т. д. Указанные требования следует возложить на соответствующего партнера СП, к которому относятся потенциальные обязательства, и закрепить это положением в учредительном договоре.
Использование запатентованной технологии
Вопрос об использовании совместным предприятием технологий, принадлежащих одному из партнеров, либо о передаче технологий во владение СП следует урегулировать на основе договора об использовании таких технологий, заключенного между партнерами СП. Помимо любых действующих патентов и торговых марок договор должен определять лицензированных пользователей и регионы, в которых данные технологии могут применяться. Как обоснованные, так и необоснованные подозрения в незаконном использовании прав на объекты интеллектуальной собственности — распространенная причина возникновения трений между партнерами СП. Риски в данной области можно значительно снизить на основе превентивного тщательного урегулирования потенциальных споров.
Функционирование СП
Правильно организованная структура совместного предприятия является ключевым фактором его успеха. Вместе с этим не меньшее значение имеет соответствие производственных показателей СП планам и ожиданиям учредителей. Возникновение многих проблем в совместном предприятии связано с несоответствием его производственных показателей первоначальной цели учредителей.
Организационная структура
Успех СП во многом зависит от структуры управления, принципов политики, процедур и корпоративной культуры. Если СП создается за счет объединения действующих активов и организаций, то вопрос будет заключаться в том, следует ли привести принципы политики, процедуры и корпоративную культуру в соответствие с уже имеющимися, или же необходимо разработать все заново. Организационная структура совместного предприятия должна учитывать интересы сотрудников и способствовать тому, чтобы они почувствовали себя частью новой организации.
Изменения следует осуществлять на инициативной основе и своевременно информировать персонал. Выполнение этой задачи затрудняется в случае частичного совпадения или дублирования функций, возникновения необходимости упростить или сократить организационную структуру и численность штата.
Особую важность приобретает распределение руководящих должностей старшего и среднего звена между представителями партнеров-учредителей СП. Если в исполнительном руководстве доминируют представители одного партнера, то это может вызвать разочарование сотрудников, представляющих другого партнера, и дестабилизировать обстановку в коллективе. Важно понимать различия в корпоративной культуре партнеров учредителей и признавать их существование. Это поможет руководству СП осуществлять эффективное управление и обмен информацией с сотрудниками.
Важной задачей является формирование сплоченной управленческой команды, объединенной общим пониманием особенностей, перспектив и целей бизнеса и способной донести эту информацию до сотрудников на всех уровнях новой организации [15, С. 224].
Если СП учреждается как новая организация, то вы сможете начать планирование с чистого листа, не получая в наследство старые риски и неэффективные процессы. Следует отметить, что в этом случае разработка и заполнение штатного расписания займет больше времени. Возможно, потребуется детальное обсуждение партнерами надлежащей операционной структуры и назначения сотрудников на ключевые должности. Вне зависимости от того, будет ли руководство СП целиком или частично состоять из персонала партнеров-учредителей, следует тщательно продумать вопрос о сроке и форме командировок либо о переводе персонала на постоянную работу в СП с передачей последнему обязанностей работодателя. Если руководство СП комплектуется за счет прикомандированных сотрудников, то вопрос замещения ключевых должностей должен стать неотъемлемой частью процесса управления персоналом.
Разработка и (или) приведение в соответствие бизнес-процессов, технологий и инфраструктуры
Если СП учреждается на основе объединения уже действующих активов, следует принять решение относительно их возможного совместного использования, будь то офисное пространство, программное обеспечение, ИТ-инфраструктура или бизнес-процессы. Если включенные в СП направления деятельности являются относительно автономными, то это не должно составить большой проблемы: объединение торговой и производственной организаций в СП может потребовать разработку новых процессов, выполняющих роль интерфейса, однако основные операционные процессы, системы и места расположения офисов останутся неизменными.
Если необходимо объединить два вертикально интегрированных вида деятельности для повышения их эффективности, данные вопросы следует решить на начальном этапе работы СП, поскольку такое объединение потенциально приведет к частичному совпадению различных аспектов ведения бизнеса, например вспомогательных функций (управление персоналом, финансы, ИТ, юридическое сопровождение, управление объектами недвижимости, материально-техническое обеспечение), программного обеспечения и (или) ИТ-инфраструктуры, офисного пространства, логистики, поставщиков и подрядчиков. Необходимо определить области частичного совпадения функций и разработать план их консолидации для рационального использования ресурсов [9, С. 118].
Если СП учреждается как новая организация, то партнерам-учредителям предстоит разработать указанные процедуры либо предоставить имеющиеся у них наработки. Если партнеры-учредители будут оказывать услуги новому СП, то договоры об их оказании, а также предусмотренные в них виды и суммы вознаграждения необходимо согласовать и в последующем контролировать.
Надлежащее участие партнеров в процессе принятия решений
Партнерам по СП следует разработать четкие правила, обеспечивающие контроль над принятием стратегических решений в рамках СП, а также основных операционных решений, оказывающих существенное влияние на его работу. Однако данные правила должны обеспечивать достаточную автономию руководству СП, позволяющую ему эффективно управлять организацией на ежедневной основе, не будучи обремененным бюрократичным или излишне сложным процессом принятия решений. Достижение такого равновесия — непростой вопрос, решение которого должно быть основано на понятном и обоснованном распределении полномочий между партнерами и исполнительным руководством СП.
Партнерам следует проводить регулярные встречи для обсуждения вопросов корпоративного управления как с исполнительным руководством СП, так и между собой для мониторинга процесса развития предприятия, сопоставления текущих результатов со стратегическими целями, обзора согласованной стратегии и внесения в нее поправок [16, С. 54].
Управление капиталовложениями партнеров
Если партнеры осуществляют капиталовложения в СП в виде денежных взносов или предоставления активов, необходимо согласовать план, регулирующий сроки и суммы инвестиций партнеров и предполагаемые сроки их возврата.
Обязательства по возврату капитала следует тщательно рассчитать с учетом прогноза о движении и состоянии денежных средств совместного предприятия с тем, чтобы указанные обязательства были реалистичными и выполнимыми.
Выполнение партнерами СП требований в области финансовой и налоговой отчетности
Велика вероятность того, что партнеры СП должны будут соблюдать различные требования и сроки предоставления финансовой и налоговой отчетности.
Как уже отмечалось, возможно, что некоторые области деятельности СП потребуют дополнительных процедур подтверждения − таких как аудиторская проверка в соответствии со стандартом SAS 70, предоставление партнерам-учредителям права проведения ежегодной аудиторской проверки либо аудиторской проверки, поочередно выполняемой одним из партнеров в отношении какого-либо процесса и (или) результатов вида деятельности.
Программу аудиторских проверок и подготовки отчетности, форму и сроки отчетов следует согласовать и закрепить в нормативных документах СП. Сроки внесения денежных средств и осуществления выплат следует тщательно согласовать между партнерами, увязав с графиком подготовки отчетности.
Успех СП во многом зависит от структуры управления, принципов политики, процедур и корпоративной культуры.
Ликвидация СП
Ликвидация может быть запланированным этапом при достижении СП поставленной цели или инициироваться при возникновении каких­либо обстоятельств. В любом случае ликвидация должна быть планируемым мероприятием, условия проведения которого оговорены в учредительных документах.
При этом партнеры-учредители вправе рассматривать различные сценарии или возможности [19, С. 58].
Продажа третьему лицу
Это наиболее очевидный вариант, когда партнеры договариваются продать СП как единое предприятие третьему лицу. Если СП является автономной бизнес-единицей, то последствия для партнеров будут минимальными. Если СП тесно связано с другими видами деятельности партнеров, то процесс ликвидации будет более сложным. Указанная связь может заключаться в предоставлении СП услуг в определенных областях (например, техническая помощь, НИОКР, ИТ и другие), либо СП может быть интегрировано в структуру одного или нескольких партнеров.
При подготовке СП к продаже следует учитывать особенности взаимодействия между СП и партнерами с тем, чтобы в результате продажи не пострадала коммерческая деятельность партнеров, ни самого СП.
При подготовке СП к продаже необходима юридическая поддержка, поскольку потребуется подготовить документы о купле-продаже долей, передаче обязательств, провести переговоры о внесении поправок в договор, регулирующий деятельность совместного предприятия, договор о финансировании и распределении гарантий, сопровождающую документацию, заключенные от лица СП договоры, а также документы, устанавливающие права и обязанности.
Продажа одному из партнеров
Продажа одному из партнеров является обычной формой ликвидации СП. Распространены механизмы, регулирующие продажу СП одному из партнеров, получившие названия «русская рулетка» и «техасская перестрелка». «Русская рулетка» предполагает, что один партнер предлагает другому выкупить его долю по определенной цене, но при этом партнер, получивший предложение о выкупе его доли, получает право выкупить долю сделавшего предложение партнера на аналогичных условиях. «Техасская перестрелка» предполагает подачу заявок на выкуп СП партнерами в запечатанных конвертах, после вскрытия которых победителем объявляется партнер, предложивший наибольшую цену.
Вновь следует отметить необходимость анализа степени интеграции СП в коммерческую деятельность партнеров и регулирования их взаимоотношений на данном этапе.
Раздел активов совместного предприятия и возврат их партнерам-учредителям
Раздел бизнеса с возвратом активов партнерам-учредителям потенциально является одной из наиболее сложных форм прекращения совместной деятельности СП. Чем дольше работало совместное предприятие, тем выше вероятность размывания границ вкладов, сделанных в него партнерами [20, С. 387].
Потребуется согласование раздела активов (персонала, технологий, лицензий, имущества) между партнерами, оценки активов и приемлемых расчетных механизмов. Весьма вероятно, что для согласования этих вопросов будут необходимы сложные и продолжительные переговоры. Если коммерческая деятельность СП интегрирована в коммерческую деятельность партнеров, то процесс разделения усложняется — партнерам следует учитывать потенциальные последствия реинтеграции активов СП для основных видов своей коммерческой деятельности.
Партнерам необходимо обсудить такую возможность при учреждении СП. Если ликвидация СП по данному сценарию представляется возможной, то в учредительный договор следует включить положения, регулирующие раздел активов.
Совместные предприятия являются неотъемлемой частью нефтегазовой отрасли и, по всей видимости, сохранятся в этом качестве в обозримом будущем. При эффективном управлении они способны приносить реальную выгоду учредителям.
Однако если сотрудничество не сложится, совместные предприятия могут привести к сокращению акционерного капитала: арбитражные споры и юридические консультации — дорогостоящие мероприятия, требующие значительных затрат рабочего времени со стороны исполнительного руководства СП и партнеров.
Успех совместного предприятия во многом зависит от следующих факторов:
• Открытого и честного взаимодействия партнеров
• Тщательного финансового и налогового планирования
• Рассмотрения любых возможных вариантов ликвидации
• Детально проработанного учредительного договора, регулирующего все вышеуказанные вопросы.
3. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
3.1. Характеристика инвестиционного проекта
Раздел бизнеса с возвратом активов партнерам­учредителям потенциально является одной из наиболее сложных форм прекращения деятельности СП.
Рассмотрим оценку инвестиционного проекта – производство локализуемых компонентов на базе имеющегося завода компании Alstom в России.
Общая сумма капитальных вложений включает затраты:
строительство зданий и сооружений;
оборудование;
внеобъёмные затраты;
оборудование с коротким сроком службы;
общезаводские объекты;
оборотный капитал.
Строительство нового цеха ведётся на территории завода, следовательно, потребность в покупке нового земельного участка отсутствует.
Сумма капитальных вложений на здания и сооружения рассчитывается по формуле:
К = V * Ц, где
V – объем здания, м3; V = 18*24*160 = 69120 м3;
Ц – цена 1 м3; Ц =15000 руб/м3.
К = 69120 * 15000 = 1036,8 млн.руб.
Для реализации проекта требуется следующее оборудование:
Таблица 3.1 Стоимость оборудования, млн.руб.
№ Оборудование Количество, шт. Цена за шт. Стоимость млн.руб. Итого учтённое оборудование 325 1 Неучтённое оборудование (8%) 26 Итого общая стоимость оборудования 351 2 Транспортировка (10%) 35,1 3 Заготовительно-складские (2%) 7,02 4 Запасные части (4%) 14,04 5 Монтаж оборудования (15%) 52,65 6 Стоимость КИПиА (10%) 35,1 7 Стоимость спецработ(7%) 24,57 Всего 579,48
Сумма затрат на здания, сооружения и оборудование проектируемого объекта есть стоимость его основных фондов (ОПФ).
Также в капитальные вложения входят:
стоимость общезаводских объектов (35 % от стоимости ОПФ);
внеобъёмные затраты (20 % от стоимости ОПФ);
оборотный капитал (1/12 от общей суммы материальных затрат).
Все выше перечисленные расчёты представлены в табл. 3.2.
Таблица 3.2 Общая сумма капитальных вложений, млн.руб.
№ Направления капитальных вложений Сумма 1 Здания и сооружения 1036,8 2 Оборудование 579,48 3 Общезаводские объекты 565,7 4 Внеобъёмные затраты 323,26 5 Оборотный капитал 116,31 Всего 2621,55
На основании данных о ОПФ рассчитывается годовая сумма амортизации:
А = Нi * Фi / 100,
где Нi – норма амортизации по i–му виду ОПФ, %;
Фi – первоначальная стоимость i–го вида ОПФ.
Нi = 100 / Тi, %,
где Тi – нормативный срок службы i–й группы ОПФ.
Амортизационные отчисления по неучтённому оборудованию определяются в процентах примем 20 %. Результаты амортизационных отчислений сводятся в табл. 3.3.
Таблица 3.3 Годовая сумма амортизационных отчислений, млн.руб.
№ Наименование Стоимость Норма амортизации, % Сумма амортизации 1 Здания и сооружения 1036,8 3,3 34,2 2 Производственное оборудование 385 208,3 361 Итого 395,2 5 Неучтённое оборудование 26 20 79 Всего 400,4
Таблица 3.4 Смета расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, млн.руб.
№ Расходы Пояснения к расчётам Сумма 1 Содержание и эксплуатация 2% от стоимости оборудования 11,59 2 Ремонт оборудования 10% от стоимости оборудования 5,74 3 ФОТ вспомогательных рабочих 2,27 4 Страховые взносы 30% к ФОТ 0,681 5 Замена футеровки 3% от стоимости оборудования 17,38 Итого 37,62 6 Прочие расходы 20% от суммы предыдущих 7,52 Всего 45,14
Расходы по управлению цехом (ЦР) рассчитываются по укрупненным нормативам и оформляются в виде таблицы 3.5.
Таблица 3.5 Смета цеховых расходов, млн. руб.
№ Расходы Пояснения к расчётам Сумма 1 Фонд оплаты труда руководителей, специалистов, служащих 3,01 2 Страховые взносы 30% к фонду оплаты труда руководителей, специалистов, служащих 0,903 3 Содержание зданий и сооружений 5% от стоимости зданий и сооружений 51,84 4 Ремонт зданий и сооружений 2% от стоимости зданий и сооружений 20,73 5 Затраты на охрану труда при нормальных условиях 15% к ФОТ основных и вспомогательных работающих 1,49 Итого 77,9 6 Прочие цеховые расходы 20% от суммы предыдущих расходов 15,58 Всего 93,48
Расходы по управлению и организации производства, в целом по предприятию – общехозяйственные расходы, а также прочие производственные расходы рассчитываются при проектировании укрупнено в размере 20% от себестоимости передела (цеховая себестоимость за вычетом затрат на сырьё и материалы). Расходы на продажу принимаются на уровне 5% от производственной себестоимости. Результаты расчётов накладных расходов сводятся в таблице 3.6.
Таблица 3.6 Смета накладных расходов, млн.руб.
№ Расходы Сумма 1 РСЭО 45,14 2 Цеховые расходы 93,48 3 ОХР 109,76 Итого 248,38 4 Расходы на продажу 102,71 Всего 351,09
Себестоимость продукции важнейший показатель экономики проектируемого производства. Проектная калькуляция себестоимости представлена в таблице 3.7.
Таблица 3.7 Проектная калькуляция себестоимости производства оборудования, тыс. руб.
№ Статья расхода Затраты на весь объём, тыс.руб. на единицу продукции, тыс.руб. 1 Материалы 1346360 26,93 2 Энергия 49304 0,98 Итого материальных затрат 1395664 27,42 4 Заработная плата основных рабочих 7665,54 0,15 5 Страховые взносы 2115,69 0,04 Общепроизводственные расходы в т.ч.: 6 Амортизация 400400 8,008 7 РСЭО 45140 0,903 8 Цеховые расходы 93480 1,87 Цеховая себестоимость 1944465,23 38,89 9 ОХР 109764,24 2,2 Производственная себестоимость 2054229,47 41,1 10 Расходы на продажу 102711,47 2,05 Полная себестоимость 2156940,94 43,15
Проектная отпускная цена рассчитывается по формуле:
Ц= С + р * С
С– проектная себестоимость единицы продукции;
р – норматив рентабельности к себестоимости, %
р = (Ц - C )/ С= ( 48628,35- 43150 )*100 / 43150 = 13 %
Распределение инвестиций по годам реализации проекта представлено в таблице 3.8.
Таблица 3.8 Общие инвестиции, млн.руб.
Элементы инвестиции Строительство Освоение Полная мощность Итого Годы инвестиционного периода 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.Здания, сооружения 1036,8 1036,8 2.Оборудова-ние 144,87 434,61 579,48 3.Общезавод-ские объекты 565,7 565,7 4.Внеобъёмные затраты 323,26 323,26 5.Оборотный капитал 116,31 116,31 Всего 2070,63 550,92 2621,5
Финансирование проекта осуществляется за счёт собственного акционерного капитала и кредита банка. Условия финансирования:
размеры дивидендов по акциям 5% годовых, срок выплаты с первого года производства;
процентные ставки платы за банковский кредит 16% годовых, сроки погашения с первого года производства;
В производственные издержки входят все издержки на производство данной продукции. Производственные издержки представлены в таблице 3.9.
Таблица 3.9 Производственные издержки, млн.руб.
Статьи издержек Освоение Полная мощность ИТОГО Годы инвестиционного периода 50% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 3 4 5 6 7 8 9 10 1.Издержки
на материалы 697,83 1046,74 1395,66 1395,66 1395,66 1395,66 1395,66 1395,66 10118,53 2.Издержки на оплату труда
3,83 5,74 7,66 7,66 7,66 7,66 7,66 7,66 55,53 3.Страховые взносы 1,05 1,58 2,11 2,11 2,11 2,11 2,11 2,11 15,29 4.Накладные
расходы 539,02 539,02 539,02 539,02 539,02 539,02 539,02 539,02 4312,16 5.Издержки на
продажу 85,76 128,65 102,71 102,71 102,71 102,71 102,71 102,71 1243,59 Итого операционные издержки 1023,58 1535,37 2047,16 2047,16 2047,16 2047,16 2047,16 2047,16 14841,91 6.Финансовые издержки 104,86 83,88 62,91 41,94 20,97 314,56 7.Амортизаця 400,4 400,4 400,4 400,4 400,4 400,4 400,4 400,4 3203,2 Всего общие издержки 1328,64 1919,55 2510,47 2489,5 2468,53 2447,56 2447,56 2447,56 18059,37
Таблица 3.10 Отчёт о чистых денежных доходах, млн.руб.
Статьи издержек Освоение Полная мощность ИТОГО Годы инвестиционного периода 50% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 3 4 5 6 7 8 9 10 1.Общий доход 1825,9 2716,9 3651,8 3651,8 3651,8 3651,8 3651,8 3651,8 26453,6 Инвестиции 2621,5 2621,5 3.Общие издержки 1328,6 1919,5 2510,4 2489,5 2468,5 2447,5 2447,5 2447,5 18059 4.Валовая прибыль -2124,2 797,4 1141,4 1162,3 1183,3 1204,3 1204,3 1204,3 5773,1 5.Налоги на прибыль (20%) - 159,48 228,28 232,46 236,66 240,86 240,86 240,86 1579,46 6.Cash flow -2124,2 637,92 913,12 929,84 946,64 963,44 963,44 963,44 4193,64 7. Дисконт 0,66 0,57 0,5 0,43 0,38 0,33 0,29 0,25 8. NPV (чистый приведенный доход) -1401,97 363,61 456,56 399,83 359,72 317,94 279,4 240,86 1015,95 ARR (рентабельность инвестиций) 38,75 ROI (окупаемость инвестиций) 60
3.2. Анализ эффективности проекта локализации
Ставку дисконта принимаем 16%. Тогда коэффициент приведения будущих денежных потоков к моменту проектирования, или коэффициент дисконтирования, рассчитывается по выражению:
( = 1/(1 + Е)t,
где ( - коэффициент дисконтирования,
Е – норма дисконта,
t – порядковый номер года, притоки и оттоки которого приводятся к начальному году.
Таблица 3.11 Расчёт коэффициента дисконтирования
Заёмные источники Строительство Освоение Полная мощность Годы инвестиционного периода 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Коэффициент дисконтирования 0,87 0,76 0,66 0,57 0,50 0,43 0,38 0,33 0,29 0,25
Чистый дисконтированный доход.
Характеризует общий абсолютный результат инвестиционной деятельности, так называемый интегральный экономический эффект, рассчитываемый по выражению:
ЧДД = ((Пt/(1 + r)t) - ((Оt/(1 + r)t) = ( Rt * Кд                                               
где ((Пt/(1 + r)t) – чистые дисконтированные притоки денежных средств,
((Оt/(1 + r)t) – чистые дисконтированные оттоки денежных средств,
Rt – денежный поток (результат) t-го года, равный алгебраической сумме притока и оттока денежных средств, млрд. руб.,
r – ставка дисконтирования (реальная или номинальная, если учитывается уровень инфляции);
t – год реализации проекта.
ЧДД составляет 1578,49 млн. руб., что свидетельствует об эффективности проекта, т.к. ЧДД  > 0.
Рентабельность проекта с учетом фактора времени
Данный показатель экономической эффективности определяется как отношение дисконтированных притоков к дисконтированным оттокам по выражению:
R = ((Пt*αt) / ((Оt*αt)                                                                                        
Коэффициент рентабельности с учетом фактора времени оставит:
R = 10746,54 /9419,19 = 1,13
Срок окупаемости инвестиций с учетом фактора времени представляет собой количество лет, в течение которых сумма дисконтированных притоков не превышает суммы приведенных потоков, т.е. до тех пор, пока чистая дисконтированная стоимость нарастающим итогом не станет положительной величиной
Максимальный денежный отток – это наибольшее отрицательное значение ЧДД, рассчитанной нарастающим итогом. Этот показатель отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источниками их покрытия.
Для данного проекта максимальный денежный отток составит 2220,15 млн.руб.
Точка безубыточности – это минимальный (критический) объём производства продукции, при котором обеспечивается нулевая прибыль, то есть доход от продаж равен издержкам производства при 100% освоении мощностей. Она определяется аналитически по выражению:
Вкр = Ипост / (Ц – b)                                                                                
где              Ипост – постоянные издержки в общих затратах на производство и реализа00цию всей продукции, млн.руб.;
Ц – цена за единицу продукции, млн.руб/т;
b – удельные (в расчете на единицу продукции) переменные издержки млн.руб/т.
Вкр = 539,02/(0,04862 – 0,02963)  = 28384,4 тонн продукции.
Таблица 3.12 Технико-экономические показатели проекта
№ Наименование показателя Ед-ца измер. Значение показателя 1 Объем производства продукции - в натуральном выражении тыс. тонн 50 - в стоимостном выражении млн. руб. 2431,417 2 Стоимость основных производственных фондов млн. руб. 1616,28 3 Численность работающих Чел. 188 4 Фонд оплаты труда тыс. руб. 12963,06 5 Среднемесячная заработная плата одного работающего Руб. 68952 6 Общие издержки - всего выпуска (при 100% мощности) млн. руб. 2447,56 - единицы продукции тыс. руб. 48,95 7 Рентабельность продукции % 13 8 Цена продукции руб. за тонну 48628,35 9 Чистый дисконтированный доход (ЧДД) млн. руб. 1578,63 10 Общая сумма инвестиций млн. руб. 2621,55 11 Срок окупаемости лет 6,4 Справочно: - точка безубыточности тонн 35221,5 - значение ставки дисконтирования % 15 - срок жизни инвестиций лет 10 - максимальный денежный отток млн. руб. 2220,15
По данным статистики, более 60% инвестиционных проектов реализуется с задержкой сроков более чем на 50% от запланированного периода. Кроме того, в большинстве случаев объем капитальных затрат превышает запланированный более, чем в два раза.
Для расчета используем кумулятивный метод построения, основанный на экспертной оценке рисков. Концепция кумулятивного роста основана на зависимости между величиной ставок дохода и уровнем риска, связанного с инвестициями. Концепция исходит из того, что вследствие риска, связанного с получением доходов, ставка дисконта должна превышать безрисковую доходность, т.е. обеспечивать премию за риск инвестирования в оцениваемое предприятие.
1 этап определения ставки дисконта – определение безрисковой ставки. В качестве безрисковой ставки используем средневзвешенную процентную ставку по привлеченным депозитам предприятий на срок более 1 года. Среднее значение данной ставки 10%.
2 этап – определение премии за риск.
Виды риска Параметры риска Руководящий состав, качество управления Независимость (зависимость) от одной ключевой фигуры, наличие (отсутствие) управленческого резерва Размер предприятия Крупное (среднее, мелкое) предприятие; форма рынка, на котором действует компания с позиции предложения: монопольная или конкурентная Финансовая структура (источники финансирования компании) Соответствующая нормам (завышенная) доля заемных источников в совокупном капитале компании. Товарная и территориальная диверсификация Широкий (узкий) ассортимент продукции, территориальные границы рынка сбыта: внешний, региональный, местный рынок. Диверсификация клиентуры Форма рынка, на котором действует компания с позиции спроса: много или несколько (до пяти) потребителей, один потребитель продукции, незначительная (значительная) доля в объеме продаж, приходящаяся в среднем на одного потребителя Уровень и прогнозируемость прибылей Наличие (отсутствие) информации за последние несколько (три – пять) лет о деятельности компании, необходимой для прогнозирования Прочие риски Дополнительные риски
По каждому из рисков назначим премию от 0% (риск отсутствует) до 5% (риск максимально возможный).
Размер компании: уровень риска 0%
Источники финансирования: доля заемного капитала в структуре компании приближается к 100%, значит, уровень риска 5%.
Территориальная диверсификация: основной вид деятельности группы компаний – промышленность. Для уточнения результатов оценки необходимо иметь данные о наиболее крупных дебиторах и их доле в структуре дебиторской задолженности. Поэтому уровень данного риска определяем примерно как 3% (выбор данного значения обусловлен значительной суммой дебиторской задолженности в структуре активов РМК).
Уровень и прогнозируемость прибылей. Считаю, что для проведения оценки данный вид риска выше среднего значения, что в большей степени связано с наличием значительной величины заемных средств. Уровень риска 5%.
Качество управления: величину премии за качество управления рассчитаем как среднеарифметическую величину остальных премий, кроме премии за размер компании – (5 + 3 + 5) / 3 = 4,3%
Итоговый расчет ставки дисконта = сумма безрисковой ставки и премий за риск = 10 + 0 + 5 + 3 + 5 + 4,3 = 27,3%
Отраслевые риски Компании целиком зависят от отраслевых рисков медного производства.
Основной деятельностью Компании является медное производство. Следовательно, основным фактором, способным отрицательно повлиять на деятельность, может быть ухудшение положения в отраслях цветной металлургии, в частности в медной промышленности.
В настоящее время ситуация в металлургической отрасли достаточно стабильна. Тем не менее, поддержание спроса на цветные металлы в РФ будет зависеть от общих темпов развития экономики страны и реализации мер государственного регулирования.
Основным фактором, оказывающим значительное влияние на результаты деятельности Компании, являются цены и спрос на цветные металлы на мировом рынке. В 2010 – 2012 гг. спрос на металлы на мировом рынке возрос, а мировой рынок меди продолжал находиться в состоянии дефицита. Это позволяет ценам на цветные металлы оставаться на достаточно высоком уровне.
Основными возможными изменениями в отрасли являются:
На внутреннем рынке:
- рост цен на руду и лом цветных металлов;
- снижение спроса и цен на произведенные медные катоды, медную катанку и прочую продукцию;
- рост тарифов на транспортировку продукции;
- рост расходов на оплату труда.
На внешнем рынке:
- снижение спроса и цен на произведенные катоды, катанку и прочую продукцию.
В среднесрочной перспективе прогнозируется дальнейший рост мировых цен и спроса на продукцию медного производства со стороны зарубежных потребителей, при незначительном росте спроса со стороны российских потребителей. Данная тенденция отразится на дальнейшем росте доли экспорта в структуре доходов Компании. Однако рост цен на медь стимулирует рост цен на лом и отходы со стороны предприятий сборщиков и заготовщиков. В данной ситуации рентабельность деятельности Компании повысится незначительно и будет иметь положительный эффект на финансовые результаты в основном за счет продажи медной продукции.
Интегрированная система управления рисками для группы РМК – это набор взаимосвязанных элементов, объединенных в единый процесс, в рамках которого Совет директоров Компании, руководство и работники, каждый на своем уровне, участвуют в выявлении рисков и возможностей управления ими в рамках риск-аппетита Компании.
Риск-аппетит – степень риска, которую Компания считаем для себя приемлемой в процессе достижения своих целей.
Основные задачи системы управления рисками:
• разработка и применение единообразных и последовательных подходов к выявлению, оценке и управлению рисками Компании, упрощение процедур обмена информацией о рисках по вертикали (управление) и по горизонтали (обмен опытом);
• оперативное реагирование на возникающие рисковые события, отслеживание изменений внешней и внутренней среды;
• организация целенаправленной деятельности по управлению рисками с целью их снижения, минимизации, либо передачи третьим сторонам (страхование, хеджирование);
• систематизация и дальнейшее накопление информации о рисках Компании, повышение управляемости бизнеса;
• в конечном итоге – повышение конкурентоспособности Компании и ее капитализации посредством повышения эффективности и оптимизации управления рисками.
Срок реализации проекта состоит из предпроизводственного периода (проектно-изыскательные работы и строительство) и периода производства продукции (освоение и работа на полную мощность). В данном проекте они составляют:
строительство – 2 года;
освоение мощности - 2 года (в том числе на 50 % - 1год, на 75 % - 1 год).
Срок реализации проекта (экономический срок жизни инвестиций) принимаем 10 лет.
Заключение
При принятии компанией решения о локализации части ее производства в той или иной стране учитываются многие имеющие значение факторы. При этом важнейшими критериями при принятии такого решения являются:
- перспективы сбыта своей продукции на рынке страны локализации и рынках соседних стран;
- привлекательность и близость рынков закупки сырья и материалов;
- степень рисков – как в сфере бизнеса, так и в сфере политики;
- наличие добросовестной конкуренции.
Заградительное регулирование внутреннего рынка (например, в результате введения ввозных пошлин или высоких нетарифных барьеров) и искусственная защита отечественной промышленности приводят скорее к тому, что рынок оценивается как содержащий в себе большое количество рисков и отличающийся незначительной степенью добросовестной конкуренции.
Если, несмотря на это, предполагается предпринять попытки путем применения гибкой таможенной политики склонить иностранные предприятия к локализации (повышение таможенных пошлин для ввоза готовой продукции, освобождение от таможенных платежей на ввоз технологического оборудования), то эта политика должна быть предсказуемой в своей последовательности и «правила игры» не должны постоянно или произвольно меняться.
На рынках с ярко-выраженным госзаказом или предоставлением госкредитов (здравоохранение, сельское хозяйство), представляется сложным обеспечить доверие в долгосрочность и прозрачность принимаемых на государственном уровне решений. Поэтому программы по государственному заказу и государственному финансированию должны быть определены на несколько лет вперед для того, чтобы фирма, желающая локализовать свое производство, могла бы достоверно оценить емкость рынка в последующие годы.
Локальный контент продукта должен рассчитываться относительно просто и понятно в своей последовательности.
Осуществление расчетов на основании анализа деталей, узлов и компонентов является, как правило, слишком трудоемким, сложным и предоставляет при оценке доли в совокупном продукте слишком большой простор для свободного толкования.
Это приводит к тому, что немецкие фирмы, зачастую осуществляющие местное производство, не допускаются до государственных программ стимулирования / тендеров (например, фармацевтическая промышленность, сельскохозяйственные машины). Напротив российские предприятия, закупающие все составные части своих продуктов за рубежом (например, фармацевтическая промышленность)