Методы менеджмента

Оглавление
Введение
Глава I. Общая характеристика методов управления
1.1. Понятие, сущность и виды методов управления организацией
1.2. Оценка эффективности методов управления
1.3. Методы управления организационными и системами
Глава 2 Анализ методов управления персоналом в современных условиях
2.1. Психологические методы управления и их роль в работе с персоналом
2.2. Понятие и сущность экономических методов управления
2.3. Организационно-распорядительные методы управления: виды, значение, область применения
Глава 3 Совершенствование методологии менеджмента в современных условиях
3.1. Совершенствование методов управления организационными системами
3.2. Особенности использования психологических методов управления в современных условиях
Заключение
Список использованных источников

Выли выявлены и четко сформулированы такие основополагающие понятия, как процесс управления, объекты и субъекты управления, закономерности и принципы, цели, функции и методы управления, мотивация поведения людей, миссия предприятия, воздействие окружающей среды, и проч.
Как всякая наука, научное управление основано на возможности объективно измерять изучаемые явления. Многие аспекты деятельности предприятий поддаются количественному описанию и измерению, что позволяет их точно проанализировать и выработать эффективные управленческие решения. Для этого в научном управлении широко используют практически все разделы математики, включая многие разделы математической статистики, линейного и динамического программирования [6, с. 212].
Операционность процессов управления, возможность дать применяемым управленческим и экономическим понятиям численно определяемые характеристики предопределили появление и эффективное использование такой научной дисциплины, как исследование операций.
Потребности предприятий в способах оценки достигнутых результатов, поиска причин проявления неудовлетворительных результатов и возможных действий по их устранению вызвали необходимость использования в управлении экономической теории и ее методов.
Вместе с тем реализация всесторонне аргументированных управленческих решений в значительной степени зависит от желания работников точно и неуклонно выполнять их. Поэтому научное управление использует при выработке решений и их реализации теории мотивации, социологии, конфликтологии. Научное управление активно использует в своих целях психологию, логику, культурологию и другие науки, определяющие систему индивидуальных и коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образов поведения индивида, группы, социума в целом.
Научное управление невозможно без определения наиболее существенных связей между людьми, задачами и видами производственно-хозяйственной деятельности. Именно такие связи позволяют объединять и координировать использование разнообразных ресурсов для эффективного достижения поставленных целей.
Организуя взаимодействие людей, руководя ими, научное управление активно применяет рекомендации таких наук, как этика и педагогика.
Стремление снизить затраты на управление, механизировать и автоматизировать процессы управления привело к зарождению и бурному развитию кибернетики — науки об управлении, связи и переработке информации в природе, обществе, живых организмах и машинах. Сочетание положений кибернетики и возможностей компьютерной техники и технологии создали мощную научную и материально-техническую базу для развития и совершенствования научного управления.
Однако взаимодействие предприятий и окружающей их среды настолько сложно, что не всегда возможно четко определить наличие такого взаимодействия. Поэтому общепризнано, что несмотря на всю научность, в значительной степени управление является искусством. Это заставляет учитывать практический опыт реализации управленческих решений, корректируя их в соответствии с положениями научных теорий.
Совершенствование управленческой деятельности — важная задача, стоящая перед каждым управленцем. В современных условиях ее решение является важнейшим средством повышения эффективности любого производства, повышения качества деятельности любой организации.
Совершенствование управленческой деятельности — задача весьма специфическая. Ее нельзя решить извне: ее могут решать лишь люди, занимающиеся это деятельностью и применяющие отобранные ими рациональные приемы в своей повседневной работе.
Управление любой организацией заключается в управлении людьми. В процессе такого управления приходится решать три типа задач: руководящие, административные, организационные.
3.2. Особенности использования психологических методов управления в современных условиях
В пределах своих прав и обязанностей руководитель осуществляет управление подчиненными посредством управленческих решений, которые могут быть представлены в различной форме (приказ, директива, указание, распоряжение, совет и т. п.). Тем не менее выработка даже самого компетентного и своевременного решения еще не означает, что реализуемая этим решением цель управления будет достигнута. Необходимо еще, чтобы решение было исполнено пунктуально, своевременно, с оптимальным проявлением творчества и инициативы.
Такой уровень исполнительности обеспечивается повседневной организаторской работой, созданием для подчиненных атмосферы инициативы, творчества и требовательности, хорошо поставленным контролем исполнения. Организаторская работа по выполнению решений занимает большую часть времени большинства руководителей практически всех уровней. Без этой работы практически невозможно эффективное управление любой организационной системой [34, с. 98].
На исполнительность подчиненных влияет множество социально-психологических факторов, которые руководитель должен стараться учесть каждый раз с максимально возможной полнотой. Управленческое решение должно обладать убедительностью, однако в современных условиях оно не исключает и принуждения.
Передача подчиненному управленческого решения есть волевой акт руководителя, основанный на его власти, авторитете и ответственности перед обществом. В ходе такой передачи руководитель психологически воздействует на подчиненного, внушает ему необходимость действовать определенным образом.
Процесс внушения в психологии называется суггестией. Его максимальная результативность зависит от большого количества факторов (социально-психологических, юридических, моральных, материальных и т. д.).
Если иметь в виду только социально-психологические факторы, то процесс суггестии, связанный с передачей управленческого решения, можно в первом приближении пояснить с помощью схемы, приведенной на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Процесс передачи управленческого решения [16, с. 68]
С точки зрения психологии в любом управленческом решении можно выделить три составные части: мотивационную, содержательную и обязывающую, которые совместно воздействуют на сферу психологической деятельности исполнителя.
В результате оценки (“фильтрации”) полученного от руководителя решения в психике исполнителя могут сформироваться так называемые “фильтры” (“фильтр доверия” или “фильтр недоверия”). При этом, если создан “фильтр доверия”, то его естественным результатом является эффект суггестии. Если же по каким-либо причинам в психике исполнителя сформировался “фильтр недоверия”, то его логическим продолжением будет эффект контрсуггестии и возникает “дух противоречия”, в результате решение будет либо не выполнено, либо выполнено не лучшим образом.
Очевидно, что при прочих равных условиях механизм формирования суггестии и контрсуггестии зависит от совокупности социально-психологических факторов, которые условно можно объединить в три группы:
факторы, обусловленные значением, содержанием и структурой управленческого решения; факторы, обусловленные социально-психологическим обликом руководителя;
факторы, обусловленные социально-психологическим особенности получателя.
Чтобы учесть влияние первой группы факторов, необходимо иметь в виду, что исполнителя (если только он не привык слепо следовать указаниям) при получении распоряжения интересуют все три его составные части: мотивационная, содержательная и обязывающая.
Мотивационная часть распоряжения (решения) оценивается исполнителем с точки зрения мотивов, причин и повода его появления. Понимание мотивов появления распоряжения может ускорить и активизировать действия исполнителя, уменьшить эмоциональную напряженность, которая возникает каждый раз, когда исполнитель в процессе выполнения работы нуждается в компетентном обосновании действий (особенно если эта потребность сопровождается не только дефицитом информации, но и дефицитом времени). Неизвестная или неверно воспринятая мотивационная часть распоряжения может выступать как стресс-фактор и быть причиной не только контрсуггестии, но и стресса. Поэтому руководитель должен обеспечить понимание исполнителем мотивов и причин принимаемых решений (за исключением, естественно, случаев, когда этого делать нельзя по причинам особого характера, например, в интересах сохранения государственной или военной тайны).
Содержательная часть решения также оценивается исполнителем. Такая оценка может сопровождаться появлением как суггестии, так и контрсуггестии. Это зависит главным образом от уровня компетентности решения и от того, в какой степени решение устраняет дефицит информации, если исполнитель его испытывал.
Получение некомпетентных решений может привести к тому, что в психике исполнителя будут преобладать процессы, сопровождаемые отрицательными эмоциями, ведущими к возникновению недоверия к распоряжениям руководителя. При этом любое последующее распоряжение руководителя (даже если оно окажется правильным и компетентным) будет подвергаться обязательному сомнению.
Наоборот, если у исполнителя укрепилось доверие к распоряжениям руководителя, то он может перестать каждый раз оценивать правильность и справедливость получаемых распоряжений. В этом случае можно ожидать максимального уровня эффекта суггестии.
При появлении признаков контрсуггестии руководитель должен незамедлительно выяснить ее причины и характер. Если при этом будет установлено, что она основана на правильном критическом отношении исполнителя к содержательной части решения, то в решение необходимо внести соответствующие коррективы. Если в процессе анализа установлено, что контрсуггестия вызвана качествами личности подчиненного: ленью, недисциплинированностью, неорганизованностью, то руководитель обязан использовать власть и добиться выполнения своих распоряжений, одновременно воспитывая у подчиненного необходимые положительные качества и избавляя его от отрицательных.
Обязывающая часть распоряжения должна быть особенно четкой и конкретной. Она не должна оставлять никаких сомнений в том, кому, что, когда и где необходимо выполнить. В ней же, как правило, должны быть предусмотрены и оговорены меры контроля исполнения распоряжения. Четкость обязывающей части оказывает сильное воздействие на подчиненных и, по сути дела, определяет четкость их действий.
По степени строгости контроля за действиями подчиненных и соответствующего волевого побуждения со стороны руководителя все управленческие решения можно подразделить следующим образом:
решения, выполнение которых руководитель контролирует непрерывно;
решения, выполнение которых контролируется периодически;
решения, предполагающие лишь контроль конечных результатов;
решения, требующие выборочного контроля;
решения, которые вообще не нуждаются в контроле [7, с. 55].
Вторая группа социально-психологических факторов по существу определяется авторитетом руководителя, его компетентностью и стилем деловых отношений с подчиненными. Так как эти факторы проявляются главным образом в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными, то вторая группа факторов действует совместно с третьей. Учет второй и третьей групп факторов позволяет прийти к следующим заключением и рекомендациям.
Человеку на основе всего исторического опыта свойственно стремление подчиняться умному и решительному лидеру. Хотя подчинение не всегда приятно, большинство людей предпочитает энергичных начальников безвольным, слабым и пассивным. Выполняя штатные обязанности, человек меньше всего хочет видеть “над собой” такую личность, которая сама не знает, чего хочет от себя и от других, прощает плохую работу, не замечает способных и трудолюбивых работников.
Подчиненные законно ожидают, что их начальник будет требовать от них высокого качества работы. Они также ждут, что он будет требовать этого и от других, от их коллег и товарищей. Поэтому всякого рода попустительство, неоправданная снисходительность руководителя способствуют формированию у подчиненных контрсуггестии. По отношению к лентяям, нерадивым и недисциплинированным работникам руководитель обязан быть беспощаден и в полной мере использовать данную ему власть. Руководитель всегда должен помнить, что его требовательность к подчиненным воспринимается как признак уважения, так как ничто так не оскорбляет человека, как пренебрежение к его способностям, проявляющееся и в подчеркнуто простых заданиях.
Уметь “заставить” работать с максимальной отдачей всех подчиненных, пожалуй, главное из качеств человека, которому общество поручило руководить делами других людей.
Для максимально успешного выполнения своих служебных обязанностей по управлению и воспитанию руководитель обязан заботиться о своем авторитете, уметь завоевать доверие и уважение к себе. Люди не станут учиться у человека, которого они не уважают. Распоряжения руководителя будут выполняться с полной добросовестностью лишь тогда, когда к нему испытывают уважение, а еще лучше, когда его любят и ценят.
В наше время, вследствие резкого возрастания уровня образования и культуры подчиненных, эта сторона формирования делового авторитета руководителя приобрела еще большее значение. Вследствие этого руководителю необходимо сознательно и целенаправленно заботиться о высоком профессиональном качестве своей работы.
Печальным бывает положение дел в коллективе, который возглавляет профессионально неподготовленный руководитель, неадекватно понимающий проблемы, решаемые организацией.
Доказано, что уровень понимания является чрезвычайно устойчивой характеристикой интеллекта. В процессе принятия управленческих решений руководитель с низким уровнем понимания объективно не в состоянии оценить степень некомпетентности своих решений. Такому руководителю более совершенные, более точные методы принятия решений, в силу его некомпетентности, кажутся недостойными внимания. Они вызывают у него подозрительность как нечто намеренно усложненное, сбивающее с толку, вносящее, якобы, путаницу и т. п.
Человек всегда склонен и даже вынужден думать, что действительность сложна настолько, насколько он способен проникнуть в ее сложность. Чем больше образованность и опыт руководителя, тем глубже он понимает происходящие процессы, тем точнее его решения и выше получаемые результаты. Чем меньше образованность руководителя, тем, соответственно, более поверхностны его решения, тем больше в них общих мест и самоочевидных суждений, которые только самому такому руководителю кажутся вершиной премудрости.
В разных литературных источниках по управлению указывается, что должность и власть создают лишь условия и возможности завоевать авторитет, позволяют проявить свои способности в сложном деле управления. При этом подчеркивается, что руководитель имеет фактическую власть в размерах приобретенного им у подчиненных делового авторитета. Вместе с деловым авторитетом руководитель приобретает самое главное — искреннюю и доброжелательную поддержку своих подчиненных. Когда руководитель лишен такой поддержки, он вынужден действовать только авторитарными методами, а всю энергию и время тратить на то, чтобы навязать подчиненным себя и свое руководство. При этом руководитель вынужден обособиться от коллектива, чтобы приостановить процесс собственной дискредитации, потому что общение только убеждает подчиненных в недостаточности его знаний.
Для обеспечения максимальной суггестии важное значение имеют метод и форма передачи распоряжений. Б современной психологии этот вопрос рассматривается в рамках теории управленческих коммуникаций и ему уделяется большое внимание. Это связано с тем, что в области служебно-деловых отношений распоряжение начальника имеет целью не просто обязать подчиненного к сумме действий, но, по возможности, максимально мобилизовать собственную инициативу подчиненного, вызвать у него нужные положительные эмоции, в первую очередь желание и готовность выполнить распоряжение наилучшим образом. Это обстоятельство и обуславливает важность техники передачи распоряжения.
Рекомендации психологов по передаче распоряжений состоят в следующем:
Руководитель должен стремиться не просто сообщить информацию, которой должен руководствоваться подчиненный, но и придать ей убедительность. Подчиненный должен воспринять убежденность руководителя в правильности принятого решения, т. е. получить нужную психологическую установку.
При передаче распоряжения руководитель должен воздерживаться от неуместных в данном случае эмоций: не выражать ни радости, ни сожаления по поводу того, что данное распоряжение выгодно или невыгодно лично исполнителю. Если к служебным отношениям каждый раз будет примешиваться оценочный элемент, то это может посеять в сознании подчиненного иллюзию, что он имеет право получать всегда выгодную и приятную работу.
Форма передачи распоряжения избирается в соответствии с личными особенностями, чертами характера, культурой и образованием исполнителя. Каждый человек требует особого стиля общения. Руководитель, который это понимает, знает главный секрет успешного руководства.
В перечисленных рекомендациях заложена возможность максимального воздействия на психику подчиненного. Чтобы воспользоваться этим инструментом, руководитель обязан обладать не только высоким интеллектом, но и достаточной наблюдательностью, знанием индивидуальных особенностей подчиненных.
В зависимости от формы индивидуального волевого воздействия и особенностей личности подчиненного, предпочтительные формы обращения к подчиненным могут быть сведены к следующим.
При высшей добросовестности и трудолюбии подчиненного обращение можно строить по формуле: “Прошу Вас”.
К этому уровню близка и вторая формула: “Я бы вам советовал поступить следующим образом'’.
Относительно нейтральна формула: “Поручаю Вам выполнить”.
При меньшей исполнительности: “Приказываю Вам выполнить”.
Для весьма недобросовестного и неисполнительного подчиненного: “Приказываю Вам выполнить работу, а в случае ее невыполнения к такому-то сроку в отношении Вас будут приняты такие-то меры”.
Во время передачи управленческого решения, в какой бы форме это ни осуществлялось, происходит, так или иначе, подчинение одной воли другой. При этом подчинение чужой воле легко может принять неприятную окраску, вызвать совершенно нежелательные эмоции у обеих сторон: чувства унижения, неловкости, досады, раздражения, вплоть до стресса.
Руководитель обязан внимательно анализировать свою работу и работу своих подчиненных, и если на каком-либо уровне управленческих отношений будет обнаружен источник стресса, он обязательно должен быть устранен. Не может быть никакого шаблона, никакой догмы в выборе форм и методов создания деловой и спокойной рабочей обстановки. Бесспорен лишь сам принцип индивидуального подхода руководителя к своим подчиненным.
При общении с подчиненными руководитель должен всегда помнить результаты социологических исследований, которые показывают, что подчиненные, как правило, на первое место ставят такие качества руководителя, как спокойствие, выдержка и такт.
Заключение
Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия.
Методы занимают особое место в управлении, так как на их базе происходит взаимное обогащение его теории и практики. Действительно, отвечая на вопрос, как выполнять ту или иную управленческую работу, методы позволяют сформировать систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на целеполагание и целереализацию. Одновременно с этим использование системы методов при изучении новых проблем управления позволяет увеличивать знание об управлении и о закономерностях протекающих в нем процессов и явлений, способствуя развитию теории управления.
Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни).
Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.
Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы: организационные (в том числе административно-правовые); экономические; социально-психологические.
Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов.
Методы управления организационные базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование — четкое закрепление функций и работ; нормирование — установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование — ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты деятельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.
Административные, или административно-правовые методы управления имеют ту особенность, что они связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия.
Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления — народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.
Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу.
Российская модель управления пока не обладает механизмами, способными транслировать индивидуальные экономические импульсы на макроуровень.
Эта принципиальная непригодность российской модели управления для функционирования на основе индивидуальных решений не может быть исправлена путем совершенствования законодательной базы или каким-либо иным техническим способом. Например, российское банковское законодательство было не худшей частью правовой системы Российской Федерации, но это не спасло вкладчиков прогоревших банков.
Характерное для российского управления периодическое чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы на «единоличном» уровне также может быть полезным лишь при индивидуальном характере труда, но разрушительно при совместной деятельности.
Например, трудно представить себе успешную работу конструкторского бюро, в котором половина сотрудников работает в аварийно-мобилизационном режиме, «горит» на работе, оставаясь по вечерам и выходным, а другая половина пребывает в стабильном режиме существования, отбывая рабочее время и экономя силы для досуга. Нестабильное состояние системы управления приносит результат лишь в том случае, если оно охватывает всю организацию, а еще лучше — всю страну.
Активизация конкурентных отношений также невозможна на уровне отдельных физических лиц. В целом приходится констатировать, что главные механизмы российской модели управления не являются орудиями индивидуального использования, они работают лишь начиная с уровня организаций.
Россия уже «переросла» ту стадию развития, на которой государственный аппарат «склеивает» разрозненное общество и выступает ключевым звеном системы управления, но еще не созрела для передачи основных управленческих функций непосредственно гражданам. Следовательно, эти функции придется осуществлять промежуточным уровням управления - все тем же кластерным структурам, то есть предприятиям и организациям.
Список использованных источников
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика.- М.: ООО «Издательство «Экономика», 2011- с.112
Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2010.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск: Интерпресссервис, 2011.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2009
Воробьев Л.А. Основы управления производством. – М.: НПЖ «Финансы, учет , аудит, 2010
Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - №3. с. 38
Дибб С., Симкин Л., Брэдли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб.: Питер, 2012.
Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: МарТ, 2011,
Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2011
Друкер П. Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.
Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2012
Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.; Нижний Новгород: НИМБ, 2011
Казанчевская Г.Б., Чуев И.Н. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону:Феникс. – 2011
Кайзер Д. Как сделать работу руководителя более эффективной// Журнал «Кадры предприятия». – 2010. - № 3
Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии. // Управление персоналом. - 2012. - №2. - С.66-70
Кибанов А.Я. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом), - СПб: Знание, 2012
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. —2е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2011. — 752 с.:
Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия. // Управление предприятием, 2012, №11
Кондаков Н. И. Логический словарь-справочник. — М.: Наука, 1976. — 720 с.
Коротков Э.М. Исследование систем управления.—М.: Инфра-М, 2011
Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Национальный институт бизнеса, 2011
Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации // Кадры предприятия. – 2011. - № 3. - С. 101-107
Малый бизнес. Организация, экономика, управление: учебное пособие / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.:Юнити-дана, 2010
Мильнер Б.З. Теория организации: Уч. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2011
Модели и методы управления персоналом / Под.ред. Е.Б.Моргунова. // Управление персоналом. – 2011. - № 8
Никонова Т.В., Сухарев С.А. / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. Управленческий и кадровый аудит, М.: Экзамен, 2012.
Никуленко Т.Г. Психология менеджмента. – Ростов н/Д: Март, 2010
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство «Экзамен», 2011.
Социальный менеджмент. учебник под ред. Д.В.Валового. – М.: ЗАО ''Бизнес-школа''Интел-Синтез'', 2012,
Строителева, Т.Г. Проблемные аспекты управления персоналом малых предприятий / Т.Г. Строителева // Управление персоналом. – 2010. – №3(181). – С. 41–42.
Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой – М.: ИКЦ «Март», 2011.
Травин В.В.Менеджмент персонала предприятия: монография / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2012.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.:Инфра-М.- 2011.-638с
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с
Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: Велби, Проспект, 2010
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности – М.: Альфа-Пресс, 2010
Щёкин Г. В.Основы кадрового менеджмента: Учебник. — 5-е изд., стереотип. — К.:МАУП, 2011.
* где АКС – административно-командная система
** РС – рыночная система
57
96