Разработка стратегии как формальный процесс (концепция планирования)

Введение
Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии
1.1 Различные подходы к процессу формировании стратегии
1.2 Особенности процесса формирования и разработки стратегии
Глава 2 Разработка стратегии как формальный процесс
2.1 Типизация разрабатываемых стратегий
2.2 Формальная сторона разработки стратегии
Заключение
Литература

Это гораздо более сложный процесс, требующий участия ключевых менеджеров фирмы. Здесь цели задаются сверху, а конкретные альтернативы предлагаются на бизнес и функциональном уровнях. Проведенный должным образом процесс создает ряд индивидуальных обязательств и требует личного участия каждого, чье мнение отражается на конечном формировании направления фирмы. Организованная таким образом связь позволяет ключевым менеджерам высказать свое личное мнение по поводу организации дел в фирме и предложить свой опыт и знания.Том Макэвей (TomMacAvoy), бывший президент компании Coming-GlassWorks, однажды сказал, что наиболее важная роль главы компании - выделить, обучить и продвигать «сто центурионов». Центурион - офицер в армии Римской Империи, который получал инструкции Цезаря и посылался в дальние страны. Цезарь был уверен, что рано или поздно его солдат вьшолнит свою задачу, поскольку центурион всегда будет отстаивать интересы Цезаря. Если процесс планирования имеет какую-либо окончательную цель и решающее воздействие, то это - развитие духа фирмы в «ста центурионах».Формальное стратегическое планирование вносит мощный вклад в усиление понимания целей управления и при принятии решений. Среди наиболее ярких достоинств можно выделить следующие:Процесс планирования помогает объединить направления деятельностикорпорации. Начиная процесс с соответствующего определения видения фирмы,далее расширяя его миссией каждого бизнеса и выделением функциональныхполномочий, процесс планирования мобилизует всех ключевых менеджеров напоиск согласованных коллективных целей. Реализую формальный систематическийпроцесс, гораздо легче достичь такого объединения.Существенно улучшается структурная организация фирмы. Процесс формальногопланирования значительно улучшает деление фирмы на подразделения, фокусируявнимание соответственно на корпоративной, бизнес или функциональной стратегиии их значениях в организационной структуре. Этот процесс концентрируется напоиске самостоятельности каждого бизнеса по отношению к внешним рынкам ивыявляет необходимость горизонтальной или вертикальной интеграции с цельюполной реализации потенциала фирмы.Процесс планирования - основа долгосрочного мышления на фирме. По своейприроде задачи управления сильно зависят от огромного количества служебныхобязанностей, таким образом, если фирма не занимается стратегическимпланированием, то менеджеры полностью тратят свое время на решение текущихвопросов. Планирование с несомненно определенной последовательностью задачрасширяет видение всех ключевых менеджеров, способствуя творческому подходук вопросу стратегического направления бизнесов.Процесс планирования дает возможность эффективно взаимодействовать на всехуровнях. Возможно, наиболее важным атрибутом процесса формальногостратегического планирования является то, что он позволяет выработатьполномочия ключевых фигур фирмы, посредством улучшения их общегопонимания корпоративных и бизнес целей, а также показывает способ достиженияэтих целей. Другими словами, наиболее важным в процессе планирования являетсясам процесс. Конечное содержание выработанного плана - это побочный продукт.Коммуникационные усилия, многочисленные межличностные переговоры,необходимость понимания и формулировки основных факторов, влияющих набизнес, необходимость личного участия в поиске конструктивных ответов на насущные вопросы - все это делает процесс планирования жизненно необходимым опытом.Несмотря на всю важность, процесс корпоративного стратегического планирования -органичен,его неправильное определение может свести на нет всю его эффективность.Одной из опасностей, свойственной любому формализованному процессу, является создание условий, налегающих бюрократическое бремя на организацию, которое подавляет творческую силу и способствует потери значения первоначальных целей, намеченных этим процессом. В этом случае планирование само по себе не имело бы смысла, превратившись в бессмысленную игру с заполнением чисел, тем самым уменьшая стратегическую бдительность, которая является ключевым моментом планирования.Поддержание насущности и интереса к процессу планирования, который поглощает время и является повторяющимся процессом - довольно сложная задача. Часто начальные этапы хорошо задуманного процесса планирования в организации сопровождаются оживлением, формирующим определенные личные обязательства, и энтузиазмом. Со временем, все более реальным становится угроза бюрократизации процесса планирования.Существуют различные пути предотвращения такой нежелательной ситуации. Один из таких путей состоит в том, чтобы не исправлять все шаги однажды созданного процесса планирования, а проводить всестороннюю и обширную проверку, скажем, каждые пять лет. Тем временем менеджеры должны просто иметь незначительно модернизированные стратегии и программы.Другим методом является выборочное определение, например каждый год, тех этапов планирования, которые заслуживают более тщательного внимания, либо из-за изменений во внешних условиях, либо вследствие возникновения внутренних организационных вопросов. Подобный подход может помочь избежать расхода усилий на выполнение дел, которые не требуют особого внимания.Третий организационный метод предотвращения бюрократизации - выбор каждый год тех тем планирования, которым ключевые менеджеры должны будутуделять достаточно внимания в предстоящем году. Возможными темами могут быть:новые технологии процесса производства, объем сбыта, альтернативные каналы распространения, вопросы информационных технологий, качество продукции.Планирование не может рассматриваться как изолированная деятельность. Правильнее сказать, что это часть множества формальных организационных процессов и систем, цель которых способствовать пониманию менеджерами организационных задач при их определении и выполнении.Для организации, которая решает осуществлять процесс стратегического планирования с помощью крупного отдела планирования, существует определенный риск. Хотя существуют оправданные методы, например сбор внешней информации, являющейся катализатором в процессе планирования, и, кроме того, образование (которым обладают сотрудники планового отдела) облегчает понимание методологии планирования, тем не менее, необходимо понимать, что решающую роль в процессе планирования играют линейные руководители (руководители направления), а не работники планового отдела. Кроме того, создание крупных отделов планирования может иметь тенденцию изолировать процесс планирования от основного потока управленческих решений.Стратегический менеджмент - это путь интеграции всех управленческих возможностей с корпоративной ценностью и корпоративной культурой, который гарантирует эффективное стратегическое мышление на всех уровнях в организации.Вопрос, который нас интересует: может ли из формального процесса возникнуть творческое стратегическое мышление. Заглядывая вперед, желательно, чтобы рационально продуманная схема предусматривала развитие организации. Джеймс БрианКвин (JamesBrianQuinn).ведущий ученый, высказал серьезное сомнение в достоинствах формального планирования. Он рассматривает формальное планирование, как важный стандартный блок в непрерывно развивающейся структуре аналитических и политических событий, которые необходимо объединять для определения общей стратегии. Он указывает, что, тем не менее, реальный процесс, с помощью которого вырабатывается общая стратегия, - обычно фрагментарный,развивающийся и в основном интуитивный. Он считает, что в хорошо работающейорганизации, менеджеры постепенно направляют поток действий и событий в направлении стратегии, включающей многие принципы формальных стратегий, а руководители высшего звена редко разрабатывают общую стратегию или даже наиболее важные ее направления в формальном цикле планирования корпорации. Вместо этого, они применяют серию пошаговых процессов, которые формируют стратегию в основном на более дезаггрегированых уровнях, а затем постепенно внедряют эти стратегии для корпорации в целом. Такое пошаговое формирование стратегии более разумное, нежели метод формального планирования, кажущийся улучшенной моделью принятия стратегических решений.Мы полагаем, что понятие логического инкрементализма не обязательно противоречит хорошо задуманному корпоративному процессу стратегического планирования. Под таким процессом мы подразумеваем процесс, который поддерживается на корпоративном уровне организации, который подразумевает взаимосвязь действий. Процесс, значение которого определяется наверху, а распространяется всеми ключевыми менеджерами, и который принимает во внимание значимость переговоров в рамках организации. Такой процесс не устанавливает слепо долгосрочные цели, а вырабатывает желаемые долгосрочные направления и постепенно пытается согласовывать свой курс действий со стратегией, заложенной в уме.Системы формального планирования представляют собой организованный путь определения и координации основных задач организации. Если же все возможности планирования полностью подчинены формальной структуре планирования, то фирма занимает достаточно уязвимую позицию и не в состоянии предвидеть неожиданный поворот событий, выходящих за рамки предположений, заложенных процессом формирования стратегии. Поэтому, наряду с формальным планированием существует другой метод планирования, названный оппортунистическим планированием. Сравнение характеристик формального и оппортунистического планирования представлено на рисунке 2.2.Поскольку оппортунистическое планирование явилось результатом неожиданных событий и сконцентрировано в узком сегменте корпоративной деятельности, то создается впечатление, что соответствующие события вряд ли повлияют на все бизнесы корпорации. Ключевая способность, существенная для быстрой реакции на внешнее событие, - существование резерва. Часто организациисоздают финансовые резервы, которые могут быть быстро мобилизованы на выход изнепредвиденной ситуации, по усмотрению соответствующего менеджера. Это - форма финансового резерва. Еще более важным является так называемый организационный резерв. Под ним мы понимаем наличие трудовых ресурсов, которые не перегружены своими текущими обязанностями и поэтому могут взять на себя дополнительные обязанности, не испытывая при этом серьезной перегрузки.Вес этих двух существующих рядом процессов планирования необходимо балансировать. Организации, которые полагаются исключительно на формальное планирование, могут попасть в ловушку со своей непреклонностью. С другой стороны, фирма, возможность которой принимать решения полностью опирается на чисто оппортунистические схемы, будет постоянно реагировать на внешние условия, не имея при этом четкого представления о направлении своего движения. Таким образом, необходим компромисс между этими двумя крайностями. Формальный процесс обеспечивает основной каркас стратегического планирования, не ограничивая каждое действие предприятия, в то время как оппортунистическое планирование способствует творческим ответным действиям в рамках организационного каркаса.Рисунок 2.2 - Характеристики формального и оппортунистического планированияПонятие календарно-управляемая система можно определить, как предполагаемая последовательность шагов, используемая при описании процесса планирования формальной корпоративной стратегии. Фактически, многие американские корпорации применяют различные варианты данного типа планирования. Тем не менее, это не единственный путь формального планирования. Наиболее значимая альтернатива календарно-управляемой системы - программно-циклический процесс планирования, разработанный в таких организациях, как IBM и TexasInstruments (TI).Сущность этого процесса состоит в том, что он принимает во внимание программные инициативы, которые могут появляться в любое время, в сравнении с ожидаемыми, заданными, в которых и общие и специфические стратегические программы действий уже заданы. Тем не менее, необходимо во-время объединить все предложения в один документ - так называемый цикл планирования. Таким образом, цикл планирования становится механизмом, дополняющим и объединяющим все технические и деловые предложения, являющиеся частью программного планирования.Процессы программно-циклического планирования подходят для высоко технологичных организаций, сталкивающихся с быстрыми темпами изменений и первоначально связанных с интегрированным бизнесом, как разтакие как IBM и TI. В этих случаях, программное планирование фокусируется или на продвижении продукта, или на повышении производительности, то есть на функциональном уровне, в то время как циклическое планирование характеризуется регулярностью, календарно-управляемой последовательностью событий.Появление информационных технологий оказывает огромное влияние на современные организации и это влияние достаточно трудно оценить. Все, что мы знаем - это то, что структура корпораций становится все более компактной. Информация, которая собиралась и предоставлялась топ менеджерам компании менеджерами среднего звена, теперь собирается с помощью компьютеров и коммуникационных сетей. В результате этого, средний уровень в иерархии управления сокращается, управленческая структура становится более компактной, а работники — более разнообразными и предприимчивыми. Компьютерные сети начинают заменять традиционные функции иерархии управления. Традиционные функции руководителя и подчиненных, которые между собой связанны по вертикали, начинают пополняться такими понятиями, как сетевая и групповая работа. Эффективная координация по средствам горизонтальных сетей становится все более решающей в понимании фирмой своего будущего, нежели управленческая иерархия, которая может стать или невидимой, или неприемлемой.ЗаключениеРазработка стратегии - это способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. При формулировке стратегии определяют: какие направления деятельности надо развивать, какой продукт надо производить и в каком объеме, желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. В зависимости от личности руководителя и его системы ценностей можно определить три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: предпринимательский, адаптивный и плановый.Стратегии формируются из рассмотрения нескольких альтернатив, с учетом возможной реакции со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне нее.Разработка стратегии необходима для преодоления статичности в развитии организации, и для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию находит широкое распространение во многих фирмах.При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три группы: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями. Однако успешно работающие фирмы придерживаются большего числа возможных конкурентных стратегий или их комбинации. При практическом применении базовых конкурентных стратегий необходимо придерживаться правила - из четырех стратегий на конкретном сегменте рынка конкретного продукта может применяться только одна.Различным стратегиям соответствуют и различные организационные культуры. Если фирма выбрала стратегию дифференцирования, то в ней поощряются такие качества работников как индивидуальность, склонность к нововведениям и риску. Если же фирма придерживается стратегии лидерства в стоимости, то на первый план выходят такие качества как дисциплина, бережливость, внимание к деталям. Так что организационная культура - это инструмент достижения конкурентного преимущества.Для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка И. Ансофф предложил портфельную матрицу, в которой бизнес определяется двумя факторами «продукт - рынок». При выборе направлений роста имеется несколько альтернатив: совершенствование деятельности (низкие издержки); товарная экспансия (дифференциация); стратегия развития рынка (фокусирование); стратегия диверсификации.Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы: стратегии роста (концентрированный рост, концентрический рост, модифицированный рост); стратегии стабильности (пауза, осторожное продвижение, замораживание, снятие прибыли); стратегии отхода (сброс жира, частичный отказ от операционной независимости, частичная распродажа активов, банкротство, ликвидация).По результатам анализа внешней и внутренней среды с помощью, например, SWOT-анализа, определяются возможные стратегические альтернативы, и выбирается наилучший вариант по следующим критериям: получение конкурентных преимуществ; соответствие целям предприятия; выполнимость стратегии; учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия.У каждого предприятия существует возможность определения нескольких стратегических альтернатив. Все они должны соответствовать внешней среде, установленным целям, быть реализуемыми. Для формулирования стратегических альтернатив, прежде всего, необходимо проанализировать ключевые стратегические факторы, а также корневые компетенции и их соответствие сложившейся ситуации. В результате этого анализа может возникнуть необходимость корректировки миссии и целей.Сильные стороны отрасли и сильные стороны предприятия чаще всего играют решающую роль при выборе стратегии роста. Ведущие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей лидирующего положения в отрасли и укреплять это лидирующее положение. Кроме этого важно вести поиск новых привлекательных отраслей и развертывать там свой бизнес. Если отрасль идет к упадку, то предпочтительны стратегии диверсификации, если же отрасль находится в стадии бурного роста, то следует применять стратегию концентрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые увеличат их силу, либо реализовывать стратегии отхода.Помимо корпорационных стратегий, определяющих сферу бизнеса, и деловых стратегий, определяющих основу конкурирования в каждом отдельном случае, организации вынуждены разрабатывать сложную систему взаимоотношений на коллективном уровне. В таких случаях стратегия «сотрудничества» должна доминировать над стратегией «конкурентного антагонизма».Стратегические альянсы - это продолжение конкуренции другими средствами. Основная цель альянса - определить возможности партнера и научиться у него чему-либо. Организации используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести определенные навыки и распространить новый опыт в своих подразделениях. Другая цель - осуществление контроля действий других агентов рынка. Развитие процессов организации деловых сетей, коллективных стратегий и аутсорсинга приводит к своеобразному размыванию границ, разделяющих компании. В этих условиях сложность создания стратегий неизмеримо возрастает.ЛитератураБутко Г.П., Бессонов А.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Екатеринбург, 2012. – 138с.Журавлев В.В.Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие – Челябинск: Изд-во НОУВПОРБИУ, 2012. – 160 с.Корчагин А.П., Соловьёв В.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2011. – 176 с.Лясников Н.В., Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М. :КНОРУС, 2012. — 256 c.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. М, КноРус, 2011.- 496 с.Петухов О.Н. Стратегическое планирование. Учебное пособие. - Томский политехнический университет, 2011. - 95 с.Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике. М.: Эксмо, 2012. – 320 с.