Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в организации.

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала в современной организации
1.1Понятие мотивации
1.2Мотивация как функция управления
1.3Анализ теорий мотивации
1.4Методология анализа мотивации персонала
Глава 2. Анализ эффективности системы мотивации персонала на предприятии ООО «Парамоновъ»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Парамоновъ»
2.2 Организация управления мотивацией в ООО «Парамоновъ»
2.3 Оценка эффективности системы мотивации на предприятии ООО «Парамоновъ»
2.4 Основные проблемные области в мотивации персонала ООО «Парамоновъ»
Глава 3. Разработка системы мотивации персонала в ООО «Парамоновъ»
3.1. Разработка мероприятий по материальной мотивации персонала
3.2. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации персонала
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
?

Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4. Тогда некоторые KPIАН «Парамоновъ» могут быть, например, следующими (см. таблицу 13). Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства учреждения.Таблица 13 –Некоторые KPIАН «Парамоновъ»Коммерческий директорKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОбъем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)20%Агент по недвижимостиKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииВыручка за определенный период времени40%Улучшение качества услуг30%Рост количества клиентов30%На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития Агентства.Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководителем АН. Больший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:поставленных перед сотрудником;поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;стоящих перед всей организацией в определенный период времениПример шкалы премирования см. в таблице 14.Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством АН того, как данная концепция может влиять на развитие Агентства и его отдельных сотрудников.Таблица 14 – Шкала премированияПроцент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)500602065307050807085809090100100105120110140Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:размытость целей, поставленных сотруднику;несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.3.2. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации персоналаПервым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:поощрение длительного времени работы в Агентстве (дополнительные льготы в зависимости от стажа);привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.фиксированный набор льгот – все сотрудники получают одинаковые льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в учреждении;льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).Основной сложностью внедрения CafeteriaPlan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 – 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 – 7% от их стоимости.Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации.Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда. После того как будет принято решение относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ООО «Парамоновъ». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:оклад согласно должности и категории;вилка оклада;система дополнительных льгот;минимальный и максимальный размер переменной части;различные виды премий и периодичность выплат;список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (года)» и т. п.;проведение спортивных турниров;соревнования «Борьба умов»;подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;канцелярские товары высокого качества;помещение фотографии на сайте или информационном листке;майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается на сайте и на информационных досках и т. п.Соревнование «Борьба умов».Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития учреждения, разработки новой услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.Цель конкурса – не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии учреждения и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате - сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда необходимо точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:фонд оплаты труда базовых выплат;премиальный фонд оплаты труда;расходы на дополнительные льготы;расходы на программы нематериальной мотивации;процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом, также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов и должно осуществляться в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.Кроме широкой PR-программы внутри Агентства необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.Возможные внутренние коммуникации:письменное обращение первого руководителя к персоналу;листки оплаты с пробным начислением;использование информационных листков;проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;встречи с разработчиками системы оплаты труда;презентации и собрания с сотрудниками.Ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри учреждения, а также состав сотрудников. Руководство всегда стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств Агентства.Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в АН. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами Агентства (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 15). Таблица 15 – Социальные результаты совершенствования системы мотивации персонала ООО «Парамоновъ»Социальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.Очевидно, что для руководства АН данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Агентства.Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июле 2013 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.Единовременные расходы:временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 16.Таблица 16 – Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор60000341248184Коммерческий директор40000227245448Руководитель отдела персонала30000171325472Руководитель сервисной службы30000171244104Специалист коммерческой службы50002824672Специалист коммерческой службы50002824672Специалист коммерческой службы50002824672ИТОГО25244Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;Постоянные расходы:расходы на постоянную часть заработной платы. Предположим, что с августа 2013 года будет введена фиксированная часть заработной платы для ряда сотрудников коммерческой службы, что потребует увеличения фонда оплаты труда на 10%. Как уже упоминалось выше, данные по фонду оплаты труда Агентства автору предоставлены не были. Предположительно, фонд оплаты труда АН за 2012 год составил 18000 тыс.руб. Затраты в 2013 году составят 18000000/12х5х0,1 = 750000 руб.расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала АН будет запущена с августа 2013 года и дополнительно потребует 30% фонда оплаты труда Агентства. Затраты в 2013 году составят 18000000/12х5х0,3 = 2250000 руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 3000 руб. Длительность проекта – 3 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 3028 тыс. руб.Руководство АН считает, что в результате реализации проекта объем продаж ООО «Парамоновъ» должен повыситься не менее, чем на 5%, результаты приведены в таблице 17.Таблица 17– Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Парамоновъ» до и после реализации проекта№Наименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%1Объем продаж Тыс. руб2310952426501155552Издержки обращенияТыс. руб20246220549030281,53Стоимость основных фондовТыс. руб1653116531004Численность работающихЧел.8686005Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб28633371608527306Наценка (с.5/с.2)х100%1418,14,1Х7Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%1215,32,3Х8Производительность труда (с.1/c.4)Т.руб./чел.2687282213559Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.1414,70,75Прибыль АН в результате реализации данного проекта вырастет на 30 %.Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR.PP=K/CF (5), гдеK – вложенный капитал;CF – годовой доход от внедрения проекта.РР=3028/8527=0,4, т.е, приблизительно за 5 месяцев.Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенностиОгромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций Агентства, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картинув целом. На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:Определяющие:проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями.Способствующие:развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;систематическое проведение совещаний рабочих групп;постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.Блокирующие:недоверие менеджеров к идеям «снизу»;необходимость множества согласований идеи;вмешательство других подразделений в оценку предложений; «кулуарное» принятие решений по предложению.Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства Общества, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ООО «Парамоновъ». С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Агентства. Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников АН «Парамоновъ» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:организация личных бесед с руководством;проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте.Главное в том, что сотрудники Общества смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ:В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации персонала в ООО «Парамоновъ».В частности:предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений АН, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломного проекта достигнута–проведен анализ системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Парамоновъ» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.В целом выполнены важнейшие задачи дипломного проекта:проведен анализ теоретических основ мотивации персонала в современных организациях;дана характеристика ООО «Парамоновъ»;проведен анализ деятельности ООО «Парамоновъ» в области мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, дана оценка ее эффективность;разработаны мероприятия по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в ООО «Парамоновъ»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «Парамоновъ».В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Упрощенно процесс мотивации можно разбить на следующие этапы:выявить потребности;формировать и развивать мотивы;управлять мотивами, чтобы изменить необходимое для реализации целей поведение людей;корректировать мотивационный процесс в зависимости от того, насколько достигнуты результаты.Укрупненная модель управленческого процесса включает в себя четыре функции:планирование;организация;мотивация;контрольи два связующих процесса:коммуникации;принятие решений.Анализ этой модели и определение экономической эффективности проводимых мероприятий составляет основу для оценки эффективности работы современного менеджера.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Агентство недвижимости общество с ограниченной ответственностью «Парамоновъ» зарегистрировано в 2004 году. Агентство предоставляет следующие услуги:все операции на рынке недвижимости; продажа и покупка объектов недвижимости промышленного, торгового, офисного, складского назначения; ипотека; юридическое сопровождение сделок, подготовка документов;оценка; продажа, покупка земли в Тверской области.Деятельность Агентства в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Каждый год исследуемого периода агентство недвижимости «Парамоновъ» заканчивало «в плюсе», но самым удачным годом из рассматриваемого периода можно считать 2011, в 2012 году показатели снова ухудшились. По результатам проведенного SWOT-анализа Агентства установлено, что в условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы АН.Также выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в Агентстве надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит».Следует отметить, что из Агентства в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в АН «Парамоновъ», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Несмотря на тот факт, что руководством АН представлена весьма целостная картина, представляющая систему мотивации персонала Агентстваможно смело заявить, что мотивации персонала АН уделяется еще недостаточно внимания.Эффективность существующей системы мотивации весьма низка, проведенный опрос персонала показал, что порядка 80% опрошенных сотрудников Агентства не удовлетворены существующей системой мотивации. Мало внимания уделяется моральным стимулам, работе с факторами демотивации.В то же время, персонал Агентства в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Автором разработан проект по совершенствованию системы мотивации персонала Агентства.В частности предложены:позиционирование и оценка должностей ООО «Парамоновъ», в результате которого весь персонал АН будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений АН, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ООО «Парамоновъ».Внедрение проекта (примерная продолжительность – 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Агентства,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Парамоновъ».Список использованных источниковГражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Д. Траут, С. Ривкин. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Сайт агентства недвижимости «ПарамоновЪ». –Режим доступа http//www.anparamonov.ru, свободныйПриложенияПриложение 1Анкета опроса об удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации в агентстве недвижимости «Парамоновъ»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой компании происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Проводится исследование мнений сотрудников по теме «Мотивация». Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашем Агентстве в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение. Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Агентствеменее 1 года1 - 3 года3 - 5 лет5 – 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточныйПриложение 1 (продолжение)5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда 6. Агентство полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашем Агентстве социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашего Агентства Вам известны?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Приложение 1(продолжение)11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное ____________________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 2Анкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияПриложение 2 (продолжение)ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя средаВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег