Сила и власть в организации как факторы повышения эффективности работы организации.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы власти в организации
1.1 Экономическая сущность силы и власти
1.2 Виды власти в организации
1.3 Тенденции развития власти в организации
Глава 2. Анализ силы, власти и лидерства в организации
2.1. Анализ организационных факторов, определяющих властную структуру
2.2 Оценка эффективности механизмов реализации власти и лидерства в организации
Глава 3. Рекомендации по развитию системы реализации власти и лидерства в организации
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Вопросы интервью

д.) Но фиксируются руководством в виде меморандумов лишь недовольные отзывы клиентов, а не благодарности;
нехватка сотрудников. Со стороны руководства наблюдается тенденция к увольнению сотрудников и набору контролирующих работников, а не координирующих трудовую деятельность или исполняющих эту деятельность.
При определённом изменении (в данном случае: положения коммуникатора) наблюдается тенденция изменений объёма, веса, широты, максимума и минимума власти. Таким образом, мы делаем вывод, что при воздействиях на каналы коммуникаций происходит перераспределение властных ресурсов независимо от временных рамок, от того, имело ли уже место это явление в организации ранее или нет.
Явление перетекания власти не зависит от субъективных данных конкретной личности, которая занимает должность. Мы показали, что этот процесс имеет объективную природу. Несмотря на то, что сама структурная единица (по содержанию) не изменялась, а как раз её конкретные носители изменялись, процесс перетекания власти всё равно имел место.
На четвёртом этапе с помощью сравнительного анализа выяснялось, можно ли контролировать процесс перетекания властных ресурсов, происходящий при изменениях циркуляции информации. В качестве основной меры по стабилизации положения руководством было избранно строгое сосредоточение информации в одних руках. Эта мера дала довольно действенные результаты, которые с помощью метода экспертных оценок были представлены в виде табличной зависимости.
Что касается направленности коммуникативных процессов, то можно отметить, что, несмотря на однонаправленность формальных каналов, неформальная структура обладает довольно гибким механизмом обратной связи. Все эти вместе взятые характеристики изначально создавали более благоприятные условия для функционирования данной совокупности, чем двум предыдущим организациям, что явилось одной из причин возможной профилактики возникновения трудностей.
В силу субъективных причин в Аппарате ЦИК у одной из структурных единиц появилась тенденция сосредотачивать в своих руках большее количество информации, чем это было необходимо. Этот процесс протекал довольно плавно, поэтому не внёс дисгармонию в общее функционирование. В это же время произошла смена руководства в высших эшелонах власти (на уровне Председателя), что создало ещё более благоприятную почву для кардинальных перемен.
В самом начале этого процесса в связи с тем, что вопрос смены руководства является более значимым, изменения в концентрации потоков информации не стал первостепенной проблемой. Однако главной заслугой руководства и посылкой к действительно грамотным действиям послужило то, что оно осознало, во-первых, сам факт возникновения этой проблемы, а во-вторых, возвело решение этой проблемы в ранг задач первой важности. На самом начале «кризисного» этапа информация стала резко сосредоточена в одних руках, несмотря на всеобщую демократичность процессов циркуляции информации, как это видно из схемы. Несмотря на то, что эта мера оказалась временной, она дала свои результаты:
информация (даже излишняя для руководства) доходила до администрации, при этом ненужная информация сортировалась и отсеивалась только на самом высоком уровне. И это притом, что ранее со стороны руководства существовала практически полная свобода фильтрации информации,
начинающие разрушаться линейные связи (на уровне директоров) были восстановлены сначала через посредничество руководства, затем, продолжают функционировать самостоятельно,
потоки коммуникации приобрели формальный характер, что сначала вызывало негативную реакцию, однако не позволило изменить направленность потока коммуникации,
каналы коммуникации стали не только формализоваться, и нормализоваться; стало поощряться, например, общение посредством деловых бумаг и документов,
общение через неформальные каналы коммуникаций было минимизировано, причём не с помощью запретов, а при помощи поощрения формального общения.
Таким образом, можно сделать вывод, что с помощью грамотного вмешательства руководства или внешнего консультанта, можно предотвратить возможные трудности. Это позволило подтвердить гипотезу о возможности локализации и остановки перераспределения ресурсов власти, происходящее от воздействия на каналы коммуникации.
Конечно, для каждой отдельной организации эти трудности имеют свою специфику, но общие тенденции закономерны.
Главным для любого социального процесса является возможность управлять им, а для этого лучше всего уметь их диагностировать и проводить их профилактику; тогда на более ранних этапах предотвратить распространение нежелательных тенденций будет проще, а последствия такого вмешательства будут наименее болезненны для всех членов организации.
Исходя из проведённого анализа, в рамках данного исследования, была разработана модель процесса социально-психологического влияния структуры коммуникационных сетей на перераспределение ресурсов власти в организации.

Глава 3. Рекомендации по развитию системы реализации власти и лидерства в организации

Талантливый руководитель создает для своей организации значительные преимущества — с этим утверждением согласится каждый. Эксперты в области человеческих ресурсов отмечают важность роли лидеров на всех уровнях, а не только на самом верху иерархической лестницы.
Однако во многих организациях руководители и менеджеры имеют довольно смутное представление о лидерстве и не в состоянии дать уверенных ответов на вопросы по данной теме.
Часто лидерство рассматривается с точки зрения личных качеств (харизма, умение общаться, вдохновение, динамизм, твердость и т.д.), а не в терминах, описывающих то, что хорошие лидеры могут сделать для своих организаций.
Подготовка лидеров относится к сфере развития человеческих ресурсов. Бюджеты на нее ограниченны, а для определения затрат используется подсчет количества учебных часов на одного работника в год. При этом контроль воплощения подготовки в практические действия отсутствует. При подобном подходе, основанном только на благих намерениях и общих идеях, расходы на развитие сокращаются в трудные времена и бездумно увеличиваются в хорошие. Если наличие эффективно работающих руководителей на всех уровнях является стратегической необходимостью, что продемонстрировали ведущие мировые компании и о чем говорят многие специалисты в области управления, то почему отношение к программам развития лидерства столь скептическое?
Первая причина заключается в том, что ожидания от деятельности сильного лидера не могут оправдаться в короткие сроки, а способы, посредством которых он достигает результатов, нельзя проверить. От лидеров ждут чудес: предполагается, что они должны вести за собой других и одновременно обладать высоким уровнем исполнительности, уметь разворачивать масштабные инициативы, покорять своим обаянием клиентов и СМИ. Подобное принятие желаемого за действительное мешает получению информации о пробелах в лидерских навыках и о потребностях в их развитии.
Отсутствие всеобъемлющего описания процессов руководства с учетом условий и особенностей различных отраслей означает, что усилия по развитию лидерства будут непоследовательными и малоэффективными. Непоследовательность создает плохую репутацию программам подготовки и порождает цинизм в отношении каждой новой инициативы. Вот вторая причина, по которой цели в этом направлении часто не достигаются.
Третья причина состоит в используемых метоах. Программы развития лидерства строятся на сочетании лекций (например, по командообразованию, коммуникациям), тематических исследований и групповых упражнений по решению проблем, а некоторые — на вдохновляющих выступлениях ключевых фигур бизнеса и гуру менеджмента.
Иногда программы направлены на улучшение взаимоотношений между людьми и формирование более результативных команд, а в ряде случаев предусматривают создание личных планов действий, но очень часто, несмотря на потраченные усилия, участники не получают от них таких результатов, какие дает коучинг. С помощью экспертовтренеров менеджеры могут существенно улучшить свои навыки управления, однако коучинг слишком дорог и недоступен для большинства руководителей и их организаций.
Очень важно, чтобы лидеры могли приобрести необходимые навыки в точно определенные сроки — в этом случае их легче оценивать и развивать в нужном направлении. Организации с сильными лидерами на разных уровнях управленческой иерархии имеют конкурентные преимущества даже перед теми компаниями, в которых есть великие лидеры, но лишь на самом верху служебной лестницы. Перечислим эти преимущества.
1. Руководители и специалисты способны без промедления решать проблемы и исправлять ошибки.
2. Эффективные горизонтальные связи обусловливают высокую скорость рабочих процессов.
3. Руководители тратят меньше времени на внутренние коммуникации (более 70% которых составляют напоминания, исправления ошибок и т.д.), поэтому у них есть время на коммуникации внешние.
4. Сотрудники работают с высокой производительностью.
5. В организации прислушиваются к сигналам, связанным с качеством, жалобами клиентов, изменениями условий рынка и предпочтений потребителей. Это повышает качество связи «снизу вверх», от сотрудников к руководителям.
6. В организации легче осуществлять стратегические изменения, а также совершенствовать бизнеспроцессы (с использованием «Шести сигм», TQM и др.). Эффективная связь «снизу вверх», в свою очередь, улучшает связь «сверху вниз».
7. Линейные руководители требуют меньшей опеки, т.к. более четко понимают свои функции, задачи и т.д.
8. Снижается риск серьезных сбоев в функционировании организации.
Итак, необходима четкая формулировка ожиданий от эффективного руководства, а программы подготовки лидеров должны выбираться таким образом, чтобы с их помощью можно было в приемлемые сроки развить лидерские качества, которые могут быть проверены.
Анализируя некоторые из военных, политических и деловых операций прошлого, мы увидим, что нередко между успехом и провалом дела, операции, инициативы и т.д. проходит очень тонкая грань, и в большинстве случаев успех обусловлен влиянием того или иного лица или группы лиц. Отсюда можно сделать следующие выводы.
1. Организация должна стремиться к тому, чтобы на всех уровнях управления имелись эффективные лидеры.
2. Организация должна развивать своих лидеров.
3. Организация должна принимать меры для того, чтобы лидеры обладали необходимыми личными качествами и навыками, а также выстраивали продуктивные отношения.
У лидеров имеются определенные характеристики, в соответствии с которыми их можно разделить на две основные группы:
1) признанные лидеры с проверенной репутацией и набором наиболее важных навыков;
2) «младшие» и потенциальные лидеры, которые, как считается, обладают необходимыми характеристиками, но пока еще не имели возможности проявить свои способности и развить потенциал.
Представители обеих групп могут нуждаться в прохождении программ по развитию лидерства.
В случае признанных лидеров полезна периодическая оценка их философии, методов работы и навыков с учетом постоянно меняющихся потребностей предприятия. Если в их подготовке обнаружены какието пробелы, то последние можно устранить с помощью соответствующих мероприятий. Однако излишняя самоуверенность и прошлая успешность таких лидеров порой приводят к тому, что необходимость их развития упускается из виду.
Это рискованно, поскольку без периодического развития и оценки любые недостатки обнаруживаются лишь в процессе работы и в сложных ситуациях, что чревато негативными последствиями для организации. Отсутствие своевременной корректировки деятельности «младших» и потенциальных лидеров может привести к еще более серьезным проблемам.
Приобретение навыков эффективного руководства позволит избежать нежелательных тенденций, например, когда лидер становится чрезмерным «перестраховщиком». Если же в компании нет продуманной системы подготовки лидеров, подобные тенденции неизбежны.
Программы развития лидерства способны существенно улучшить навыки лидеров, если они адаптированы к реальным условиям и мотивации отдельных личностей. При этом важную роль в развитии лидерства играет организационная культура.
Стоит рассмотреть такой фактор, как ориентированность организационной культуры на развитие лидерства, которая проявляется, в частности, в усилиях руководства по подготовке лидеров. Отдельные индивидуумы вряд ли захотят участвовать в управленческой деятельности и развивать лидерские качества, если высшее руководство не поддержит их, финансируя мероприятия по оценке личности, предоставляя свободное время для развития или даже просто выражая свою заинтересованность в этом развитии.
Поддержка на самом верхнем уровне управления имеет решающее значение для эффективности обучения лидерству и позитивного изменения корпоративной культуры. Кроме того, многое зависит от модели поведения лидеров, находящихся на более высоких иерархических ступенях. Если они уделяют внимание собственному развитию, то это мотивирует лидеров на более низких уровнях в структуре компании.
Одним из инструментов поддержания лидерства и организационной культуры является оценка личности. Она позволяет задействовать в подготовке лидеров ряд вспомогательных средств и процессов. Существует много методов оценки и обучения. От того, в какой степени обеспечен к ним доступ (через внутренние программы или с привлечением внешних ресурсов на платной основе), во многом зависит успешность развития конкретного обучающегося. К примеру, если в ежегодной программе по лидерству предполагается участие 40 человек, а всего в организации имеется 400 менеджеров среднего звена, то даже самому амбициозному из них будет трудно попасть в данную программу: может пройти пять лет, пока он дождется своей очереди. В такой ситуации нужно использовать иные средства.
Некоторые компании подчеркивают индивидуальную ответственность за развитие. Их руководители говорят: «Мы обеспечим оценку личности и другие инструменты, но инициатором должны быть вы сами». В других компаниях подготовка лидеров носит обязательный характер. В них говорят иначе: «Вы должны достичь прогресса с помощью наших программ и оценки личности, прежде чем вас допустят к новой роли и на более высокий уровень в управленческой иерархии».
Для отдельных лиц развитие только через какойто один канал бывает проблематичным. Именно поэтому ведущие мировые корпорации, как правило, применяют мультиплатформенный подход, например, семинары и тренинги в аудитории, дистанционное обучение, коучинг и наставничество.
Возможно, наиболее важные переменные в оценке личности и развитии лидерства — индивидуальные характеристики лидера, получаемые в результате опроса. Данные характеристики можно разделить на три группы:
1) личная мотивация;
2) способности к обучению и когнитивные возможности;
3) стремление к развитию карьеры и продвижению.
Для того чтобы индивида можно было считать способным к развитию лидерства, эти параметры должны находиться в диапазоне от умеренного до высокого уровня. Психологические особенности человека будут непосредственно влиять на его умение извлекать уроки из результатов оценки личности, мотивацию к улучшению этих результатов, приложение усилий к развитию и вовлеченность в процесс.
Стиль руководства, политика компании в отношении человеческих ресурсов, программы профессионального развития и даже процесс проведения собраний должны быть такими, чтобы персонал получал удовлетворение и удовольствие от работы. Однако некоторые лидеры игнорируют эту необходимость и не обеспечивают отношения и инструменты, способные вдохновлять людей, поддерживать их энтузиазм. Они заботятся лишь о своих привилегиях и неограниченных правах. В такой среде сотрудники «ходят на цыпочках», опасаясь прогневать начальника. Эффективности команды не уделяется должного внимания, в результате чего теряется производительность. Лидер ведет непрекращающуюся борьбу за власть, неусыпно следя за тем, чтобы ктото более умный не перешел ему дорогу, и занимается подавлением, а не предотвращением конфликтов.
Теперь представим ситуацию иного рода, когда членам команды предлагается внести вклад в общее дело. Сильный лидер ищет способы мотивировать людей на генерирование идей, пробудить их творческий потенциал, объединить руководителей и сотрудников для совместного достижения поставленных целей. Он стремится создать атмосферу взаимного уважения и доверия. Чтобы добиться этого, необходимо придерживаться следующих рекомендаций.
1. Приглашайте членов команды открыто выражать свое мнение. У каждой медали есть две стороны, то же можно сказать и о любой идее или инициативе. К голосам скептиков надо внимательно прислушиваться, чтобы исключить негатив и недовольство, которые люди могут выражать в неформальном общении.
2. Поощряйте и признавайте достоинства других, а не только свои собственные.
3. Стремитесь к постоянным изменениям и самосовершенствованию.
4. Не используйте устаревший авторитарный стиль управления. Ваши сотрудники хотят участвовать в важных для компании проектах, выдвигать предложения, чувствовать свою значимость.
Исследования показали, что 80% инвестиций в каждой организации должны направляться на развитие человеческого потенциала и лишь 20% — на технологическую модернизацию и технические улучшения. Можно выделить четыре основных пути внедрения новых передовых практик управления.
1. Подготовка на рабочих местах. В начале карьеры человек, внося свой вклад в реализацию проектов, получает много возможностей для обучения эффективному лидерству. Руководство проектом позволяет использовать различные типы власти и наблюдать, как люди реагируют на попытки оказать на них влияние. Лидер команды может попросить остальных участников давать откровенные отзывы и вносить предложения по улучшению управления.
2. Официальная оценка и подготовка кадров. Многие организации создают условия для того, чтобы самые талантливые сотрудники получали официальные оценки руководства и участвовали в программах подготовки руководящих кадров. Такие программы могут проводиться в собственных учебных центрах компаний, в колледжах или университетах. Независимо от того, где это осуществляется, они включают в себя оценку текущего подхода к лидерству и предоставление знаний, необходимых для повышения его эффективности.
3. Наставничество. Большинство программ проходят в группах, однако некоторые лидеры предпочитают индивидуальный подход: нанимают личных тренеров или работают в индивидуальном порядке с наставником. Развитие лидерства с помощью личного тренера — дорогостоящий метод, который мало кто может себе позволить. Для большинства менеджеров более реальным вариантом является наставничество. Наставниками часто выступают руководители или старшие коллеги, которые предоставляют консультации и рекомендации по различным вопросам, связанным с карьерой. Они могут помочь менеджеру понять, как другие реагируют на его поведение, указать на слабые места или пробелы в подготовке. Они также служат образцами для подражания, дают советы относительно стиля руководства. Наконец, наставники могут предлагать менеджеру задания, способствующие обучению без отрыва от работы.
4. Обучение в лидерских сетях. Альтернативой системе наставничества может стать сеть лидеров, создаваемая в той или иной отрасли с целью взаимной поддержки, обсуждения проблем управления командой или организацией, обмена энергией и знаниями. Одному лидеру может быть очень полезно узнать от других, как они работают и какие стили руководства применяют. Кроме того, целесообразно познакомиться с биографиями и жизненными путями тех людей, которые добились выдающихся результатов в качестве лидеров. Изучение того, как эти личности вырабатывали стратегию преодоления трудностей, как находили баланс между риском и безопасностью, как мотивировали своих сотрудников, способно помочь лидеру существенно повысить собственную эффективность. В лидерских сетях многие неопытные люди могут найти неофициальных наставников или просто людей, с которых им захочется взять пример. Кстати, успешные лидеры чаще других проявляют готовность поделиться секретами своего успеха.
Один и тот же человек в разные периоды своей карьеры может использовать различные способы получения знаний, в том числе и их комбинацию.
Для максимально эффективного развития лидерства необходимо учитывать возможности и потребности вашей команды. Часто в компаниях используют универсальное для всех сотрудников обучение, а не целевую подготовку руководителей, адаптированную к конкретным условиям.
Одним из способов выявить лидерские навыки и потребности в обучении является использование оценок, которое предусматривает формулировку выводов и предложений по дальнейшему развитию. Рассмотрим один из лучших инструментов оценки — метод «360 градусов».
Данный метод предполагает получение обратной связи от полного круга лиц, которые взаимодействуют с человеком и могут его оценить: подчиненных, начальников, коллег, клиентов и т.д. Ценность этой информации заключается в том, что она дает достаточно объективную картину. Независимо от того, как индивидуум оценивает себя сам, его реальная оценка основывается, прежде всего, на том, что думают о нем другие.
Для успешного применения метода «360 градусов» культура вашей организации должна быть ориентирована на откровенность. Качественную обратную связь можно получить только в том случае, если люди готовы рассказать вам то, что они думают, а не то, что вы хотите услышать. Оценивать необходимо все, что имеет отношение к работе человека и его готовности улучшать свою работу.
Однако оценка методом «360 градусов» принесет мало пользы, если за ней не последует план действий. Результаты следует применять для анализа проблемных областей и определения потребностей в развитии. Только в этом случае отдача от инвестиций в оценку будет значительной.
Используя оценки как основу для подготовки руководящих кадров, можно определять позиции лидеров, выявлять их сильные и слабые стороны. Если ваши лидеры примут обратную связь и осуществят инициативы, направленные на самосовершенствование, эффективность управления в компании существенно возрастет.
Заключение
Говоря о влиянии в контексте организационного поведения, необходимо отметить, что помимо способности воздействовать на поведение сотрудников существует еще и возможность оказывать влияние. Она неразрывно связана с наличием власти. Таким образом, любой руководитель имеет возможность оказывать влияние за счет должностных полномочий. Классическими инструментами влияния в случае использования должностной власти являются различные варианты поощрения или наказания. Должностная власть в умах сотрудников соотносится с местом в иерархии организации и, как правило, не ставится под сомнение.
Кроме того, в организациях существует еще один вид власти — личностная власть. При ее использовании влияние может осуществляться благодаря тому, что сотрудник обладает знаниями и опытом решения сложных профессиональных задач. В этом случае говорят об экспертной власти. Второй вариант личностной власти — так называемая референтная власть. Именно она представляет особый интерес для исследователей и практиков управления.
Интерес вызван тем, что инструментом влияния при использовании референтной власти становится личность человека. Такой человек обладает возможностью оказывать влияние во многом благодаря тому, что окружающие наделяют его свойствами, которые считаются исключительными.
Разумеется, исключительность свойств личности должна соотноситься с доминирующими ценностями той группы, члены которой подвержены влиянию данной личности. Иными словами, носитель референтной власти своим поведением демонстрирует наличие индивидуальных ценностей и установок, наиболее значимых для группы.
Итак, при различных видах власти применяются разные инструменты влияния:
инструменты должностной власти — поощрение или наказание;
инструменты экспертной власти — профессиональные знания и опыт;
инструменты референтной власти — ценности и установки личности.
Поскольку критерием эффективности руководителя является достижение организационных целей, а для достижения целей необходимо оказывать влияние на сотрудников, возникает вопрос: какой из инструментов влияния вызывает наибольший отклик? Однозначного ответа на него нет, поскольку каждое взаимодействие в любой организации обусловлено особенностями ситуации. Однако если рассматривать последствия применения тех или иных инструментов влияния, можно утверждать, что поощрение и наказание будут вызывать неопределенность и страх (наказания или отсутствия поощрения), знания и опыт будут вызывать уважение, а ценности и установки — отождествление с ними.
Рассуждая таким образом, можно прийти к следующим выводам:
1) любая форма влияния имеет свои последствия, выраженные в различных переживаниях или отношениях;
2) переживания и отношения находят отражение в организационном поведении.
Очевидно, что любой руководитель становится в своей организации либо источником страха или уважения, либо объектом отождествления. Менеджер и лидер противопоставлены друг другу не только на страницах пособий по управлению — их противостояние происходит в сознании каждого руководителя, который пытается определить, источником каких переживаний в организации является он сам.
Рассматривая лидерство как способность оказывать влияние на сотрудников для достижения целей организации, стоит обратить внимание на то, что цели могут быть стратегическими, тактическими и оперативными.
Эффективная система постановки целей представляет собой иерархическую структуру, в которой достижение результатов на нижнем уровне означает переход к целям, находящимся выше. Для того чтобы система работала без сбоев, необходимо изначально согласовывать между собой стратегические, тактические и оперативные цели.
Цели и планы, задавая направление движения, привлекают внимание сотрудников к конкретным заданиям и способствуют концентрации усилий при выполнении работы. Стратегические планы определяют действия, предпринимаемые для достижения долгосрочных целей. Планы тактические имеют более короткий период реализации — как правило, это год. Их главное назначение состоит в формулировке того, чем должны заниматься основные подразделения организации в рамках стратегического плана.
Результаты, которых необходимо достичь подразделениям или исполнителям, обеспечивают выполнение тактических планов и учитываются при разработке операционных планов. Операционное планирование предполагает разработку планов графиков и носит краткосрочный характер.
Наличие лидеров на каждом уровне управления, несомненно, повышает эффективность достижения организационных целей. Говоря о лидерстве на каждом уровне управления, мы, по сути, ведем речь об организационной политике. В таком случае это целенаправленная работа, которую можно назвать развитием лидерства в организации.
Лидер со своей стороны заинтересован в правильном понимании сотрудниками целей и смысла выполняемой ими работы. Он будет много времени посвящать обсуждению ценностных аспектов работы как в рамках деятельности отдельного сотрудника, так и в отношении организации в целом.
Иными словами, разница между лидерством и управлением касается методов взаимодействия с сотрудниками, и если методы менеджера являются в большей степени рационально ориентированными, то методы лидера в основном эмоционально ориентированы.
Для эффективного лидерства необходимо обладать эмоциональными способностями. Современные исследователи едины во мнении, что эмоциональные способности представляют собой структуру из следующих пяти компонентов:
1) самоанализ — базовый элемент структуры, понимается как осознание собственных чувств в той или иной ситуации;
2) управление эмоциональным состоянием — умение контролировать свои чувства;
3) самомотивация — умение сохранять надежду и оптимизм, несмотря на неудачи и препятствия на пути к достижению цели;
4) эмпатия — умение поставить себя на место другого, необходима для понимания того, какие чувства испытывает другой человек;
5) коммуникабельность — умение вступать в контакт и поддерживать отношения с людьми.
Затрагивая тему важности развития эмоциональных способностей руководителей, стоит подчеркнуть уже упомянутую разницу между управлением и лидерством: кто-то имеет возможность влиять, кто-то имеет способность влиять. Поэтому наиболее эффективной стратегией развития лидерства в организации будет следующая:
развивать способность влиять у руководителей, имеющих должностную власть (т.е. усиливать их референтную власть);
предоставлять возможность влиять сотрудникам, имеющим референтную власть (т.е. предоставлять им должностную власть).
Список литературы
Артёмов В.А., Ростовцев ПС., Артёмова О.В. Опыт лонгитюдного исследования использования времени//Социологические исследования.2009. №2.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 2008. – 450 с.
Большой юридический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит, 10/2008.
Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. – 407 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.
Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: «Юристъ», 2003. – 548 с.
Выголко Т. А. Проявление власти в экономической жизни / Т. А. Выголко // Научные труды ДонНТУ. Серия: Экономическая. 2009. Вып. 362. С. 3438
Гупалов В.К. Управление рабочим временем, М.: «Финансы и статистика», 2012. – 430 с.
Диана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современных организаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2011. – 549 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. – 3-е изд. – Н.Новгород: Нимб, 1999. – 430 с.
Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – 288 с.
Жуков Ю.М., Петровская Л.А., Соловьёва О.В. Введение в практическую социальную психологию, М.: Смысл, 2009. С. 255.
Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2010. – 318 с.
Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом//Управление персоналом – 2007 - №4 – с. 56-57
Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 296 с.
Краткий словарь по социологии. М.: Изд-во политической литературы, 2009.
Крысько В.Г. Словарьсправочник по социальной психологии. СПб, 2003. С. 39
Макаренко В.П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2007. № 7. С. 109-117
Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2005. – 339 с.
Мшевениерадзе В.В., Кравченко И.И., Осипова Е.В. и др. Власть. Очерки современной политической философии Запада. М.: Наука, 2009.
Политическая наука: Словарьсправочник. сост. проф пол наук Санжаревский И.И. 2010. С. 29.
Попов Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей, М.: Экономика, 1999. – 366 с.
Пошерстник Н. В., Мейксин М.С. Кадры предприятия. – СПб.: «Издательский дом Герда», 2012. – 296 с.
Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012.
Пригожин А.И. Социология организаций. М.: Прогресс, 2010. С. 88
Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М: Аспект Пресс, 2001. – 359 с.
Рудненский Е.В. Социальная психология. Курс лекций. Новосибирск, 2009. С. 175
Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. – 505 с.
Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2010.
Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 560 с.
Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 1999. – 267 с.
Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. – М.: ИКЦ «Март», 2011.- 274 с
Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/2008
Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 275 с.
Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010
Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 298 с.
Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2012. – 344 с.
Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2008. – 469 с.
Управление песоналом под ред. К. И. Сербиновского, С. И. Самыгина. – М.: Приор,1999. – 381 с.
Франчук В.И. Основы построения организационных систем. — М.: Экономика, 1991
Хлынина М.В. Комплексное обучение в компании: как воплощаются идеи//Справочник по управлению персоналом. – 2005-№10 – с. 28-39.
Хлынина М.В. Комплексное обучение вкомпании.//Справочник по управлению персоналом. – 2005 - №10 – с. 29
Ховард К., Кротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2006.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2010. – 315 с.
Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003. – 275 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 2008. – 471 с.
Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2011. – 274 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 670 с.
Blau P. Exchange and power in social life. N.Y., 1964. Р.66
Crosier M. The bureaucratic phenomenon. London, 1964. Р.27.
Dahl R. Power. International encyclopedia of the social siences. N.Y., 2008, Vol.12
French J. R., Raven B. The bases of social power. Group dynamics: Reseach and theory. London, 1960. Р. 610-611.
Gouldner A. Patterns of Industrial Bureaucracy. Glencoe, 2004
Parsons T. The social system. London, 1951. Р.51.
Rogers M. F. Instrumental and infra — resources: The bases of power. Amer. J. Sciol., 1974. Vol. 79, № 6. P. 3365
Приложение 1
Вопросы интервью
Как Вы считаете:
Имеете ли Вы чёткое представление о выполняемой Вами работе?
Есть ли у Вас должностные инструкции, определяющие рамки Вашей работы?
Вы получаете ясные распоряжения о том, что Вам необходимо сделать или Вам даются определённые направления Вашей деятельности? (Первый вариант 1, второй 2)
Приходится ли Вам задерживаться после работы?
Если да, то по какой причине? (Вы не успеваете выполнить работу за день и др.) Если нет, то переходим к другому блоку вопросов.
Вы получаете инструкции от непосредственного руководителя или от Председателя ЦИК? (Первый вариант 1, второй 2)/
Вы осуществляете обратную связь с Председателем ЦИК через непосредственного руководителя или напрямую)? (Первый вариант 1, второй 2)
Отслеживается ли течение выполнения Вами заданий?
Если да, то кем? Если нет, то переходим к следующему вопросу.
Проявляете ли Вы инициативу при выполнении заданий?
Если нет, то почему. Если да, то тоже почему.
Можете ли Вы попросить о помощи при выполнении задания?
Поощряется ли успешное выполнение заданий или его перевыполнение?
Оценивается ли выполнение Вами задания?
Если да, то кем.
Связано ли качество выполняемой Вами работы с денежным вознаграждением?
Если да, то как?
Является ли Ваш непосредственный руководитель профессионалом?
Является ли Председатель ЦИК профессионалом?
К кому бы обратились за помощью в случае возникновения затруднения при выполнении Вашего задания, но не по Вашей вине?
Кто является ключ