Совершенствование организационной структуры организации (на примере УМВД России по Василеостровскому р-ну г. СПб)

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования организационной структуры предприятия
1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия
1.2 Виды структур управления предприятием
1.3 Особенности иерархических структур в системе МВД: проблемы менеджмента
1.4 Направления реформирование организационных структур предприятия
Глава 2. Анализ организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга
2.1 Особенности формирования организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга в системе МВД
2.2 Изменения организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга в период реформирования
2.3 SWOT-анализ организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга
2.4 Зарубежный опыт реформирования
Глава 3. Перспективы совершенствования организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга
3.1 Предложения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга
3.2 Оценка эффективности предложенных мер по совершенствованию организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение

Также состоялась передача ряда административных функций по делам иностранцев в ведение МВД. В рамках дальнейшего разгосударствления рынка охранных услуг было прекращено обслуживание полицией культурных и спортивных мероприятий.
Как и Чехия, Болгария провела довольно масштабную реформу сразу после падения старого режима. Основной проблемой, которую Болгария унаследовала с советских времен, являлось наличие многочисленных спецслужб, часто дублирующих друг друга, но объединенных под одной крышей МВД. Вынужденное адаптировать полицию к реалиям демократии, болгарское правительство вывело за рамки МВД всевозможные «непрофильные» ведомства и, в частности, расщепило Комитет государственной безопасности на отдельные директораты. Часть его директоратов была передана другим ведомствам: например, внешняя разведка — министерству обороны; национальная жандармерия — под личное руководство президента республики. Часть была попросту упразднена.
В Казахстане упразднение подразделений, выполняющих неспецифичные для современной полиции функции, происходило во второй волне реформ, пришедшейся на 1997-2005 годы. Вторая волна была наиболее продолжительной по времени и в ее основу как раз легло изъятие из сферы ведения МВД и передача другим ведомствам многочисленных непрофильных функций. Наименее противоречивая часть этой реформы — перевод пожарных из МВД в МЧС в 1997 году. Но также в 1998 году в Министерстве юстиции была создана экспертная служба, которая стала единственным органом, экспертизы которого принимаются как доказательства в суде (до того экспертизой занималось МВД). В 2002 году Минюсту также была передана система исполнения наказаний (до того относившаяся к МВД), а в 2005 году Минюсту передали все документирование. По итогам этой реформы МВД перестало выполнять некоторые непрофильные функции, а также лишилось контроля над тюрьмами.
Для Грузии, обладавшей на момент начала реформ сильно раздутой штатной структурой и многочисленными подразделениями, число которых практически каждый раз удваивались при смене руководства, одной из важнейших задач стало упрощение организационной структуры. Также были актуальны меры по ликвидации структур с пересекающимися или дублирующимися функциями. Практически в самом начале реформы, уже в 2004 году было упразднено Министерство государственной безопасности, к тому моменту насчитывающее 4 тыс. служащих. В его компетенцию, между прочим, входило оперативное сопровождение по уголовным делам, после упразднения МГБ переданное в ведение отдельного подразделения в составе МВД.
Также был упразднен или передан другим ведомствам еще целый ряд служб, входивших в МВД. Внутренние войска МВД были переподчинены Министерству обороны, что также преследовало цель демилитаризации полиции. Следуя той же логике, реформаторы демилитаризовали и перевели в состав МВД пограничную службу. Ранее бывшая частью МВД Национальная паспортно-визовая служба была передана Министерству юстиции. Пенитенциарная система была переподчинена Министерству юстиции. А подразделения по расследованию экономических преступлений были выведены из состава МВД и переданы в распоряжение Министерства финансов.
Впрочем, как отмечают некоторые критики этой реформы, далеко не все непрофильные подразделения были выведены из полиции. Так, Охранная полиция (Protection Police) по-прежнему входит в состав МВД, хотя и не финансируется из его бюджета. При этом, если включение в компетенцию МВД охраны специальных объектов (консульств, дипломатических представительств, зданий отдельных государственных органов), действительно, может считаться оправданным, то монополия Охранной полиции на оказание услуг охраны с оружием (что бывает необходимо, когда речь идет, например, об охране банков) таковой не является.
Как показывает опыт стран Восточной Европы, государства, осуществляющие модернизацию полиции по стандартам развитых стран, должны стремиться к тому, чтобы оставлять за полицией только те функции, к которым она приспособлена и которые она может исполнять хорошо. В первую очередь это поддержание общественного порядка и расследование преступлений. За пределами очерченной этими функциями области полиция редко оказывается способна качественно выполнять возложенные на нее обязанности. К тому же, демилитаризация и построение имиджа гражданской, штатской структуры способствуют улучшению образа полиции в глазах граждан и повышают уровень доверия к ней.
Одной из ключевых мер в рамках отказа от непрофильных функций является вывод системы исполнения наказаний из ведения МВД, о чем также свидетельствует российский опыт. На этот счет, однако, должна быть сделана та оговорка, что простая передача тюрем Минюсту сама по себе не способна повысить качество жизни заключенных или снизить тюремную коррупцию. Опыт Казахстана, где тюрьмы были переданы Министерству юстиции в 2002 году, а затем в еще худшем состоянии были возвращены МВД в 2011 году, свидетельствует о том, что перекладывание ответственности за исполнение наказаний на гражданскую структуру должно сопровождаться содержательными мерами по реформе системы управления самими тюрьмами. Схожая логика относится и к остальным непрофильным функциям: при том, что избавление от них положительно сказывается на работе полиции, всякая передача непрофильных функций должна быть поддержана мерами по оптимизации выполнения этих функций другими ведомствами.
Также излишняя централизованность структур управления негативно сказывается на функционировании правоохранительных систем больших стран вроде России. Поиск верного баланса между закреплением необходимого минимума полномочий за центром и передачей всех остальных функций, предполагающих более локализованное принятие решений, регионам и муниципалитетам стал ключевым элементом реформы полиции и в довольно крупной Польше, и в относительно небольшой Чехии, и в компактной Грузии. На разных этапах реформы децентрализация сказывается на деятельности полиции по-разному, и что критическое значение в этой связи приобретает правильный выбор времени для децентрализации.
Наиболее успешно процесс децентрализации полиции удалось реализовать в Чехии. Чешская специфика, однако, состоит в том, что на первом этапе, то есть в начале 1990-х годов, в Чехии были сильны опасения, что быстрая децентрализация полиции приведет к слиянию местной власти с силовыми структурами, и что это, в свою очередь, будет способствовать усилению клановости и коррупции. Поэтому, признавая необходимость передачи части полномочий полиции на местный уровень, чешские реформаторы долгое время откладывали эту реформу. Как следствие, вплоть до середины нулевых годов охрана общественного порядка в Чехии не координировалась с местными властями, а система территориального деления полиции довольно заметно отличалась от административно-территориального деления страны.
В 2006-2007 годах была разработана программа масштабных реформ чешской полиции и в 2008 году она начала реализовываться. Одним из основных пунктов этой реформы стало изменение территориального деления полиции и создание новой организационной структуры. К моменту начала реформы Чехия была разделена на 14 административных единиц, тогда как полиция состояла из 8 региональных полициейских управлений, разделенных на 79 окружных управлений. В результате реформы необходимо было реорганизовать полицию в 14 региональных управлений и упразднить окружное деление. Эти преобразования шли в три этапа с декабря 2010 по декабрь 2011. В трех регионах для полицейских управлений пришлось строить новые здания; в остальных регионах полиция просто переместилась в обновленные здания.
Чехам удалось провести эту реформу с минимальным использованием финансовых ресурсов (до реформы затраты оценивались в 200-280 млн. евро, по завершении они оцениваются в 50 млн. евро). Часть денег была получена за счет продажи принадлежавшей полиции собственности (17 млн. евро). Отметим, что, оценивая данную реформу, наблюдатели обращают особое внимание именно на то, что большую часть мероприятий структурной реформы удалось провести с минимальными затратами, иногда даже ниже запланированных. Два аспекта — обоснованность каждого мероприятия структурной реформы и их экономичность — чаще всего ставятся в заслугу реформаторам.
Вместо трех уровней подчинения внутренняя организационная структура перестраивалась в двухуровневую: Президиум полиции Чешской Республики и региональные управления полиции. За Президиумом были закреплены основные административные функции. В свою очередь, региональные управления объединили местные подразделения патрульной службы (полицейские в форме) и локальные подразделения уголовной полиции и следствия. Промежуточный, окружной, уровень при этом упразднили, а между локальными отделениями и региональными управлениями ввели достаточно жесткое распределение обязанностей: местные подразделения занимаются исключительно полицейской работой, в то время как вся административная деятельность (кадровая и финансовая службы, службы обеспечения и т.п.) передается на уровень региона — в региональные управления. Таким образом, была достигнута цель повышения эффективности управления и активизации взаимодействия с местными органами власти.
Другим следствием ликвидации окружных управлений и появления на их месте более мобильных местных подразделений стало повышение подотчетности руководителей местных управлений, поскольку они теперь несут единоличную ответственность за безопасность на вверенной им территории.
Еще одним важным организационным преобразованием 2010 года стало введение практики заключения координационных соглашений между муниципалитетами и местными управлениями полиции. Эти соглашения не являются стандартными, написанными по единому шаблону контрактами между полицией и местными органами управления. Напротив, каждый муниципалитет теперь может сам определять базовые принципы сотрудничества с местными управлениями полиции. Эти принципы могут касаться размеров ответственности каждой из сторон, финансирования личного состава или других издержек. Таким образом, появляется возможность гибкого взаимодействия полиции и местного сообщества по реализации неких целевых показателей, важных для конкретного региона. Это важное преобразование позволяет уйти от унифицированной системы оценки результативности полиции, и оставляет возможности для решения конкретных проблем.
Децентрализация полиции в Чехии позволила оптимизировать ее структуру и одновременно повысила качество работы отдельных подразделений, сделав их более отзывчивыми к требованиям местных сообществ. В то же время, именно эта реформа по сравнению с остальными радикальными преобразованиями чешской полиции была проведена со значительной задержкой. Такой выбор во многом был следствием убежденности реформаторов в том, что децентрализация приведет к всплеску коррупции и на практике будет иметь больше негативных последствий. Для общего хода полицейской реформы в Чехии, однако, важнее оказалось то, что благодаря такому выбору реформаторам удалось несколько смягчить и без того не слишком мягкую посадку, связанную с радикальными кадровыми преобразованиями в чешской полиции в первые годы независимости, и таким образом подсластить для общества эту горькую пилюлю.
Итак, в разных странах децентрализация привела к разным результатам. В полной мере повестку, связанную с децентрализацией, удалось реализовать только в Чехии, где реформаторы приступили к передаче части полномочий на местный уровень относительно поздно. Основной вывод, который из этих наблюдений следует, состоит в том, что меры по децентрализации полиции как правило лучше откладывать на более поздние этапы реформы, что может быть связано, с одной стороны, с тем, что децентрализация полиции требует ряда бюджетных и административных перестановок, провести которые на первых этапах реформы на практике бывает непросто; а с другой - с тем, что в ходе реформы естественным рефлексом человека, ответственного за реализацию реформы — а обычно это министр внутренних дел - оказывается стягивание всех рычагов контроля в ведомстве на себя, что неизбежно нарушает логику децентрализации.
Глава 3. Перспективы совершенствования организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга
3.1 Предложения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга
Для формирования рекомендаций видится важным сформировать перечень общие черт организационных схем правоохранительных органов РФ с точки зрения их проблемных мест.
Централизация: вертикальная структура, замыкающаяся на управляющем органе уровня федерации, при отсутствии внешнего контроля.
Сочетание территориальной (в случае полиции - линейно-территориальной) и штабной структуры управления, конфликтующих между собой: существование на разных уровнях иерархии дополнительных «штабов» по определенным задачам или видам деятельности, вносящее неопределенность в управление и генерирующее дополнительный бумагооборот.
Закрытость: слабый внешний контроль и обратная связь «на местах».
Системы оценки деятельности сотрудников и подразделений, базирующиеся на статистических показателях и неотделимые от отчетности.
Несоразмерно высокая численность управляющего аппарата, особенно работников, выполняющих «штабные» функции, в соотношении с численностью управляемых, осуществляющих основную работу.
Связанная с вышесказанным перегруженность бумажной работой, избыточность бюрократических процедур, отчетность по множеству направлений, оцениваемая разными руководящими органами.
Типовая схема правоохранительного ведомства - линейная иерархия, состоящая из федерального органа, подчиненных ему подразделений на уровне субъекта федерации и, районных подразделений, подчиненных вышестоящему. В случае полиции, самого многочисленного из обсуждаемых органов, нижним уровнем иерархии являются отделы внутренних дел (ОВД), подчиненные районным отделениям внутренних дел (РОВД). Как правило, территориальные зоны ответственности соответствующего уровня подразделений различных ведомств, задействованных в правоохране, совпадают между собой, что способствует экстралегальной (а часто откровенно противозаконной) координации деятельности этих подразделений. Так, районная прокуратура и районный суд общей юрисдикции «обслуживают» одну и ту же территорию, и часто располагаются в одном здании, что позволяет прокурорам неформально обсуждать с судьями судьбу уголовных дел, в которых прокуратура формально является одной из сторон (что означает запрет на коммуникацию с судьей вне рамок процесса); и даже если настолько прямого нарушения закона не происходит, сложно назвать независимым арбитром судью, который каждый день обедает с одной из сторон процесса в одной служебной столовой. В случае судов, централизованное управление опосредовано федеральной иерархией Судебного департамента, бюрократического ведомства, подчиненного Верховному Суду и формально занимающегося административным и методическим обеспечением деятельности судов. Будучи формально, по закону, независимыми, фактически районные и мировые суды, выполняющие 95 % работы, оказываются административно подчинены Судебному департаменту и подотчетны ему. Также, формально не входящие в систему Судебного департамента, но фактически подчиненные ему мировые судьи, действуют на субрайонном уровне, и часто неформально координируют свою деятельность с местным ОВД.
Одновременно с наличием системы строгого подчинения нижестоящих организационных единиц вышестоящих, во всех этих ведомствах существует система «штабов», а в некоторых (полиция) еще и линейных (специализированных) подразделений, ответственных за то или иное направление работы, проблему или специализацию, и наделенных полномочиями в отношении сотрудников нижестоящих подразделений. Они могут вводить дополнительные формы отчетности, временные или постоянные; давать поручения сотрудникам нижестоящих подразделений, не согласовывая их с непосредственными начальниками этих сотрудников; проводить проверки. Это значит, что практически любой сотрудник, занятый осуществлением основных функций (как рядовой сотрудник, так и руководитель), зависит не только от своего непосредственного начальника, но и от ряда сотрудников вышестоящих подразделений, не отвечающих за результаты его (и подразделения) деятельности в целом, и озабоченных только каким-то одним аспектом деятельности.
В настоящее время в России существуют три иерархических уровня полиции — на уровне России в целом, на уровне субъекта федерации и на уровне административного района. В отдельных случаях могут вводиться более мелкие подразделения (отделения внутренних дел, подчиненные районному отделению внутренних дел) или некоторые промежуточные структуры. Деятельность МВД РФ регламентируется Федеральным законом РФ «О полиции», вступившим в силу 7 февраля 2011 года. Министр внутренних дел подотчетен Президенту РФ; нижестоящие территориальные подразделения подотчетны вышестоящим территориальным подразделениям, и не несут ответственности перед местными органами исполнительной власти. Общая численность полицейских структур МВД (без внутренних войск) составляет около 1 миллиона 100 тысяч человек. Из них более 780 тысяч человек — сотрудники полиции.
В составе Министерства внутренних дел на федеральном уровне существуют три типа подразделений. Первое — это специализированные общеминистерские службы, выполняющие общие задачи и не имеющие аналогичных структур на более низких уровнях. Например, научно-исследовательские подразделения или подразделения, занятые организацией международного сотрудничества. Вторая группа подразделений это главные управления, управления, центры и департаменты. Каждое из них отвечает за организацию какой-то сферы работы и имеет свои аналоги на следующем иерархическом уровне. Третий тип подразделений не виден из формальной структуры, но с содержательной точки зрения его нужно выделить отдельно — это подразделения (как правило, в сфере борьбы с преступностью), которые занимаются конкретной полицейской деятельностью на федеральном уровне. Очень часто они функционируют как временные рабочие группы, которые, обычно в сотрудничестве с другими ведомствами, занимаются борьбой с межрегиональной и общефедеральной преступностью (в течение некоторого времени такие подразделения назывались оперативно-розыскными бюро). Таких подразделений на данный момент более 30, их состав и полномочия постоянно меняются. Из них около 20 (департаменты и главные управления) предполагают, что руководящую должность занимает генерал-лейтенант,5 и еще около 10 предполагают генерал-майорские звания у руководителей. Далее мы полностью исключаем из анализа главное командование внутренних войск, которым руководит генерал армии.
В целом, линейно-территориальный принцип организации МВД подразумевает двойное подчинение для большинства служб в составе подразделений любого уровня: непосредственному начальнику подразделения и вышестоящему руководству соответствующей службы (например, участковый инспектор подчиняется начальнику отдела ВД, но и отвечает перед начальником службы участковых инспекторов района или города).
На уровне субъекта федерации действует главное управление МВД и в его составе те же три типа подразделений и в целом, структура полностью копируется с поправкой на специфику функциональных обязанностей. Так, например, на уровне субъектов федерации не существует подразделения по взаимодействию с международными структурами (кроме Интерпола), но имеются отдельные кинологические службы. Существует некоторая региональная специфика, обусловленная историческими и географическими различиями, но она невелика. На региональном уровне подразделения полиции могут иметь ранг управления (во главе — генерал-майор) или главного управления (во главе — генерал-лейтенант). Граница пролегает примерно в районе двух миллионов населения. Более — главное управление, менее — управление.
Помимо органов внутренних дела субъектов федерации, есть еще два вида структур, иерархически подчиненных федеральному уровню. Это управления внутренних дел на транспорте (их девять на всю страну) и главные управления по федеральным округам.
Первые созданы для того, чтобы обеспечивать безопасность перевозок, и привязаны скорее к логике транспортных магистралей, чем к региональному делению. Далее не будут рассматриваться отдельно управления внутренних дел на транспорте, они имеют много мелких организационных отличий, но в целом не сильно отличаются от управлений по субъектам федерации.
Следующий этаж системы это управления/отделы по районам и городам. В 2007–2009 годах органы внутренних дел почти всех региональных центров и просто крупных городов были объединены в единые управления. А существовавшие до этого отделы внутренних дел на уровне административных районов городов были заменены отделами милиции (полиции). Здесь важно не путать отдел внутренних дел — аналог управления для относительно мелких районов. Так, типовому ГУВД по региону будет подчиняться какое-то количество управлений (для крупных районов/городов) и какое-то количество отделов внутренних дел. При этом в составе управлений может также быть какое-то количество отделов полиции, которые будут практически полностью совпадать по структуре с отделами внутренних дел, но не будут являться юридическими лицами и, соответственно, не будут иметь большого количества технических подразделений (бухгалтерий, отделов кадров и т.п.).
С точки зрения внутренней иерархии управления в составе управлений (бывает и такое) или главных управлений не равны по рангу управлениям по субъекту федерации — в первую очередь с точки зрения звания руководителя (генерал-майор на региональном уровне и полковник на уровне города). Управления и отделы с этой точки зрения оказываются почти равны. При этом отделы ВД и управления ВД могут быть и межрайонными в тех случаях, когда речь идет о особо малых или особо близких географически районах. По большому счету различия между отделами и управлениями на субрегиональном уровне являются скорее техническими. То же касается и отделов полиции с поправкой на ограничение управленческой самостоятельности. Далее мы будем рассматривать два уровня и их отношения: главное управление / управление на уровне субъекта федерации и управление / отдел на уровне района/города. Остальными различиями можно пренебречь.
Таким образом, УМВД России по Василеостровскому району Санкт-Петербургу присущ линейно-территориальный принцип.
Российская полиция традиционно разделена на несколько отдельных служб, каждая из которых имеет своего руководителя на каждом уровне. В МВД сосуществуют два принципа подчинения: территориальное и линейное. Каждое подразделение, например, отдел уголовного розыска в РОВД подчиняется начальнику РОВД (территориальное подчинение) и одновременно начальнику уголовного розыска города (линейное подчинение).
В целом формирование матричной системы управления, названной в МВД линейно-территориальным принципом, было шагом вперед от простой вертикальной системы подчинения. Но на практике оказалось, что подчиненность подразделений по линейному принципу привела к тому, что основной функцией линейной подчиненности (по сфере деятельности) стал дополнительный контроль и учет деятельности нижестоящих подразделений, а не ее методическое сопровождение и координация.
В этой связи главным предложением по реформированию существующей организационной структуры на примере УМВД России по Василеостровскому району Санкт-Петербурга можно считать отказ от штабной структуры управления в пользу сохранения только линейно-территориального принципа. Функции существующего штаба в настоящий момент дублируют функции других профильных подразделений, поэтому вполне могут быть переданы им без создания дополнительных рабочих мест. Одновременно это поможет решить проблему чрезмерной обеспеченности кадрами.
Решить проблему слабого контроля без создания дополнительных структур может помочь совершенствование системы взаимодействия органов МВД с органами государственной власти. Так, следует признать, что региональные органы государственной власти порой не используют свои контрольные полномочия. Например, можно предложить должностным лицам органов исполнительной власти субъекта Федерации проверять работу конкретного участкового пункта полиции и т.д. В частности, это может относиться и к УМВД России по Василеостровскому району Санкт-Петербурга. В сегодняшнем законодательстве ограничения при осуществлении контрольных функций существуют лишь на вмешательство в процессуальные действия, оперативно-розыскную деятельность и производство по делам об административных правонарушениях.
В целях осуществления взаимодействия и координации совместной деятельности с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации территориальные органы федеральных структур в пределах своей компетенции могут осуществлять в порядке и формах, определенных федеральным законодательством и соглашениями между федеральными органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, контроль за реализацией органами исполнительной власти субъектов Федерации переданных им в установленном порядке полномочий федеральных органов исполнительной власти, а также за соблюдением требований, предъявляемых к качеству и доступности государственных услуг, оказываемых организациями.
Но тут существует еще одна сложность. Проблема состоит в том, что федеральные органы исполнительной власти не спешат передавать органам исполнительной власти субъектов федерации даже малую часть своих полномочий.
3.2 Оценка эффективности предложенных мер по совершенствованию организационной структуры УМВД России по Василеостровскому району г. Санкт-Петербурга

В настоящее время все более часто появляются негативные оценки реформы полиции, что говорит о невысокой эффективности проведенных преобразований, которые были во многом связаны с сокращением числа сотрудников ведомства на 20%.
Отметим несколько моментов, которые необходимо учитывать при дальнейшем реформировании на основании опыта зарубежных стран.
Во-первых, децентрализация полиции является одним из самых сложных этапов реформы и к ней необходимо тщательно готовиться. Она требует серьезных финансовых затрат и плотно увязана с сопутствующими реформами административно-территориального деления и с бюджетной реформой. Внешние обстоятельства, обычно присутствующие на ранних этапах реформы, а также негативное влияние стимулов, которые естественным образом возникают в ходе реформирования полиции в руководстве министерства внутренних дел, оказывают существенное влияние на успешность процесса децентрализации.
Во-вторых, что радикальные кадровые решения, связанные с люстрацией, запретом на профессию и массовыми увольнениями сотрудников полиции, сами по себе к положительным результатам не ведут и должны дополняться более «мягкими» мерами, направленными на систематичную подготовку новых кадров. Изменение системы отбора и подготовки кадров становится необходимым условием долгосрочного успеха реформы в полиции. Без использования внешних ресурсов в виде учебных программ, профессиональной переподготовки (в том числе за рубежом или с привлечением зарубежных специалистов) создать высокопрофессиональную и ответственную полицию невозможно.
В-третьих, изъятие у полиции непрофильных функций однозначно ведет к повышению качества ее работы. За полицией должны быть закреплены только задачи, непосредственно связанные с поддержанием общественного порядка и расследованием преступлений. За пределами очерченной этими функциями области полиция редко оказывается способна качественно выполнять возложенные на нее обязанности. В то же время, собственно передача определенных функций в другие ведомства, например, передача тюрем министерству юстиции, не означает автоматического повышения качества осуществления этих функций. Для этого нужны отдельные меры, не всегда связанные с деятельностью полиции напрямую.
В-четвертых, текущая логика реформы, связанная с тем, чтобы частными мерами улучшить работу правоохранительной системы, зачастую идет вразрез с общей логикой реформы. В особенности это заметно в тех областях, реформа которых требует времени. Когда моментального решения проблем не удается достичь в связи с действием социальных факторов — как это, например, часто бывает в реформе следствия, где плоды реформы зависят в том числе от качества работы следователей, а их профессионализм невозможно повысить вмиг — реформаторы будут склонны к тому, чтобы латать бреши в реформе на ходу, и, в конечном счете, это может привести к фактическому откату реформы. Заметим, что единственный рецепт того, как избежать такого отката — это продумывать всю реформу заранее, имея, впрочем в виду, что на практике случайная политическая конъюнктура и действие внешних факторов могут оказать большее воздействие на приверженность реформатора к заявленной реформе, чем наличие у него заранее заготовленного плана реформы.
Наконец, надо учитывать, что в основе систем оценки, используемых в постсоветских странах, лежит стремление контролировать деятельность полиции без привлечения к такому контролю самого общества, являющегося конечным потребителем полицейских услуг. В действительности, единственная практически осмысленная реформа, связанная с оценкой деятельности полиции, состоит в том, чтобы производить такую оценку политически и ad hoc, в той или иной мере полагаясь на общественное мнение. Системы отчетности, строящиеся на оценке выполнения целевых статистических показателей, по сути, являются проявлением слабости внешнего общественного контроля над полицией, и единственным уместным средством повышения управляемости правоохранительными структурами в этой связи следует считать повышение их прозрачности для общества, а не манипуляции с системой оценки.
Заключение
Проблемы, связанные с неудовлетворенностью потребности общества в безопасности, во многом связаны с особенностями функционирования этих ведомств. Органам внутренних дел присущи следующие черты.
Во-первых, сверхцентрализованность: каждое из ведомств представляет собой федеральную вертикаль, оторванную от местных сообществ и гражданской власти. Это приводит к: высокой численности, требующей многоступенчатой и разветвленной иерархической системы управления; изоляции от местных сообществ; отсутствию обратной связи.
Во-вторых, вынужденная ориентация на показатели объема деятельности, а не ее результатов, вытекающая из отсутствия обратной связи невозможность оценить конечный результат работы, которая приводит к:
потребности в формализованных системах оценки деятельности сотрудников и подразделений;
приоритету «борьбы с коррупцией», порождающему мелочный контроль и необходимость фиксации каждого шага, что существенно повышает нагрузку сотрудников;
созданию «линейных» штабов для решения специфических проблем, что создает двойное и тройное подчинение, дополнительно увеличивает объем отчетности и бумажной работы.
В-третьих, «работа на показатели»: в ситуации, когда вынужденно оценивается не исполнение целевых функций правоохранительного ведомства (безопасность общества, законность действий сотрудников, соблюдение прав граждан), а процесс деятельности (объем выполненной работы, сроки исполнения, количество «сбоев»), неизбежно работа на результат подменяется деятельностью по достижению желаемых показателей.
Список использованных источников и литературы
Бражник М. Понятия системы, структуры и формы в управлении производством // Теория и практика управления. 2007. № 12.
Быкова А.А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе // URL: http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/reinkorp.htm
Волков В., Григорьев И., Дмитриева А. Правоохранительная деятельность в России: структура, функционирование, пути реформирования. СПб.: Институт проблем правоприменения при Европейском университете в Санкт-Петербурге, 2012. 194 с.
Давыдов С.В. Применение методов реинжиниринга бизнес-процессов для организации управления инвестиционной компанией и постановки бэк-офиса // URL: http://www.del-p.ru/docs/reing.html
Кардашова И.Б., Маслов А.Е. Кадровые аппараты органов внутренних дел: структурное построение и направление деятельности. М.: Моск. Университет МВД России, 2003.
Конституция Российской Федерации // URL: http://www.constitution.ru/
МВД предстоит новая реформа // URL: http://www.interfax.ru/russia/txt.asp?id=253540
Основы управления в органах внутренних дел. Под ред. В.П. Сальникова. М.: ИМЦ ГУК МВД России, 2002.
Островская Т. Организационная структура – ключ к успешному бизнесу // URL: http://rjob.ru/articles/organizatsionnaya_struktura_klyuch_k_uspeshnomu_biznesu/
Положение о Министерстве внутренних дел Российской Федерации // URL: http://pda.mvd.ru/mvd/poloz
Положение о службе в органах внутренних дел Российской Федерации // URL: http://zakon.kuban.ru/zakon/4202p.shtml
Приказ ГУ МВД России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области от 09.01.2013 N 1 «Об утверждении Регламента Главного управления Министерства внутренних дел Российской Федерации по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области» // Консультант Плюс.
Приказ ГУ МВД России по г. Санкт-Петербургу и Ленинградской области от 01.07.2011 N 848 «Об утверждении Положения об Управлении Министерства внутренних дел Российской Федерации по Василеостровскому района г. Санкт-Петербурга» // КонсультантПлюс.
Ре-инжиниринг бизнес-процессов // URL: http://www.consulting.uz/services/bizconsult/re-engineered
Старченко Е.Н. Совершенствование организационных структур администраций городов в условиях реформы местного самоуправления. Автореферат. Кемерово, 2007. 26 с.
Федеральный закон от 07.02.2011 г. №3-ФЗ «О полиции» // КонсультантПлюс.
Приложение
Структура МВД России
1. Руководство
2. Департаменты
Следственный департамент
Департамент государственной службы и кадров
Департамент информационных технологий, связи и защиты информации
Договорно-правовой департамент
Департамент делопроизводства и работы с обращениями граждан и организаций
Департамент по финансово-экономической политике и обеспечению социальных гарантий
Организационно-аналитический департамент
Департамент по материально-техническому и медицинскому обеспечению
3. Главные управления
Главное командование внутренних войск
Главное управление на транспорте
Главное управление вневедомственной охраны
Главное управление по обеспечению безопасности дорожного движения
Главное управление по обеспечению охраны общественного порядка и координации взаимодействия с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации
Главное управление по противодействию экстремизму
Главное управление собственной безопасности
Главное управление уголовного розыска
Главное управление экономической безопасности и противодействия коррупции
4. Управления
Управление «К» МВД России
Управление по обеспечению безопасности лиц, подлежащих государственной защите
Управление по взаимодействию с институтами гражданского общества и средствами массовой информации
Управление по обеспечению безопасности крупных международных и массовых спортивных мероприятий
Организационно-штатное управление
Контрольно-ревизионное управление
Управление по организации дознания
Оперативное управление
Национальное центральное бюро Интерпола
Управление по обеспечению деятельности подразделений специального назначения и авиации
5. Центры
Главный информационно-аналитический центр
Экспертно-криминалистический центр
Главный центр связи и защиты информации