Разработка системы мотивации персонала в организации на примере ЗАО "Доброе Дело"

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Роль мотивации в системе управления персоналом организации
1.2. Принципы мотивационных механизмов воздействия на деятельность персонала
1.3. Модели и методы мотивации, применяемые в процессе управления персоналом (система материального и нематериального стимулирования)
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ДОБРОЕ ДЕЛО»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Анализ человеческих ресурсов организации.
2.3. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала
2.3.1.Анализ системы материального стимулирования персонала
2.3.2.Анализ системы нематериального стимулирования персонала
2.4. Анализ удовлетворенности персонала мотивационной политикой организации.
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ДОБРОЕ ДЕЛО»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала
3.1.1. Совершенствование материального стимулирования персонала
3.1.2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала.67
3.2. Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Очень большая ошибка – рассчитывать на то, что если человек стал руководителем, то его не надо специально стимулировать. В структуре мотивации руководителей структурных подразделений директор ЗАО «Доброе дело» не учитывает индивидуальную результативность. Это пагубная ситуация, которая минимизирует ответственность каждого сотрудника. Расчет переменной части следует увязать и с индивидуальными показателями результативности (как в современной системе реализованной в ЗАО «Доброе дело»), и с групповыми. Необходимо установить правильное соотношение между окладом и переменной частью заработной платы руководства (соотношение может доходить до 60/40). С учетом традиционно высокого оклада у руководителей высшего звена ЗАО «Доброе дело» переменная часть также должна быть весомой. В противном случае, премия не будет оказывать мотивирующего воздействия. По сути, размер переменной части – это рычаг влияния на активность сотрудника.
Для этого необходимо выработать механизм оценки результативности работы менеджера. Особенно важно соблюсти как минимум два правила: показатели должны быть понятны сотруднику, и иметь прозрачный механизм оценки. В противном случае такая система не будет стимулировать сотрудника ЗАО «Доброе дело».
Значения показателей сначала выставляются в плановом режиме, в конце месяца оценивается результативность сотрудника по фактическому выполнению. Когда денежная мотивация непосредственно связана с достижением тех или иных результатов, сотрудник направляет свои усилия в нужном для ЗАО «Доброе дело» русле. Важно, чтобы сотрудник реально мог влиять на свои показатели, чтобы оценка результативности была прозрачной.
Показатели могут и должны меняться в зависимости от развития ЗАО «Доброе дело» и изменения рынка. По мере стабилизации одного из показателей, появляется возможность заменить его более актуальным. Чем больше измеряемых показателей, тем более объективна система оценки вклада сотрудника. В выборе показателей для каждого сотрудника нужно опираться на стратегические задачи ЗАО «Доброе дело» и объект управления конкретной должности. Это связывает цели верхнего уровня с задачами каждого сотрудника ЗАО «Доброе дело», позволяет перевести их на язык каждой должности.
Важное отличие в системе стимулирования руководителя от рядового сотрудника ЗАО «Доброе дело» – это период оценки. Если рядового сотрудника надо стимулировать в краткосрочном периоде (месяц), то чем выше ранг руководителя, тем больший временной лаг между его действиями и результатами (например, квартал).
Система вознаграждений должна быть понятна всему персоналу ЗАО «Доброе дело» и удобна руководителям для начислений. Это обеспечивает поддержание системы и эффект ее влияния на деятельность персонала.
Среди средств, которые могут использоваться в качестве материального не денежного вознаграждения может быть использовано премирование некурящих сотрудников (например, временем), сотрудников проработавшим год без «больничного листа».
3.1.2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала
Анализ анкет показал, что хотя мотивация труда работников ЗАО «Доброе дело» преимущественно опирается на материальное стимулирование, однако включает в себя и сложно организованную систему нематериальных факторов, побуждающих к труду, и которые в управлении организацией оказываются в значительной степени неиспользованными. Между тем, нематериальное стимулирование способствует удовлетворению социальных потребностей, потребностей в признании и уважении; формирует чувство справедливости, повышает доверие к руководству и лояльность к ЗАО «Доброе дело».
Проведенное исследование показало, что нематериальное стимулирование на ЗАО «Доброе дело» развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, организационная культура не сформирована.
Основной целью мероприятий по совершенствованию нематериального мотивирования сотрудников ЗАО «Доброе дело» является реализация механизма обеспечивающий следующий результат управления персоналом:
обеспечение необходимости выполнять качественную и результативную работу;
активизация основных направлений для дальнейшего саморазвития (выявление сильных и слабых качеств личности);
стабилизация и уменьшение необоснованной сменяемости кадров;
определение специализации повышения квалификации.
Для нормальной, эффективной системы нематериальной мотивации ЗАО «Доброе дело» должна создать такие условия, чтобы сотрудник получил максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач. Причем эта свобода должна быть как на внешнем уровне, т. е. сотрудник ЗАО «Доброе дело» не должен быть зажат в узкие рамки рабочего дня на внутреннем уровне.
Но следует учитывать, что создание эффективной системы нематериальной мотивации всего коллектива ЗАО «Доброе дело» и его отдельных членов две абсолютно разные вещи. Общая схема нематериального мотивационного поведения персонала ЗАО «Доброе дело» отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 9.
Среди средств, которые могут использоваться в качестве нематериального мотивирования в ЗАО «Доброе дело», рекомендуются следующие:
морально-психологическое стимулирование;
стимулирование свободным временем;
стимулирование профессиональным и личностным развитием;
постановка целей, оценка и контроль;
информирование;
участие в управлении.

Рис. 9 - Общая схема мотивационного поведения сотрудника ЗАО «Доброе дело»
Исходя из результатов анализа ЗАО «Доброе дело», в организации применяются следующие формы поощрения: объявление благодарности; награждение Почетной грамотой; награждение ценным подарком. Однако, работники ЗАО «Доброе дело» не смогли продемонстрировать ни одного приказа о поощрении за последние два года работы предприятия. При этом анализ анкет показал, что социальные мотивы (потребность в хороших отношениях с коллегами; потребность в признании, уважении, поощрении; потребность в улучшении социальной политики администрации; потребность в увеличении собственного влияния в коллективе; потребность в информированности о делах в организации) имеют существенную значимость для активности трудовой деятельности работников ЗАО «Доброе дело».
Помимо денег, людям нужно знать и чувствовать, что они находятся на своем месте и их работу ценят. Эта моральная компенсация для многих профессионалов, особенно с большим стажем работы в организации. Между тем, «недостаточное признание (недооценка способностей и заслуг)» – как одну из причин, по которой у работников ЗАО «Доброе дело» появляются мысли об увольнении, выделили 34,2% от числа опрошенных.
Устная благодарность руководства, присвоение звания «лучший работник месяца» внутри подразделений организации могут стать дополнительными стимулирующими факторами в системе управления мотивацией персонала ЗАО «Доброе дело».
«Неуважительное отношение начальства к работникам» («начальство ведет себя грубо», «слишком самоуверенно», «настроено к сотрудникам враждебно», «не желает общаться») – отметили 10,0% от числа опрошенных работников. Руководству ЗАО «Доброе дело» пора пересмотреть стиль управления персоналом организации. В современных условиях ограниченности финансовых ресурсов ЗАО «Доброе дело» усиливается роль психологических методов управления персоналом. Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения (рекомендуемое соотношение которых определяется конкретными условиями) не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными.
Мотивы самовыражения (потребность профессионального роста; потребность в интересной работе; потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу) также имеют существенную значимость для активности трудовой деятельности работников ЗАО «Доброе дело».
«Невозможность дальнейшего профессионального развития» отметили 15,3% от числа опрошенных. Именно такой процент опрошенных работников ЗАО «Доброе дело» считает, что достигли пика своих профессиональных возможностей у нынешнего работодателя. «Скучная работа» как причину мыслей об увольнении выделили 20,1% от числа опрошенных.
Для сотрудников ЗАО «Доброе дело» планирование профессионального развития и карьеры ведется на словах, так как организация не имеет никаких документов по резерву кадров («нет особой необходимости»). Поэтому хотя и имеются у персонала возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.
Планирование профессионального развития и карьеры персонала ЗАО «Доброе дело» должно быть зафиксировано документально. Примерно 70% российских компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва», «Программа удержания кадров», «Список на случай замещения вакансий» и др.
В рамках системы управления персоналом ЗАО «Доброе дело» необходимо формировать механизмы подготовки кадрового резерва:
1. Перспективный кадровый резерв (стратегический кадровый резерв) – группа специалистов, готовящихся к работе в рамках новых направлений и перспективных проектов, которые смогут удовлетворить потребность ЗАО «Доброе дело» в кадрах управления на длительную перспективу. Стратегический резерв составляют молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (сроком до 5-10 лет) смогут занимать управленческие должности.
2. Кадровый резерв на замещение должностей (оперативный кадровый резерв) – группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить замещение работников, покидающих ЗАО «Доброе дело» по разным причинам или переведенных на другие должности. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе в ближайшем будущем, а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в течение четырех лет и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Работник ЗАО «Доброе дело» может одновременно находиться в составе и перспективного кадрового резерва, и кадрового резерва на замещение должности в подразделении. Перспективный кадровый резерв формируется из числа молодых сотрудников ЗАО «Доброе дело» в возрасте до 35 лет, имеющих высшее образование и стаж работы на предприятии не менее одного года и обладающих лидерскими качествами. Кадровый резерв оформляется в виде списка сотрудников, включенных в кадровый резерв отдельно по каждому виду.
Организационную, координирующую, методическую и контрольную функции по формированию и работе с кадровым резервом на ЗАО «Доброе дело» будет выполнять отдел по работе с персоналом. Отдел в срок до 31 октября текущего года должен готовить предварительный список кандидатов в перспективный кадровый резерв ЗАО «Доброе дело», который корректирует и уточняет по результатам оценки кандидатов. Отбор кандидатов в перспективный кадровый резерв будет производится путем проведения специальных отборочных мероприятий.
Для подготовки кадрового резерва ЗАО «Доброе дело» на замещение должностей разрабатывается и утверждается «Персональный перспективный план подготовки кадрового резерва на замещение должностей», который рассчитан на три года и состоит из трех обязательных разделов:
план специальной подготовки;
план обще-профильной подготовки;
план стажировки.
В ходе данного исследования разработана технологическая карта специальной профессиональной подготовки резервиста, рис. 10.
3
г
о
д
а
Рис. 10 – Предлагаемый алгоритм подготовки кадрового резерва ЗАО «Доброе дело»
Программа, рассчитанная на три года, предполагает повышение квалификации в профильной области. Обучение проводится на базе ЗАО «Доброе дело» без отрыва от производства или в сторонних организациях с отрывом от производства.
Менеджер по персоналу формирует план обучения резервиста основам современного менеджмента и экономики, который включает обучение основам, современным методам и приемам организации стратегического и оперативного управления, основам экономики и трудового законодательства, управления персоналом и проектами, психологии управления и т.д.
Целью предлагаемой программы подготовки резерва является повышение управленческих компетенций сотрудников, включенных в кадровый резерв на замещение должностей в ЗАО «Доброе дело». Практическая самостоятельная стажировка в предполагаемой должности осуществляется каждый год на основе утвержденных руководителями отделов индивидуальных графиков прохождения стажировки резервистами.
Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы является одним из видов вознаграждения рекомендуемых для использования в системе мотивации персонала ЗАО «Доброе дело». Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели при достижении определенных результатов и стажа работы.
Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха, гибкий график рабочего времени, дополнительное время отдыха – вознаграждения, направленные на интересы не только самого сотрудника, но и его семьи.
Рекомендуемые формы дополнительных компенсаций работникам ЗАО «Доброе дело» (не денежное материальное стимулирование – соц-пакет):
Медицинское страхование. Для стимулирования сотрудников ЗАО «Доброе дело» может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании с полным или частичным покрытием расходов организацией.
Стоматологическое страхование. Прямые договора компании с местными стоматологическими поликлиниками.
Материальная помощь сотруднику на случай исключительных медицинских обстоятельств. Оно могут быть связанны не только со здоровьем самого сотрудника, но и членов его семьи (имеется в виду супруги и дети).
Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в организации вводится система, когда ЗАО «Доброе дело» докладывает к пенсионным отчислениям определенную сумму.
Сформировать систему льгот на предприятии рекомендуется в соответствие с иерархической структурой ЗАО «Доброе дело». Один набор льгот – для сотрудников и рабочих, другой – для руководителей среднего звена и более широкий – для топ-менеджеров.
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать не только их потребности (например, провести анкетирование), но сопоставить их с финансовыми возможностями ЗАО «Доброе дело». Только после этого можно определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей персонала и финансовым положением предприятия вносить коррективы в набор предоставляемых льгот. Можно также определить условия его получения и не давать такой пакет нерезультативным работникам.
Важным шагом в разработке системы совершенствования управления мотивацией персонала является выбор предпочтительных видов мотивации с учетом особенностей мотивационной структуры работников. Для этого можно порекомендовать построение индивидуальной карты мотивов для каждого работника ЗАО «Доброе дело» и разработку на ее основе программы мотивирующего управления, которая целенаправленно использовать широкий арсенал средств воздействия на трудовую активность персонала организации.
Выявление представления сотрудников о значимости для них разных мотивационных факторов, связанных с работой дает возможность при анализе индивидуальных результатов понять, что именно в процессе, содержании и организации работы в большей степени мотивирует сотрудника, а что не оказывает мотивирующего эффекта.
Выявление того, насколько удовлетворены сотрудники в отношении разных аспектов работы, каков их уровень удовлетворенности ее выполнению, дает возможность:
дать прогноз эффективности работы сотрудника в ЗАО «Доброе дело»;
определить, какие инструменты управления мотивацией являются в настоящее время эффективными, а какие – не попадают в цель;
определить области низкой мотивации (и высокой важности) в которых и должна строиться эффективная мотивационная программа.
Определение того, какие из инструментов мотивирующего управления используются в ЗАО «Доброе дело» эффективно и каков управленческий репертуар руководителей в отношении мотивации сотрудников даст возможность:
определить уровень эффективности мотивирующего управления каждого из руководителей;
наметить программу его развития в отношении инструментов мотивирующего управления.
Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить эффективность управления мотивацией трудовой деятельности персонала ЗАО «Доброе дело» и снизить текучесть кадров, достичь более эффективных результатов своей производственно-хозяйственной деятельности.
3.2. Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала
Проведем оценку предполагаемого эффекта от реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивирования сотрудников ЗАО «Доброе дело».
Источниками эффективности, возникающими от применения разработанной системы для ЗАО «Доброе дело» являются:
существенное сокращение потерь времени, повышение качества работы персонала, повышение эффективности мотивирования в ЗАО «Доброе дело»;
возможность эффективно планировать и распределять ограниченных человеческих ресурсов ЗАО «Доброе дело»;
получение большей отдачи от персонала ЗАО «Доброе дело»;
возможность работать с единым коллективом, разделяющим цели деятельности ЗАО «Доброе дело».
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли ЗАО «Доброе дело», при этом может быть реализован как пессимистический вариант, так и оптимистический развития ситуации.
Методом экспертных оценок, оценка специалистов ЗАО «Доброе дело», получены прогнозные значения экономического эффекта от совершенствования системы мотивирования представленных в таблице 12.
Таблица 12
Показатели экономического эффекта от внедрения системы мотивации труда ЗАО «Доброе дело»
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Изменения после мероприятий тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. прирос, % Выручка (нетто) 32899 31948 36405 44414 1,22 Валовой (маржинальный) доход 13198 15648 14605 17765,6 1,21 Прибыль 10027 11888 9061 11103,5 1,237 Чистая прибыль 8022 9652 6281 8882,8 1,41
Из приведенных расчетов видно, что согласно экспертного прогноза экономического эффекта от внедрения системы мотивации труда персонала ЗАО «Доброе дело» достигаются хорошие экономические показатели, увеличение чистой прибыли на 2601,8 тыс. руб. при росте себестоимости на 5966,5 тыс. руб.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 13.
Таблица 13
Показатели социальной эффективности
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ЗАО «Доброе дело» сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
повышение удовлетворенности работой.
Как видно из таблицы, совершенствование системы мотивации труда персонала ЗАО «Доброе дело» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, проведенное исследование позволять выделить следующие полученные результаты:
В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры. Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показывают значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников предприятий книгоиздательской отрасли и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.
Проведенный анализ, позволяет сделать вывод, что ЗАО «Доброе дело» имеет ограниченные финансовые резервы для совершенствования системы управления персоналом, а так же системы мотивирования работников.
Анализ показал, что ЗАО «Доброе дело» использует следующие принципы мотивации: повышение заработной платы работников за счет активного пополнения стимулирующей части фонда оплаты труда, направления на эти цели сэкономленных средств; повышение доли выплат, зависящих от результатов труда, в заработной плате работника; предоставление большей самостоятельности руководителям подразделений ЗАО «Доброе дело» в определении размеров заработной платы работников, наряду с возложением большей ответственности за результаты работы.  Дирекция ЗАО «Доброе дело» принято решение направлять на пополнение стимулирующей части фонда оплаты труда все средства, полученные ЗАО «Доброе дело» от экономии по фонду оплаты труда и платежам, часть средств экономии по материальным затратам.
В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что сейчас система стимулирования труда сотрудников ЗАО «Доброе дело» направлена на реализацию следующих факторов:
побуждающие потребность к качественному труду;
способствующие удержанию сотрудника на данной работе;
преодоление мешающих достижению нужного результата в работе.
Среди факторов 1-й группы можно выделить:
потребность материального обеспечения;
желание повысить уровень материального комфорта;
интерес к работе;
любознательность, потребность заслужить уважение коллег;
чувство удовольствия от работы;
чувство возможности достижения успеха в работе.
Среди факторов 2-й группы можно выделить:
гарантированная зарплата;
интересная работа;
личность руководителя;
признание заслуг работника;
стабильность;
профессиональный рост.
Среди факторов 3-й группы можно выделить:
преодоление отрицательного влияния работы на состояние здоровья,
преодоление невозможности проявить себя на работе и большого объема работы,
преодоление конфликтов с пациентами.
Персонал ЗАО «Доброе дело» имеет достаточно развитую мотивационную структуру, что обеспечивают возможность целенаправленного мотивирующего воздействия системы управления на персонал с учетом его потребностей. Однако система мотивации и стимулирования труда персонала нуждается в совершенствовании, что подтверждает невысокий уровень удовлетворенности существующими мотивирующими механизмами работников ЗАО «Доброе дело» и связанная с этим готовность уволиться с работы по собственной инициативе.
Проведенное исследование трудовой мотивации работников ЗАО «Доброе дело» позволило сформулировать основополагающие принципы, которые должны стать основой совершенствования механизмов управления персоналом с учетом выявленных особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентаций работников организации:
принцип соответствия применяемых видов трудовой мотивации особенностям мотивационной структуры и ценностям работника;
принцип параллельного удовлетворения первичных и высших потребностей (социальных и потребностей самовыражения работников);
принцип обеспечения необходимого баланса между индивидуальной и коллективной мотивацией к труду.
В дипломном проекте разработаны меры по совершенствованию системы мотивации персонала ЗАО «Доброе дело»:
Мероприятие 1: Разработать понятные и общедоступные для ознакомления и понимания принципы и механизмы мотивирования сотрудников, закрепленных в соответствующих внутренних нормативных актах.
Мероприятие 2: Разработка механизма подготовки резерва кадров в организации
Мероприятие 3: Совершенствование методов оценки трудовой деятельности персонала для целей мотивирования.
Мероприятие 4: Совершенствование системы мотивации по повышению социального обеспечения работников.
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли ЗАО «Доброе дело» при этом может быть реализован как пессимистический вариант, так и оптимистический развития ситуации. Из приведенных расчетов видно, что даже при пессимистическом варианте прогноза экономического эффекта от внедрения системы в ЗАО «Доброе дело» достигаются хорошие экономические показатели.
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ЗАО «Доброе дело» сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
повышение удовлетворенности работой.
Таким образом, внедрение предложений позволит достичь высоких показателей как экономической, так и социальной эффективности для ЗАО «Доброе дело». Разработанные автором положения могут быть рассмотрены в качестве методической основы для принятия управленческих решений относительно процессов мотивации персонала ЗАО «Доброе дело»» на различном уровне менеджмента, позволяющих обеспечить устойчивое экономическое развитие ЗАО «Доброе дело».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Нормативно-правовые акты (по юридическому значению)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
Закон РФ от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 03.12.2012) «О минимальном размере оплаты труда» // Собрание законодательства РФ, 26.06.2000, № 26, ст. 2729.
2. Литература
2.1 Книги
Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2010. – 344 с.
Баучер Д. Как полюбить работу, которую вы ненавидите / Джейн Баучер; пер. с англ. Г. Сахацского. – М. : Эксмо, 2009. – 352 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2011. – 448 с.
Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы. Методы. Рекомендации. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 – 761 с.
Борг Д. Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей / Джеймс Борг. – М. : Претекс, 2007. – 265 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с.
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. — 366 с.
Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа –СПб.: Речь, 2009 – 160 с.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала - Днепро-Петровск: Баланс Бизнес Букс, 2008 – 272 с.
Дипроуз Д. Мотивация – М.: Эксмо, 2008 – 256 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности – М.: Инфра-М, 2008 – 464 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 - 288 с.
Кравченко А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. – 560 с.
Крот М. Менеджер как мотиватор. Практические уроки мотивации для нехаризматичных лидеров – М.: Эксмо, 2011 – 400 с.
Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала. – М.: Маркет ДС, 2010. – 232 с.
Максвел Дж. Мотивация решает все – Минск: Попурри, 2009 – 160 с.
Мотивация персонала в современных организациях / под. ред. С.Ю. Трапициа – СПб.: Книжный Дом, 2011 -240 с.
Прохорова М.В., Кондратьева Ю.И. Эффективная система оплаты – М.: Омега-Л, 2008 – 180 с.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка. /Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В.Пикулькина. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2010 - 318 с.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2009. - 399 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: «Нева», 2011. – 288 с.
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.- М.: ГИППО, 2010 – 144 с.
Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда – СПб: Питер, 2009 – 240 с.
2.2. Статьи в сборниках
Алигаджиева, Е.М. Анализ уровня развития социальной ответственности в России / Е.М. Алигаджиева // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - № 19. – С. 64-68.
Апарина Н.Ф.. Курбатова М.В., Социальный капитал предпринимателя: формы его проявления и особенности в современной российской экономике // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2011.  -№ 4.-С. 45-61. 
Байбурина Э.Р., Е.В.Шустрова. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний // Корпоративные финансы. 2010. - № 4(8). -С. 60-80. 
Бабинцев В.П., Бояринова И.В., Реутов Е.В.. Лидерство и аутсайдерство // Социологические исследования. 2008. - № 2.- С. 76-83. 
Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17.
Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
Зубань СВ. Практика применения в современных организациях систем стимулирования груда. \\ Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». — М.: ГУУ. 2010.
Зубань СВ. Механизм и порядок организации премирования управленческого персонала российских предприятий // Вестник университета (ГУУ).Социология и управление персоналом. - № 8 (24). -2009 – С. 112
Куприн В.В, Обзор заработной платы и компенсаций //   Заработная плата. Учет. Расчеты. Налоги – 2012 - № 7 – С. 58-63
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. с. 41
Михалева О.М. О мотивации и стимулировании труда профессорско-преподавательского состава вузов // Человек и труд, 2009. - № 1 – С. 67.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Чекалев М.И.. Изучение содержания и особенностей труда специалиста - основа системы гарантий качества образовательных услуг./ М. И. Чекалев, С. М. Дудко, Т. М. Белова. // Человек и образование 2012 - №2 - С.76-82
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Основные теории мотивации
Теория потребностей А. Маслоу
Теория МакКлелланда
Теория Ф. Герцберга
 
Факторы-мотиваторы и гигиенические факторы по Герцбергу
 
Теория ожидания
Теория модели Портера-Лоулери
Приложение 2
Классификация видов мотивации трудовой деятельности на основепризнака разнообразия мотивационной структуры человека
Виды мотивации Базовые потребности Принудительная Потребности в безопасности, защищенности, стремление к исключению неопределенности, чувство долга и ответственности и др. Ценностная Потребности в содержательности труда, его творческой насыщенности, самостоятельности, возможности реализовать свои способности, общественная значимость труда и пр. Инструментальная Потребности в достижении необходимого уровня материального благополучия; обеспечении достатка для своей семьи; построении своей деловой карьеры; статусные потребности и др.
Классификация стимулов трудовой деятельности
Классифицируемыепризнаки стимулов трудовой деятельности Форма стимула По направленности стимулов положительные (поощряющие),
отрицательные (наказующие) По источникам стимулирования экономические,
административные,
общественные По интересам субъектов индивидуальные,
коллективные (групповые) По содержанию стимулов материальные: денежные, неденежные;
нематериальные: социальные, моральные,психологические и др. По способу оказания стимулирующего воздействия прямые (непосредственные),
косвенные (опосредованные) По периоду действия стимула опережающие,
отсроченные По уровню воздействия институциональные (государственные,региональные),
внутриорганизационные По повторяемости разовые,
временные,
многоразовые,
постоянные По интенсивности воздействия слабые,
средней силы,
сильные По способу воздействия на мотивационную структуру личности побуждение
вознаграждение
принуждение
Приложение 3
АНКЕТА«Анализ мотивационной структуры работников»
Уважаемый участник исследования!
Анкета анонимна. Информация, полученная в результате исследования, будет использоваться только в общем виде и только в научных целях.
Обратите внимание на порядок заполнения анкеты!
Работать с анкетой просто: прочитав вопрос, выберите тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению, отметьте его, поставив галочку в квадратике, стоящем напротив выбранного ответа.
Желаем Вам успешной работы над анкетой
1. Потребность в хороших отношениях с коллегами
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
2. Потребность в безопасности (условия работы, охрана труда)
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
3. Потребность в получении большего материального вознагражденияза труд
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
4. Потребность в признании, уважении, поощрении
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
5. Потребность в интересной работе
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
6. Потребность приним