Вход

Анализ и обоснование стратегии управления коммерческим предприятием

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 175758
Дата создания 2013
Страниц 96
Источников 59
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 340руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Различные подходы к процессу формировании стратегии
1.2 Типизация разрабатываемых стратегий
1.3 Основные этапы разработки стратегии
ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЭДИСОФТ»
2.1 Анализ финансовой стойкости, ликвидности и платежеспособности предприятия
2.2 Исследование рентабельности и эффективности деятельности ООО «Эдисофт»
2.3 Анализ дебиторской и кредиторской задолженности
2.4 Комплексная оценка финансового состояния ООО «Эдисофт»
ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЯ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЭДИСОФТ»
3.1 Пути улучшения финансового состояния ООО «Эдисофт»
3.2 Внедрение стратегии контроля за финансовым по состоянию ООО «Эдисофт»
3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мер
ВЫВОДЫ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
?

Фрагмент работы для ознакомления

Наличие долгосрочных источников формирования запасов (ДДЗ). Однако долгосрочные обязательства не должны принимать участие в формировании запасов.Величина общих источников формирования запасов (ДФЗ).Таким образом, каждый следующий показатель определяется на базе предыдущего.Этим трем показателям наличия источников формирования запасов отвечают три показателя обеспеченности запасов источниками их формирование:Излишек(+) или недостаток(-) оборотного(рабочего) капитала.Излишек(+) или недостаток(-) собственных и долгосрочных одолженных источников формирования запасов.Излишек(+) или недостаток(-) общей величины основных источников формирования запасов.Рассчитаем показатели и сведем к таблице (Табл..2.10).Из расчетов видим, что через недостаточность собственного капитала на ООО «Эдисофт» , получаем отрицательные значения показателя рабочего капитала. Долгосрочные источники формирования запасов на предприятии отсутствуют. Источник формирования запасов на ООО «Эдисофт»- это исключительно текущие обязательства. Если по состоянию на 01.01.11 г. наблюдаем излишек общей величины основных источников формирования запасов 4,3 тыс.руб., то по состоянию на 01.01.12 – 216,4 тыс.руб.Таблица 2.10 - Показатели формирования и обеспеченности запасов ООО «Эдисофт» по состоянию на 01.01.11 и 01.01.12, млн.руб.Показатели величины источников формирования запасовПоказатели обеспеченности запасов источниками их формированиеНазвание показателяФормула расчетовПоказательПоказательНазвание показателяФормула расчетовПоказательПоказатель01.01.0601.01.0701.01.0601.01.0712345678Наличие оборотного (рабочего) капитала (ВОК) ряд.380-р.080ф№1-107-632,4Излишек(+) или недостаток(-) оборотного(рабочего) капиталаВок-Р.100ф.№190,7-81Продолжение таблицы 2.1012345678Наличие долгосрочных источников формирования запасов (ДДЗ)ВОК +г.480ф№1-107-632,4Излишек(+) или недостаток(-) собственных и долгосрочных одолженных источников формирования запасовДдз-Р.100ф№190,7-81Величина общих источников формирования запасов (ДФЗ)ДДЗ+г.620+г.630ф№1847,31831,8Излишек(+) или недостаток(-) общей величины основных источников формирования запасовДфз-Р.100ф№14,3216,4Формально стойкое или неустойчивое финансовое положение можно определить через уравнение (табл. 2.11):Таблица 2.11 Финансовое положение ООО «Эдисофт»по состоянию на 01.01.11 и 01.01.07Финансовое состояниеУсловиеРасчеты01.01.0601.01.071234СтойкоеЗапасы ≤ВОК+К--НеустойчивоеЗапасы >ВОК*+К**197,7>-107551,4>-632,4Где:*ВОК - собственный оборотный капитал;**К – кредиты и займы под закупку запасов.Запасы на предприятии ООО «Эдисофт»значительно превышают собственный оборотный капитал, что является негативной тенденцией.Итак, сделавши комплексную оценку предприятия ООО «Эдисофт»можно приходить к выводу, что предприятие не является банкротом. Об этом свидетельствуют рассчитанные коэффициенты согласно Модели Альтмана, Спрингейта и отечественной модели. Однако, предприятие находится в тяжелом положении, рентабельность на низком уровне, наблюдаем зависимость от внешних кредиторов. ООО «Эдисофт»не имеет собственных источников покрытия запасов и использует только кредиторскую задолженность. Для обеспечения стабильной и более эффективной деятельности необходимо в дальнейшем увеличивать объем собственных средств за счет внутренних источников ( в частности, прибыли), оценить целесообразность краткосрочных пассивов.ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЯ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ЭДИСОФТ»3.1 Пути улучшения финансового состояния ООО «Эдисофт»Предприятие, которое анализируется, предоставляет услуги по производству программного обеспечения и электронных услуг.. Услуги пользуются спросом, отличаются довольно высоким качеством. За расчетами, сделанными в 2 разделе, очевидно, что состояние предприятия недостаточно хорошее. Анализируя отчет о финансовых результатах за 2011 год, можно сделать вывод о на первый взгляд большой себестоимости продукции, ведь себестоимость составила 13333,4 млн. руб., а выручка от реализации продукции 15276,0 млн.руб. На самом деле же проблема предприятия в избранной стратегии ценообразования и реализации услуг. Доход фирмы формируется, главным образом, от предоставления услуг по предоставлению электронных услуг.Итак, первая проблема – недополучение дохода, который вывел бы предприятие на прибыльную деятельность.Вторая проблема – слишком высокие расходы. Так, например, административные расходы ( в составе которых зарплата административного персонала) в 2011 году составили 2098,2 млн. руб., а в 2010 – 949,1 тыс. руб., то есть в 2, 2 раза меньше. Основными путями снижения расходов является экономия всех видов ресурсов, которые потребляются в производстве: трудовых и материальных. Так, значительную судьбу в структуре расходов производства занимает оплата труда. Поэтому актуальной является задача снижения трудоемкости услуг, которые предоставляются, рост производительности труда, сокращение численности персонала.Сокращение расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь путем лучшего использования этих фондов, увеличение их нагрузки.Относительно источников получения денежных средств, то к ним относятся [26]:1. Реализация услуг по немедленной оплате или со скидкой.2. Получение дебиторской задолженности.3. Продажа резервных денежных активов.4. Продажа материальных и нематериальных активов.5. Получение банковских кредитов.6. Привлечение инвестиций, частного капитала и других взносов в уставный фонд.Первые четыре пути более целесообразные, потому что не приводят к увеличению валюты баланса. В этих случаях денежные средства формируются путем реструктуризации активов. Два последних могут использоваться для поддержки текущей платежеспособности в крайних случаях, потому что они приводят к отвлечению вовлеченных финансовых ресурсов от целевого использования.Относительно текущей ликвидности, то данный коэффициент находится в пределах нормы. Для повышения финансовой стойкости, независимости от других кредиторов нужно разработать правильную маркетинговую стратегию (поиск новых, более платежеспособных потребителей продукции, новых рынков, расширение сбытовой сети, повышение качества услуг).Для пополнения собственного капитала надо, прежде всего, оценить стоимость его привлечения из разных источников. Прежде того, как обращаться к внешним источникам формирования собственного капитала, должны быть реализованы возможности его формирования за счет внутренних источников. А основные внутренние источники – прибыль и амортизационные отчисления [27].Так, для усовершенствования деятельности надо осуществить следующее:Ускорить обращение оборотных средств через активизацию системы снабжения;Увеличить доходы путем увеличения цены на программные продукты.Снизить административные расходы;Уменьшить расходы на производство продукции через модернизацию оборудования и новых технологий.Надо разработать гибкую систему скидок и кредитования для постоянных клиентов, выучить эффективность организации предоставления услуг.Перечисленные меры помогут повысить выручку , а также прибыль на необходимую величину, которая позволит повысить рентабельность капитала.Но если сумма собственного капитала из внутренних источников является недостаточной, надо обращаться к внешним источникам привлечения.Процесс управления стоимостью вовлеченного капитала за счет внешних источников характеризуются высоким уровнем сложности и нуждается в соответствующей квалификации исполнителей.Но как источник финансирования, заемный капитал тоже имеет свои особенности [28]:1. Относительная простота формирования базовых показателей оценки стоимости. Это стоимость обслуживания долга в форме процентов за кредит;2. Выплаты по обслуживанию долга относятся на себестоимость, которая уменьшает размер налогооблагаемой базы предприятия, то есть размер стоимости заемного капитала уменьшается на ставку налога на прибыль;3. Стоимость привлечения заемного капитала имеет высокую степень связи с уровнем кредитоспособности предприятия, оцененного кредитором. Чем вещее кредитоспособность предприятия по оценке кредитора, тем ниже стоимость вовлеченного заемного капитала;4. Привлечение заемного капитала связано с обратным денежным потоком по обслуживанию долга и по погашению обязательств по основной сумме долга.Относительно заемного капитала, то у предприятия при существующей структуре средств и низкой рентабельности активов в сравнении с процентными ставками за кредит есть очень незначительные возможности по его привлечению. Надо в первую очередь решать сбытовые проблемы и повышать кредитоспособность предприятия.Оптимизация финансовой структуры капитала является одним из наиболее важных и сложных задач финансового менеджмента. Оптимальная структура капитала – это такое соотношение его собственных и вовлеченных источников, при котором обеспечивается оптимальное соотношение между уровнем рентабельности собственного капитала и уровнем финансовой стойкости, то есть максимизация рыночной стоимости предприятия.Хотя привлечение кредитов возможно, когда уже обеспеченная высокая рентабельность капитала другим образом. Это позволит сровнять суммы дебиторской и кредиторской задолженности.Таким образом, в результате рассмотренных вариантов можно сказать, что политика оптимизации структуры капитала направленная на повышение доли собственного капитала, а именно прибыли, за невозможностью привлечения кредитов.Относительно стратегии управлением дебиторской задолженностью, то наиболее эффективными будут такие пути:1. Определение сроков просроченных остатков на счетах дебиторов и сравнение этих сроков со средними показателями в области, показателями конкурентов и данными прошлых годов;2. Периодический пересмотр предельной суммы товарного кредита ( отсрочки платежа), исходя из реального финансового положения клиентов;3. Если возникают проблемы с получением денег, то необходимо требовать залог на сумму, не меньшую, чем сумма на счете дебитора;4. Использование хозяйственных судов для взыскания долгов при наличия порук или гарантий;5. Продажа счетов дебиторов факторинговой компании или банку, который предоставляет факторинговые услуги, если это выгодно;7. Использование циклической выписки счетов для поддержания однообразия операций;8. Отправление по почте счетов покупателям за несколько дней до наступления срока платежа;9. Предложение отсрочки в выплате денег для стимулирования спроса;10. Страхование кредитов для защиты от значительных убытков за безнадежными долгами;С целью улучшения финансового состояния предприятия ООО «Эдисофт»можно предложить стратегию финансовой санации.Начальные стратегические цели:Развитие бизнеса;Увеличение количества клиентов;Уменьшение зависимости от неблагополучных факторов внешней среды.Тактические цели санации:Улучшить ассортимент и качество программных продуктов;Определение внимания потребителям ( этикет, чистота);Увеличение выручки;Достижение чистой прибыли;Восстановление ликвидности;Увеличение собственных основных средств;Достижение оптимального соотношения «количество работников – производительность труда».Стратегия санации – это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей через координацию и распределение ресурсов компании. Варианты стратегии:1. Прогноз внешней среды:при определении вниманияна внешние угрозы, реализации плана их устранение, предприятие может угрозы перевоплотить в потенциальные возможности, или стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.2. Стратегия сохранения, укрепление и использование сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия имеют для него какую-то ценность. Если не использовать свои силы, то они могут стать слабыми местами: только высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.3. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при не должном к ним внимания могут стать бомбой медленного действия, которая в какой-либо момент может свести на « нет» результат всей деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.Оперативная программа мер, направленных на покрытие текущих убытков , восстановление платежеспособностиРефинансирование дебиторской задолженности. Предприятие имеет дебиторов со сроком непогашения задолженности больше одного года, поэтому можно принять решение об обращении в хозяйственный суд.Распродажа по сниженным ценам товаров, которые имеют низкий спрос.Благотворительные взносы на безвозвратной основе руководителей предприятия.При условии успешного выполнения этой программы предприятие может реализовать план санации, то есть принять меры для восстановления прибыльности и достижение стратегических конкурентных преимуществ.План мероприятий по восстановлению платежеспособности, улучшение деятельности предприятия.1. Существенным предложением является повышения цены за на программные продукты.Предприятие ООО «Эдисофт»ведет такую политику цен, что наценка на программные продукты очень низкая.Установление цены должны выходить с стратегии предприятия в ценообразовании.Относительно конкретных предприятий, они, проходят к реальной цене методом проб и ошибок, в связи с чем нередко имеют значительные негативные последствия. Но конкурентоспособной есть та цена, которая обеспечивает при определенном соотношении факторов конкурентоспособности самую большуюприбыль. В экономической теории делают расчеты такой цены ( при этом учитывают или определенные предположения, или ограничивают количество факторов, которые влияют на цену, или ограничивают условия, для которых полученный результат действительный). На практике определения конкурентоспособной цены осуществляется методом изучения кривых спроса, для чего изучают, каким образом реально меняется спрос в зависимости от изменения цены, и определяют, каким образом эти изменения влияют на прибыль. Оптимальная та цена, при которой количество клиентов не уменьшается, а доходы возрастают. Лучше при таком методе поиска цени идти от большей цены к меньшей.Этот метод не является однозначно приемлемым, потому что рискованно экспериментировать на реальных прибылях, и, кроме того, это практически не возможно при условиях инфляции. Поэтому, на наш взгляд, выбор цены на основе факторов конкурентоспособности есть наиболее приемлемым и реальным для практики. Его основные положения такие. Нужно выбрать факторы, которые влияют на конкурентоспособность конкретной услуги, конкретных ли услуг, присвоить каждому из них с учетом его важности (приоритета) для клиентов количество баллов, на которую он заслуживает при наилучшем состоянии, и оценить фактическое количество баллов, которую заслуживает этот фактор на ООО «Эдисофт» и у конкурентов. Получивши цену одного балла на ООО «Эдисофт»и у конкурентов, можно установить такую цену, при которой цена одного балла будет наименьшая [7].Проведение масштабной рекламной компанииВ целях рекламы используется слишком мало разных средств: один раз в месяц печатается реклама в журнале «ELITCLUB» , раздаются буклеты посетителям компании.Итак, есть много способов рекламирования электронных услуг и программного обеспечения:Реклама на телевидении;Реклама на радио;Реклама в известных изданиях: газетах, журналах.Мотивация потребителей может быть разной, но главные факторы – это стоимость работ и качество обслуживания.Качество обслуживания клиентуры состоит в создании тех психологических, физических и эстетичных условий, при которых у клиента возникает и остается доверие к персоналу компании, отношения к клиенту и условия, в которых он находится воспринимаются им положительно, и это положительное восприятие остается и закрепляется с течением времени после посещения ООО «Эдисофт» . Качественное обслуживание клиентуры сводится к тому, что при обращении клиента в ООО «Эдисофт» удовлетворяются его нужды, как личности и он получает то, на что может рассчитывать личность: уважение, приличное и внимательное отношения, адекватную реакцию на нужды, соответствующие условия и т.п.Новые идеи - раздел on-lineРаздел on-line прежде всего для профессионалов. На сегодня информация о том или другой товар – его наличие и возможности доставки – часто является определяющим фактором при покупатели. С помощью системы on-line можно быстро увидеть, есть ли необходимый товар, сколько его в наличие, сразу же заказать и получить информацию о том, когда продукция будет доставлена. Не имеет задержки между заказом товара и его отправлением, не имеет место многочасового оформления. Это все увеличит объемы продаж.5. Организационный планУровень программных технологий предусматривает совершенство методов и средств работы с клиентурой. К сервисным технологиям нужно отнести, прежде всего, то, насколько организационная структура предприятия, процедуры, методы работы с клиентурой, физическая среда, ориентированные на определение и удовлетворение нужд клиентуры, а также то, насколько в целом общее поведение персонала порождает и оставляет положительное впечатление в клиента.Сервисные технологии должны опираться на общие правила и законы деловой этики и психологии человеческих отношений. Уровень сервисных отечественных технологий, к сожалению, очень низкий. Причина такого положения прежде всего в отсутствии соответствующих знаний, и в непонимании важности решений конкретных вопросов. Более важной и более сложной есть задача сервисной ориентации персонала. Как свидетельствует практика и анализ, в подавляющем большинстве случаев, персонал имеет свое постоянное представление об отношении к клиентуры, свою культуру, и свое воспитание, и привносит эти атрибуты в повседневную работу с клиентурой. Это дает негативные последствия. Поэтому сервисные технологии предусматривают как работу по сервисной регламентации, так и работу по сервисной ориентации персонала.Уровень организации управления запасами означает возможность выполнения заказа на протяжении времени, необходимом для выполнения технологических и организационных операций. К сожалению, практика свидетельствует о том, что на один норм-час трудоемкости выполняемых работ тратится три-пять часов текущего времени. Одной из основных причин такого положения является отсутствие совершенной системы управления запасами.При рыночных условиях минимальный уровень запасов является объективной необходимостью по тому поводу, что замораживание оборотных средств ведет к потери прибыли и ее нерациональному использованию. Поэтому мировая практика выработала систему управления запасами, суть которой сводится к следующей схеме: есть центральный, региональный и зональный склады, на которых хранится соответственно 100, 60, и 40% номенклатуры. Кроме складов, эта логистическая система включает в себя информационную и транспортную систему, которые обеспечивают максимальное сокращение расстояния и времени доставки программных продуктов. Таким образом, обеспечивается при минимальному уровне производственных запасов максимальная возможность своевременного обеспечения потребностей потребителей в программных продуктах [7].Итак, можно прийти к выводу, что нужно провести широкомасштабную рекламную компанию, повысить цены на программные продукты, повысить уровень сервисных услуг. Все меры, которые были рассмотрены, повысят выручку, а также прибыль на необходимую величину, которая позволит повысить рентабельность капитала.3.2 Внедрение стратегии контроля за финансовым по состоянию ООО «Эдисофт»Финансовый контроль как одна из функций управления финансами, представляет собой особую деятельность относительно проверки формирования и использование фондов финансовых ресурсов в процессе создания, распределения и потребления валового внутреннего продукта с целью оценивания обоснованности и эффективности принятия решений и результатов их выполнение [19]:Из определения сущности финансового контроля вытекает, что его объектом являются процессы формирования и использование фондов финансовых ресурсов. Субъект контроля - это носитель контрольных функций относительно объекта контроля. Он, как правило, определяется законодательством государства, нормативно-правовыми актами субъектов финансовой деятельности.Самые важные принципы финансового контроля:-независимость;-гласность;-превентивность (предупредительный характер);-действенность;-регулярность;-объективность;-всеохватывающий характер.В зависимости от субъектов, которые осуществляют контроль, различают такие виды финансового контроля: государственный, ведомственный, внутрихозяйственный, общественный и аудиторский (независимый) [19].В дипломной работе рассмотрено и проанализировано финансовое состояние предприятия ООО «Эдисофт». На предприятии сложилась следующая организационная структура (рис 3.1.). Внутрихозяйственный контроль проводится всеми службами предприятия, указанными на рис.3.1., однако финансовый контроль производится на ненадлежащем уровне. Непосредственно на главного бухгалтера положена ответственность за правильную организацию бухгалтерского учета, своевременное составление бухгалтерской отчетности, правильное и своевременное перечисления платежей в бюджет. А его в организационной структуре нет. На всех звеньях организационной структуры контроль характеризуется несистематичностью. Решения, которые принимаются в ходе текущей работы не имеют основы для будущей деятельности.Рис. 3.1 - Организационная структура ООО «Эдисофт»Ведь, в зависимости от времени проведения выделяют такие формы финансового контроля:предыдущий, что проводится по осуществлению финансовых операций;текущий, что проводится в процессе финансовых операций (перечисление налогов, сбор, образование фондов денежных средств, осуществление выплат и др.);последующий, что проводится после истечения определенных периодов, по итогам месяца, квартала, года [12].На ООО «Эдисофт» отсутствует какой либо контроль финансовой деятельности.Методы финансового контроля, как конкретные способы и приемы его проведения, включают ревизии, тематические проверки, обследование, беспрерывное отслеживание финансовой деятельности.В своем исследовании мы остановимся на основных и наиболее важных, по нашему мнению, элементах инструментария подсистемы оперативного контролинга, которые нужно внедрить на ООО «Эдисофт».Бюджетирование, формировании основных подконтрольных показателей эффективного управления предприятием, определении степени влияния возникших отклонений на величину алгоритма " расходы - прибыль".Планирование деятельности предприятия.Прогнозирование деятельности.Для внедрения в действие этих элементов подсистемы контролинга необходимо разработать организационную схему ответственных. По нашему мнению она может иметь следующий вид (рис.3.2).Главный бухгалтерЭкономист с разработки бюджетаЭкономист с планирования деятельностиЭкономист по прогнозу деятельностиРис.3.2 - Организационная схема ответственных лиц отдела контролинга на ООО «Эдисофт»Непременным условием успешного функционирования оперативного контролинга на предприятии является разработка бюджетов, их анализ и контроль. В условиях рынка эта проблема является наиболее актуальной, поскольку постоянно меняются внешние условия, требуется гибкое планирование, которое позволяет искусно манипулировать ресурсами и расходами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли. Итак, нужно разработать бюджет доходов, расходов, денежных поступлений и т.д.Планирование вытекает из необходимости принимать сегодняшние решения о том, что должно состояться в будущем и означает попытку формирования будущего развития предприятия. Исходя из этого, обозначим планирование как процесс осуществления хозяйственно-организаторской функции руководства предприятия с ориентацией на перспективное развитие.Прогнозирование является определением результатов какой-то деятельности в будущему при достижении поставленных планов.Для определения значимости бюджетов в развитии предприятия необходимо остановиться на значении определения этого термина.Бюджет (англ. budget - буквально сумка) - роспись, смета денежных расходов и доходов предприятия на определенный период (год, квартал, месяц). Бюджет - это план деятельности или предприятия, подразделов в количественном выражении , это финансовые планы на конкретный период, согласованные с производственной деятельностью фирмы, это выражения желательного состояния, того, что мы хотим [23].Из вышеприведенных определений можно сделать вывод о том, что основой функционирования и развития предприятия служит система бюджетов, которая позволяет заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и сравнить расходы при разработке концепции ведения бизнеса.Бюджетирование можно определить как процесс разработки оптимальных направлений использования доходов и формирование расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности и рассчитывания на определенный период времени. При этом бюджетирование охватывает разработку бюджетов, организацию его осуществления и контроль за его выполнением.Цель исследования на данном этапе состоит в определении особенностей бюджетирования как элемента инструментария оперативного контролинга. Для того, чтобы реализовать главную цель контролинга, необходимо измерять информационные параметры успеха (прибыли) предприятия, которые позволяют узнать меру достижения определенных целей. Ориентация на конкретные цели должна происходить при разработке бюджетов. От этого зависит качество бюджетирования и полнота включения всех ресурсов и расходов с целью получения базы сравнения с фактическими показателями, что, в свою очередь, дает возможность оценки соответствия желательного и действительного. Определение логики и методики исследования обусловило необходимость разработки этапов программирования целей, которые бы более всего полно раскрывали организационную структуру бюджетирования и требования, предлагаемые к нему .Необходимо отметить, что указанные этапы программирования целей следует применять как на уровне предприятия в целом, так и на уровне структурных подразделов, поскольку слаженность работы всего предприятия зависит от проникновения и понимания планов и бюджетов менеджерами структурных подразделов. Достижение поставленных целей возможно, на наш взгляд, с помощью:• средств коммуникации, которые определяются как взаимосвязи и зависимости административного и производственного характера, которые позволяют представить прогнозируемые (желательные) результаты разных сфер финансово-хозяйственной деятельности предприятия (производства, реализации продукции, деятельности вспомогательных подразделов, управление финансовыми потоками);• средств координации, которые выражаются в согласовании действий по осуществлению финансово-хозяйственной деятельности разными подразделами предприятия;мотивации руководителей на местах;•контролю и оценки эффективности текущей деятельности с целью сравнения фактических расходов с нормативными (плановыми).Исследуя вопрос формирования структуры и содержания бюджетов, возьмем за основу общепринятый подраздел бюджетов на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, которые отражают производственную деятельность предприятия, и финансовый план, который представляет собой прогноз финансовой отчетности.На прикладному уровне, безусловно, описанные виды бюджетов носят направляющее значение. Исходя из характера информации того или другого бюджета, менеджеры способны определить приоритетность этого направления для своего предприятия и необходимость использования его в работе. Также возможная более глубокая классификация или бюджетов, наоборот, исключения ненужных.Однако следует учесть, что между бюджетами существует взаимосвязь, поскольку и все процессы финансово-хозяйственной деятельности предприятия взаимозависимые и взаимообусловленные. При этом бюджет прибылей и убытков является завершающим звеном процесса бюджетирования и « представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: возведение о выручке, переменный и постоянный расходы, а следовательно позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планированном периоде»Таким образом, разработка системы бюджетов на предприятии позволяет учесть все элементы прогнозов, сконцентрировав их в бюджете о прибылях и убытках. Осуществление текущей и следующей аналитической работы позволяет делать необходимые корректирования и дополнение с целью совершенствования процессов бюджетирования на предприятии.3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мерОценим эффективность предлагаемых мер за плановый 2013 год. На основе анализа прибыльности»можно сделать вывод, что если ООО «Эдисофт»сможет выполнить поставленные перед ним задачи и получит доход (выручку) от реализации продукции в плановом 2013 году в размере 5694,0 тыс. руб., что на 1,4% больше чем в отчетном 2012 году, то даже на фоне увеличения себестоимости продукции в плановом году на 12,9% и уменьшения валовой прибыли на 49,8%, прибыльность предприятия все равно увеличится на 20,1% сравнительно с 2012 годом на что в значительной мере повлияло уменьшение постоянных расходов – почти на 40% - табл. 3.1Таблица 3.1 Плановый анализ прибыльности ООО «Альянс» за 2012-2013 гг.№п/пПоказателиФактическое значениеза 2012 годЗапланированное значениеза 2013 годОтклонение планового 2013 г. к 2012 г.тыс.руб.%1234561.Доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб.5615,45694,078,61,42.Налог на добавленную стоимость (НДС), тыс. руб.48,048,00,00,03.Чистый доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб.5568,85646,077,21,44.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.4622,35219,0596,712,95.Себестоимость, в % к выручке от реализации 82,391,79,311,46. Валовая прибыль946,5475,0-471,5-49,87.Постоянные расходы770,1463,5-306,5-39,88. Чистая прибыль325,2390,665,420,19.Другие обычные расходы 505,5611,4105,920,910.Вместе расходов5290,25830,4540,210,211.Общая рентабельность, %6,16,7-9,012.Рентабельность обычной деятельности, %7,07,5-6,413.Коэффициент окупаемости производственных расходов1,21,1--10,2Согласно запланированному можно ожидать увеличения общей рентабельности на 9% в сопоставлении с предыдущим годом и рентабельности обычной (основной) деятельности – на 6,4 %. Окупаемость производственных расходов уменьшится на 10,2%, на что в значительной мере повлияло увеличение себестоимости продукции и избранная предприятием ценовая политика – цены на изделия в плановом году возрастут недостаточно в сравнении с увеличением производственных расходов. Ведь в целом составленный финансовый план предусматривает увеличение показателей рентабельности и прибыльности.Оценку эффективности составления бюджетаза 2013 год нужно осуществить с помощью показателей финансового состояния ООО «Эдисофт», которые рассчитываются на плановый 2012 год и сравниваются с отчетным 2013 годом (табл. 2.13).Таблица 3.2 Прогнозная оценка показателей ликвидности ООО «Альянс»за 2012-2013 гг.№п/пПоказателиНормативное значениеПериодОтклонение2013 г. к2012 г.2012 г.2013 г.отн.%2.Коэффициент обеспечения собственными средствами> 0,10,920,940,022,03.Коэффициент быстройликвидности> 15,145,450,326,14.Коэффициентабсолютной ликвидности> 0,12,722,910,196,85.Коэффициент автономии> 0,50,940,940,010,9На основе данных табл. 3.2 можно сделать следующие выводы. Показатели ликвидности отвечают нормативам. Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами 0,94 свидетельствует о том, что предприятие может достаточно обеспечить себя необходимыми собственными средствами.Величина коэффициента быстрой ликвидности равняется 5,45, являясь довольно высокой, отвечающей нормативному значению, что говорит о том, что предприятие способно погасить свои текущие обязательства за счет оборотных активов.Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее твердым критерием ликвидности ООО «Эдисофт», и в запланированном периоде он отвечает нормативу и составляет 2,91.Чем большее значение коэффициента автономии, тем лучше финансовое состояние предприятия. В нашем случае при запланированных финансовых результатах коэффициент автономии составляет 0,94, что свидетельствует об ожидаемом хорошем финансовом состоянии объединения в плановом периоде.Все выше перечисленные коэффициенты в плановом году в сравнении с предыдущим увеличиваются, что является положительным для предприятия (табл. 3.3). На основе данных табл. 3.3 можно сделать следующие выводы. Показатели эффективности использования активов при запланированных финансовых результатах отвечают нормативам. Платежеспособность предприятия определяется прежде всего величиной и маневренностью его капитала и отвечает нормативу в сравнении с 2012 годом. Коэффициент обращения оборотных средств увеличится сравнительно с 2012 годом, что полностью отвечает нормативу и свидетельствует о запланированном ускорении оборота оборотных средств.Уменьшение времени оборота оборотных средств свидетельствует также об ожидаемом улучшении финансовых результатов деятельности предприятия в 2012 году.Значение коэффициента обращения запасов указывает, сколько раз в среднем пополнялись запасы предприятия на протяжении периода и также имеет значение, которые отвечает нормативу.Таблица 3.3 Прогнозная оценка показателей эффективности использования активов ООО «Эдисофт»за 2012-2013 гг.№п/пПоказатели Нормативное значениеПериодОтклонение2013 г. к2012 г.2012 г.2013 г.отн.%1.Маневренность рабочего капиталауменьшение0,620,630,011,62.Коэффициент обращения оборотных средствувеличение1,321,340,021,23.Время оборота оборотных средствуменьшение275,68272,46-3,21-1,24Коэффициент обращения запасовувеличение5,415,880,478,65.Время оборота запасовуменьшение67,4462,10-5,34-7,96.Фондоотдачаувеличение4,744,880,153,1Значение запланированного времени оборота запасов сравнительно с 2012 годом говорит об уменьшении количества дней, необходимых для пополнения оборотных запасов предприятия, которое также является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности ООО «Эдисофт». Показатель фондоотдачи отвечает нормативу и увеличивается.Показатели прибыльности при запланированных финансовых результатах деятельности ООО «Эдисофт»увеличиваются в плановом 2013 году сравнительно с 2012 годом, который отвечает нормативам. Коэффициенты прибыльности также характеризуют возможность улучшения деятельности этого предприятия, если оно будет соблюдать очерченную управленческую политику – табл. 3.4.Таблица 3.4 Плановая оценка показателей прибыльности ООО «Эдисофт»за 2012-2012 гг.№п/пПоказатели икоэффициентыНормативное значениеПериодОтклонение2013 г. к2012 г.2012 г.2013 г.отн.%1.Коэффициент прибыльности продаж,увеличение0,060,070,0119,42.Коэффициент окупаемости производственных расходовувеличение1,151,200,054,03.Коэффициент окупаемости капитала (активов)увеличение0,830,870,044,84.Коэффициент окупаемости собственного капиталаувеличение0,890,920,033,7Осуществленная в работе оценка эффективности процесса бюджетированияприбыли ООО «Эдисофт»с помощью составления финансовых отчетов показала, что данный метод является довольно эффективным в применении к этому конкретному предприятию и может быть использован в дальнейшей практической деятельности.ВЫВОДЫРазработка стратегии - это способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. При формулировке стратегии определяют: какие направления деятельности надо развивать, какой продукт надо производить и в каком объеме, желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. В зависимости от личности руководителя и его системы ценностей можно определить три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: предпринимательский, адаптивный и плановый.Стратегии формируются из рассмотрения нескольких альтернатив, с учетом возможной реакции со стороны внешней среды на действия организаци

Список литературы [ всего 59]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
2.Антикризисное управление : учебник / ред. Э. М. Коротков. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 620 с.
3.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. И. Малкова. - СПб. : Питер, 2009. - 848 с. : ил.
4.Афоничкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах : учебник / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб. : Питер, 2009. - 480 с. : ил. - (Учебник для вузов).
5.Аширов, Д. А. Управление персоналом : учебное пособие / Д. А. Аширов. - М. : Проспект, 2009. - 432 с.
6.Багиев, Г. Л. Маркетинг : учебник / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич. - СПб. : Питер, 2010. - 576 с. : ил. - (Учебник для вузов).
7.Бакирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала : учебное пособие / Г. Х. Бакирова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 439 с.
8.Балашов, В. Г. Технологии повышения финансового результата: практика и методы / В. Г. Балашов, В. А. Ириков. - М. : МЦФЭР, 2009. - 672 с.
9.Басовский Л. Менеджмент / Л. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216 с.
10.Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент / В.Г.Белолипецкий. – М.: КНОРУС, 2006. – 448 с.
11.Белорусов А.С. Международный менеджмент / А.С. Белорусов. – М.: Юристъ, 2000. – 224 с.
12.Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. – М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. – 208 с.
13.Бланк И.А. Торговый менеджмент / И.А. Бланк. – Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 784 с.
14.Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. – СПб.: Питер, 1999. – 816 с.
15.Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
16.Бондаренко, В. В. Менеджмент организации. Введение в специальность : учебное пособие / В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина. - М. : КНОРУС, 2010. - 232 с.
17.Брэддик У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 344 с.
18.Бутко Г.П., Бессонов А.Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Екатеринбург, 2012. – 138 с.
19.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Белые альвы, 1999. – 154 с.
20.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
21.Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с.
22.Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.
23.Веснин, В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учебное пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 176 с.
24.Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях : учебное пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 120 с.
25.Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах : учебное пособие / В. Р. Веснин. - М. : Проспект, 2009. - 96 с.
26.Виханский О.С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
27.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
28.Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2010. - 576 с.
29.Гапоненко Т.В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 284 с.
30.Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании : учебное пособие / В. И. Герчиков. - М. : ИНФРА-М, 2008. - 282 с.
31.Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 511 с.
32.Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 335 с.
33.Глухов, В. В. Менеджмент : учебник / В. В. Глухов. - СПб. : Питер, 2009. - 608 с. : ил.
34.Гончаренко Л.П. Риск-менеджмент / Л.П. Гончаренко. – М.: КНОРУС, 2008. – 216 с.
35.Гончаров В.И. Основы менеджмента / В.И. Гончаров. – Минск: ООО «Современная школа», 2006. – 281 с.
36.Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2007. – 271 с.
37.Горемыкин В.А. Стратегия развития предприятия /В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова. – 2004. – 594 с.
38.Грибов В.Д. Менеджмент / В.Д. Грибов. – М.: КНОРУС, 2007. – 280 с.
39.Гутгарц, Р. Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Р. Д. Гутгарц ; ред. В. А. Пархомов. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 235 с. - (Секреты менеджмента).
40.Дафт, Р. Менеджмент : учебник / Р. Дафт. - СПб. : Питер, 2008. - 864 с. : ил.
41.Джордж Дж.М. Организационное поведение. Основы управления / Дж.М. Джордж, Г.Р. Джоунс. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 463 с.
42.Журавлев В.В.Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие – Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2012. – 160 с.
43.Корчагин А.П., Соловьёв В.В. Стратегическое планирование. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2011. – 176 с.
44.Лясников Н.В., Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М. : КНОРУС, 2012. — 256 c.
45.Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. М, КноРус, 2011.- 496 с.
46.Петухов О.Н. Стратегическое планирование. Учебное пособие. - Томский политехнический университет, 2011. - 95 с.
47.Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике. М.: Эксмо, 2012. – 320 с.
48.http://ediweb.ru/design/webedi/
49.http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/aboutrus/keys
50.http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/offers
51.http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/prods
52.http://ediweb.ru/design/webedi/index.php/area
53.http://www.trainings.ua/article/1533.html
54.http://www.funansust.ru/financemainmenu/finansovaya-politika/120-finansovaya-politika-kommercheskix-i-nekommercheskix-organizaczij.html
55.http://ecm-journal.ru/docs/5-mifov-ob-ehlektronnom-dokumentooborote-dlja-malogo-biznesa.aspx
56.Алиев, З. Конкурентоспособность в эпоху глобализации / З. Алиев // Власть. – 2009. – N2. – С. 34–37.
57.http://i-business.ru/blogs/24195
58.http://b2bmarketing.com.ua/learning/sistema-elektronnogo-dokumentooborota
59.http://www.eos.ru/eos_delopr/eos_analitics/detail.php?ID=103392&SECTION_ID=765
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00743
© Рефератбанк, 2002 - 2024