Вход

Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала а ООО "Чорек"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 175509
Дата создания 2013
Страниц 92
Источников 36
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 28 марта в 13:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 340руб.
КУПИТЬ

Содержание


Содержание
Стр.
Введение
1. Состояние деятельности ООО «Чорек»
1.1. Организационно-экономические условия деятельности организации
1.2. Анализ конкурентной среды организации
1.3. Основные технико-экономические показатели деятельности организации
1.4. Организационная структура управления организацией
2. Анализ системы стимулирования и оплаты труда персонала ООО «Чорек»
2.1. Анализ обеспеченности, состава и движения персонала организации
2.2. Анализ использования фонда рабочего времени
2.3. Анализ формирования и использования средств фонда оплаты труда и социальных выплат
2.4. Проблемы системы стимулирования и оплаты труда сотрудников организации
3. Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и оплаты труда сотрудников ООО «Чорек»
3.1. Анализ существующих методов стимулирования и оплаты труда сотрудников и выбор приемлемых вариантов для организации
3.2. Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда сотрудников с учетом выбранных методов
3.3. Расчет затрат на совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала и источники финансирования разработанных мероприятий
3.4. Оценка социально - экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

При всем притом, если начисление относится к оплате по окладу и пользователем ведется табель учета рабочего времени, то программа автоматически принимает во внимание только отработанные дни. Если табель пользователь не ведется, то оклад рассчитывается в полном размере. Экономический эффект от внедрения автоматизации программы «БухСофт: Зарплата», выявляется посредством путем сопоставления затрат труда и себестоимости учетной работы при автоматизации и при выполнении ее ручным способом. Общая себестоимость собироется из следующих элементов:- суммы заработной платы;- амортизационных отчислений;- стоимости вспомогательных материалов и суммы косвенных расходов. Данные о трудовых затратах дополняют данными о денежных расходах, после чего рассчитывают экономическую эффективность автоматизации учета (таблица 20).Таблица 20 - Экономическая эффективность от автоматизации учетаУчастки, по которым проводится автоматизацияПри ручной обработкеПри автоматизированнойРезультаты расчета эффективностиТрудоемкость в час.Стоимость в руб.Трудоемкость в час.Стоимость в руб.По трудовым затратамПо стоимостиВ час. (±)В % к гр. 3По стои-мости (±)В % к гр. 412345678гр.1-гр.3гр.1/гр.3гр.2-гр.4гр.2/гр.4Главная книга2425008250016300-100Учет финансово-расчетных операций (было – 3 человека,после – 2 человека)480900032060001601503000150Расчеты с персоналом по оплате труда (было – 2 человек, после – 1 человек)112019600900140002201245600140Учет движения материальных ценностей (было – 3 человек, после – 1 человека)8001400048084003201675600167Учет основных средств (было – 2 человека, после – 1 человек)320400016020001602002000200Итого:274449100186832900876-16200-Сумма косвенных расходов определяется по формуле:Ск = Сз х К/100, (5)где Ск - сумма косвенных расходов; Сз - сумма зарплаты; К - процент косвенных расходов, который определяется по фактическим расходам (на практике косвенные расходы составляют от 40 до 150 % суммы зарплаты).Для определения трудоемкости и стоимости учетных работ при их ручном исполнении необходимо по данным обследования вООО «Чорек» установить количество работников, занятых на выполнении учетных операций по данному участку, должностные оклады.Таким образом, подсчет эффекта от внедрения автоматизации на рабочих местах бухгалтера составил для ООО «Чорек» 16200 руб. в месяц. Для повышения производительности труда предлагаем на ООО «Чорек» наметить резервы дальнейшего снижения себестоимости оказанных пошива одежды.Снижение затрат возможно при условии выявления и использования внутренних резервов, к которым относятся - экономия рабочего времени и снижение его потерь в результате непроизводительных простоев, а по результатам анализа рабочего времени на анализируемом предприятии большие потери рабочего времени.Непроизводительные потери трудовых ресурсов в ООО «Чорек» по различным причинам за 2011 год представим в таблицу 21.Таблица 21- Анализ трудовых ресурсов в ООО «Чорек» за 2011 год№п/пПричины потерь рабочего времениСумма потерь, ч-дн.1Целосменные потери рабочего времени34122Неисправность приборов и техники11763Нарушение трудовой дисциплины3173,6Итого7761,6Ликвидация перечисленных в таблице 27 потерь рабочего времени приведет к экономии трудовых ресурсов и увеличению количества фактически отработанных чел-дн. на 7761,6 чел.-дн., что в свою очередь позволит повысить объем пошива одежды и снизит затраты на их оказание.Влияние снижения потерь рабочего времени на себестоимость оказанных пошива одежды рассчитывается по формуле:Zтр.=ЗПср.дн.*ТР, (6)где ЗПср.дн.- среднедневная заработная плата за 1 чел./день, ТР- экономия трудовых ресурсов в результате уменьшения потерь рабочего времени, чел.-дни. ЗПср.дн.=ЗПмес./Д, (7)где ЗП мес.- среднемесячная заработная плата 1 рабочего, руб.; Д – число рабочих дней в месяце.ЗПср.дн.=6125 руб./21 дн.=0,292 тыс. руб./чел.Zтр.=+7761,6*0,292=+2266,39 тыс. руб.Следовательно, если в ООО «Чорек» удается ликвидировать простои рабочего времени и более эффективно использовать трудовые ресурсы, себестоимость пошива одежды по сравнению с отчетным уровнем снизится на 2266,39 тыс. руб. В связи с уменьшением потерь рабочего времени увеличится объем оказанных пошива одежды:Vээ=П*В/(Д*Ч) (8)где П- сумма потерь рабочего времени, чел.-дни; В- выручка от продаж отчетного периода, тыс.руб.; Д- количество отработанных дней в году 1 рабочим, дн.; Ч – численность персонала отчетного периода, чел.Vээ= 7761,6*25499/(256*98)=+7888,75 тыс.руб.В связи с ростом объема оказанных услуг повысится и производительность труда: Птр= В+Vээ /Ч (9)Птр= (25499+7888,75)/98=340,69 тыс. руб.Таким образом, следует сделать вывод, что очевидна экономическая выгода от сокращения потерь рабочего времени с целью повышения производительности труда.В таблице 22 представлены экономические показатели деятельности ООО «Чорек» после ликвидации потерь рабочего времени.Таблица 22 - Технико-экономические показатели, характеризующие эффективность внедренных предложенийПоказательДо внедренияПосле внедренияОтклоненияСреднесписочная численность персонала, чел.200200-Выручка от пошива одежды, тыс.руб.2549933387,75+7888,75Среднегодовая выработка работника, тыс.руб.:260,19640,69+80,5Для ликвидации потерь рабочего времени в ООО «Чорек» необходимо улучшить условия труда путем внедрения тепловой завесы в двери, обеспечения работников тепло-отопительными приборами, профилактики заболеваний, что уменьшит количество простудных заболеваний работников, в результате которых, произошла большая часть потерь рабочего времени. Опыт показывает, что внедрение таких мероприятий позволит повысить производительность труда на 3%.Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс - это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация.Базовуюосновудляподдержаниянадолжномуровнемотивацииперсоналасоставляет содержаниепредлагаемого организациейкомпенсационного пакета. Отечественныекомпании, решаявопросотом, каким долженбытькомпенсационный пакет, длятогочтобыобеспечитьвысокийуровеньмотивацииперсонала, вынужденыисходитьизтрехсоображений.1. Прелагаемыйперсоналу компенсационныйпакет долженсоздаватьхорошие возможностидляудовлетворенияпотребностей, значимыхдляключевыхкатегорий работников.2. Следуетучитывать, какой компенсационныйпакет предлагаютсвоимсотрудникамконкурентыилитекомпании, которыепотенциальномогутрассматриваться работникамикакальтернативноеместоработы (куда онимогутперейтиработать).3.Какимивозможностямирасполагаеткомпания, какой компенсационныйпакет можетбытьпредложенсотрудникамвданныхусловиях, чтобыобеспечитьболее высокийуровеньихтрудовоймотивации?Намногихпредприятиях Россиипреобладаеттакаяпозицияруководства, когдапроблемаусилениятрудовоймотивацииперсоналасводитсяисключительноквопросамоплаты труда. Каксказалодинруководитель: "Естьденьги - естьмотивация, нетденег - нетмотивации". Нопопыткисвестивсюработупомотивацииперсоналак созданиюособенноэффективнойсистемыоплатытрудачастоне приносятожидаемыхрезультатов. Этопроисходитнепотому, что такойсистемысоздатьневозможно, апотому, чтонельзявсемногообразиесредстввоздействиянатрудовуюмотивациюперсоналасвестилишькоплатетрудаиматериальномустимулированию. Невозможнодобитьсяуспеха, используяодностороннийподход там, гдетребуетсякомплексный, системныйподход.Деньгихотяиявляютсяважнейшимстимулом, этолишьодин изметодоввоздействиянамотивациюработников. Неслучайно лучшиекомпанииизарубежом, иунасвстранеотличаются широкимразнообразиемсредстввоздействиянатрудовуюмотивацию. В таблице 23 рассмотрим возможноесодержаниекомпенсационногопакета, которыйможетбытьпредложенработникам ООО «Чорек» состороныруководства организации.Таблица 23 - Возможноесодержание компенсационногопакетав ООО «Чорек»Способыматериального стимулированияДополнительныестимулыЗаработнаяплата ПремииБонусыОплаченныйотпуск Оплатакратковременной/ долговременной нетрудоспособности ПенсииОбеспечениеработников рабочейодеждойиобувью Оплататранспортных расходов Доплатынапитание Оплатапитания Компенсациярасходовна образование Оплатамедицинского истоматологического обслуживанияработниковМашина,предоставляемая организациейРассматриваявлияниепредлагаемогоорганизациейкомпенсационногопакетанамотивациюперсонала, следуетвпервую очередьучитыватьмнениеработников. Аэтомнениевзначительнойстепениопределяетсятем, насколькосправедливыми, сточкизренияработника, являютсяобменымеждунимиорганизацией. Аответнаэтотвопросонполучает, сравнивая, чтозааналогичныерабочиерезультатыполучаютоткомпаниидругиеработники, чтозааналогичныерезультатыпредлагаютсвоемуперсоналудругиеработодатели. Тоестьделонеограничиваетсятем, каковабсолютныйразмертого, чтоработникполучаетоторганизациивобменнасвоюработу, большоезначениеимеетито, как онэтовоспринимает.Сегоднянеменьшеезначение, чемразмерисодержаниекомпенсационногопакета, предлагаемогоперсоналу, играетицеленаправленнаяработаадминистрациипоинформированиюработниковотом, каккомпаниязаботитсяобихинтересах, насколько важныдляруководствапроблемытехилииныхпрофессиональныхгруппилиотдельныхработников. Посутидела, речьидето внутрифирменнойсистемеформированияобщественногомнения, призванногоспособствоватьростуудовлетворенностиперсонала местомработыипредлагаемойсистемойкомпенсаций.Целенаправленноевоздействиенамотивациюподчиненных требуетотруководителейнетолькобольшейосведомленное вопросахуправлениялюдьми, ноиосвоенияновыхмоделей управленческойдеятельности. Однакодажепослеспециального обучениядалеконевсякийруководительспособенуспешно изменитьсвоиподходыкработе.Разработаем этапы работы по целенаправленному управлению мотивацией персонала вООО «Чорек».Преждечемпланироватьработупоуправлениюмотивации следуетопределить, чтоженаснеустраиваетвсегодняшней мотивацииперсонала. Здесьможноиспользоватьдваподхода.1. Анкетныйопросперсоналасцельювыявленияпричинсниженияудовлетворенностиперсоналасвоейработой.2. Экспертныйопроссцельювыявленияважнейшихдемотиваторов - фактороввнаибольшейстепениснижающихготовностьработниковкработесвысокойсамоотдачейвинтересах организации.Лучшиезападныекомпаниирегулярно (нережеразав год)проводятопроссвоихсотрудниковпоключевымвопросам, связаннымсихтрудом. Приэтомважно, чтотакойопросявляетсятолькоформойобратнойсвязи, позволяющейсвоевременно уловить изменениевнастроениилюдей, ноиспособомобщения персоналасосвоимруководством. Изучениеудовлетворенности персоналасвоейработойпризванонайтивозможностиукрепленияихмотивациииповышенияихготовностиксотрудничеству с администрацией. Ноэтицелидостижимылишьприопределенныхусловиях. Результатыопросадолжныбытьдоведеныдосведенияперсонала. Полученнаяинформациядолжнапослужить основойдлядействий, призванныхпозитивноповлиятьнамотивациюработников. Формальныйподходкопросуперсонала, отсутствиесвоевременнойинформацииуработниковополученныхрезультатахинеготовностьадминистрациипредпринимать какие-либошагипорешениювыявленныхпроблемсводятнанет всюпроделаннуюработу.Таким образом, ООО «Чорек», как организации, желающей добитьсяреальногоулучшения трудовоймотивацииперсонала, начинатьследуетименносулучшенияположенияделпотемнаправлениям, которыесегодня выступаютвкачестведемотиваторов, снижающихнастройработниковнавысокуюсамоотдачувработе. Этопозволяетрешитьсразунесколькозадач.1. Руководствововлекаетсяв процессуправлениямотивациейперсонала.2. Улучшаетсяклиматворганизации, чтоспособствуетпозитивнымсдвигамвмотивацииперсонала.3. Этоусиливаетвработепо управлениюперсоналом ориентациюнаболееполноеиспользованиепотенциалачеловеческихресурсов.4. Приводит к повышению производительности труда.Другимважнымнаправлениемработы, безкотороготрудноговоритьобуспехевделеуправлениямотивациейперсонала, являетсяобучениеруководителейтому, какработатьс людьми, какэффективноуправлятьперсоналом. Безтакого обученияневозможнорассчитыватьнаактивноеучастиеруководителейвделеформированиямотивирующейрабочей средыдлясвоихподчиненных.Теперь проведем оценку социально - экономической эффективности предлагаемых мероприятий.3.4. Оценка социально- экономической эффективности предлагаемых мероприятийПроведем расчет социально - экономической эффективности предлагаемых выше мероприятий.Работы по мероприятию «А» должны приносить от 10 до 20% экономии в год, считая от всех расходов на содержание компании, за вычетом прямых расходов на реализацию, капитальных вложений и налоговых выплат. Фактически, расчет ведется от затрат на себестоимость произведенной продукции. В 2008 году эти затраты составили 13888,6 тыс. руб. Следовательно, надо стремиться за счет данного типа управленческой работы получать до 2777720 руб. в год (13888,6/100х20=2777720), дополнительно, за счет снижения затрат на себестоимость.Б. Разработка локально-нормативных актов по оптимизации процессов мотивации.Поскольку система изменений процессов мотивации только запущена и данных о результатах нет, можно говорить только о прогнозируемых темпах роста объемов продаж – 9-11% в год. Это и есть минимальная цена по данному направлению. Согласно показателям 2008-го года, чистый доход (выручка) от реализации готовой продукции составил 16357,0 тыс. руб. Считая эффективность проводимых работ по созданию системы мотивации в 10% в год, получаем 1636 тыс. руб. прироста в год.В. Формирование, на основе разрабатываемой системы мотивации, «прозрачной» для работников схемы оплаты труда. Это мероприятие является частью мероприятия «Б». Вынесено отдельно, в силу его особой значимости для совершенствования системы мотивации. При грамотной организации такая работа должна приносить компании не менее 10-12% роста производительности труда каждые 2 квартала. Кроме того, возможна экономия фонда заработной платы, в тех же пределах. Чтобы перевести это в цифры, ввиду нехватки данных, возьмем 10% от финансового итога по мероприятию «Б». Получим 277772 руб. (2777720/100х10=277772) экономии ФЗП или роста производительности труда при тех же размерах ФЗП. Это зависит от того, какое решение будет принято по внедрению схемы формирования заработной платы. Возможно, для расчета выгод, получаемых от данного направления, со временем понадобится ввести интегрирующий показатель «рациональное использование фона заработной платы».Г. Достраивание системы мотивации персонала необходимыми и востребованными элементами. Данное направление выделено в отдельное, в силу специфики выполняемых здесь работ. Эти работы должны, как было указано выше, выполняться на постоянной основе, вне зависимости от срока действия данного проекта. Данное мероприятие является вспомогательным, обслуживающим мероприятие «Б». Считая 10% от эффективности проводимых работ по созданию системы мотивации, получаем 163600 руб. в год (1636 тыс. руб./100х10=163600) прироста в год.По окончании проекта это направление переводится на постоянную основу в режим работы службы управления персоналом. Выполняется специалистом по мотивации и затраты будут отнесены на бюджет службы управления персоналом, с уже имеющимся, пусть и небольшим экономическим эффектом. Общая социально-экономическая эффективность от внедрения предлагаемого проекта может составить, в максимальных значениях, по произведенным расчетам, 4855092 руб. (2777720 + 1636000 + 277772 + + 163600 = 4855092) в год.Выбранный способ определения социально-экономической эффективности хорош тем, что позволяет удерживать основные финансовые показатели деятельности ООО «Чорек» в поле внимания всех ее служб и подразделений.И, наконец, надо определить границы предполагаемых расходов в цифрах. Это позволит отвечать на вопрос, много тратится на реализацию работ по проекту или нет. Здесь проводится определение по сопоставимости с уже случившимися потерями, считая от состояния 2010 года. Потери по выручке за два года, 2009-й и 2010-й, составили 3 млн. рублей. В среднем, для удобства расчётов, примем 1,5 млн. руб. потерь, по выручке в год, на 200 работников. Исправить сложившееся положение, с учётом внешних изменений, за короткое время маловероятно. Исходя из этого, можно принять, учитывая общую динамику падения экономических показателей, что падение продолжается, как минимум, еще год. Не осуществляя экстраполяцию, так как для нее недостаточно данных, осуществим арифметическую операцию, прибавим еще 1,5 млн. руб. за 2010-й год, считая, что положение компании за этот год не ухудшилось. Итого, за три года 4,5 млн. руб. потерь по выручке. Из них, можно отчислить 50% на внешние причины потерь: 4500000/2=2250000 руб. За три года, на 200 чел. работающих, потери составляют не менее 2250000 руб. В пересчёте на 1-го сотрудника - 3750 руб. в год (2250000/200/3=3750). Итого, по внутренним причинам, потери составляют 3750 руб. в год на 1-го работника, в среднем. Из этих цифр можно исходить, как предельных по затратам на планируемые мероприятия. В качестве ориентира. Учитывая, что это затраты, направленные на улучшение финансово-экономических показателей деятельности компании. В эту сумму не входят расходы на собственно мотивацию. Выплаты, бонусы, премиальные выплачиваются из фонда заработной платы (ФЗП).Рассчитывая расходы на кадровое и квалификационное обеспечение совершенствования системы мотивации, надо исходить из того, что ООО «Чорек» необходим специалист в области мотивации персонала. Поскольку предприятие планирует расширяться, нацелено на высокую конкурентоспособность в своем сегменте и придерживается политики омоложения кадров и повышения уровня квалифицированности сотрудников, то может выбрать один из нескольких вариантов:Вариант 1. Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии посредством услуг консалтинговых фирм. В настоящий момент рынок услуг в области консалтинга очень развит в московском регионе. Существует ряд услуг и методов, как классических, так и инновационных. Консалтинговые компании предлагают уже готовые программы или разрабатывают новые с учетом специфики предприятия-заказчика. Наиболее популярные услуги в области мотивации:тренинги (на предприятии или в офисе компании, предоставляющей услуги);конференции, круглые столы;деловые и психологические игры;team-building (мероприятия, направленные на сплоченность коллектива);коучинг, или искусство способствовать развитию людей, раскрывая заложенный в каждом человеке бесконечный потенциал, — специфический вид персонального консультирования;вызов на предприятие специалиста-практика, занимающегося вопросами стимулирования и мотивации персонала, для проведения измерительных операций или с целью обучить сотрудников проводить измерения в области мотивации самостоятельно. Плюс такого варианта: все организационные и технологические вопросы решаются компанией, предоставляющей услуги. Нет необходимости расширять штат или направлять сотрудника на переподготовку. Минус: измерения и контроль должны производиться регулярно, и лучше, чтобы этим занимался постоянный сотрудник предприятия, знающий всю специфику и «болеющий» проблемами своего работодателя. Расчет затрат: в среднем, двухдневные тренинги по мотивации на предприятии стоят 50000 руб.; стоимость исследования и оценки мотивационных процессов на предприятии, в среднем, стоит 20000 руб. Тренинги необходимо проводить раз в квартал (3x20000=60000); участие одного человека в тренинге по сплочению коллектива составляет 1900 руб. Тренинги для 8 менеджеров обойдутся в 15200 руб. (1900х8=15200). Такие тренинги следует проводить дважды в год, следовательно, это 30400 (15200х2=30400) руб. Итого (в среднем), не учитывая расходы на услуги по разработке норм совершенствования процессов мотивации: 140400 руб. в год. Вариант 2. Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии собственными силами компании.Здесь также существует 2 варианта: с расширением штата (привлечение нового сотрудника – специалиста в области мотивации персонала) и без расширения (наделение инспектора по кадрам новыми обязанностями и полномочиями). Рассмотрим плюсы и минусы каждого из них:Вариант 2-а. Без расширения штата. Новые обязанности инспектора по кадрам предполагают сверхурочные часы, которые оплачиваются в двойном объеме. Зарплата инспектора равна 30000 руб., часовая ставка - 210 руб. Пусть переработка в неделю в среднем будет составлять 5 часов, тогда оплата сверхурочных в месяц составит 8400 руб. (210x2x5x4=8400), в год – 100800 руб. (8400х12=100800).Инспектор службы управления персоналом не является специалистом в области мотивации персонала и не владеет измерительными методиками. Ему будет необходимо пройти пятидневный практический курс по мотивации персонала, средняя стоимость которого 35000 руб. Итого (в среднем, без учета сопутствующих расходов), в год: (100800+35000=135800) 135800 руб.Вариант 2-б. Расширение штата. Руководство ООО «Чорек» готово платить специалисту в области мотивации персонала до 30000 руб. в месяц, это 360000 руб. (30000х12=360000) в год. В среднем, высокоскоростной Интернет в месяц стоит 500 руб., в год – 6000 (500х12=6000) руб. Плюс единовременные затраты (в среднем): покупка рабочего стола – 6000 руб., стула – 2000 руб., персонального компьютера – 35000 руб. Итого (в среднем, без учета сопутствующих расходов): 445000 руб. (36000+6000+6000+2000+35000=445000), среди них единовременные затраты – 49000 руб. В год придется тратить 396000 руб.Рассмотрим сводную таблицу затрат по реализации вышеизложенных вариантов кадрового и квалификационного обеспечения планируемых работ (табл. 24) на 2012 г. Таблица 24 Сводная таблица затрат на кадровое и квалификационное обеспечение совершенствования системы мотивации на 2012 г.Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии силами сторонних специалистовУстановление контроля процессов мотивации персонала на предприятии посредством собственных сил компанииС расширением штатаБез расширения штата140400 руб.445000 руб.135800 руб.Как видно из таблицы 24, самый дорогостоящий вариант – введение новой должности в службе управления персоналом – специалист в области мотивации. Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии посредством услуг консалтинговых фирм и без расширения штата находятся, приблизительно, в одной затратной категории. Поскольку предприятие планирует расширить штат за счет открытия новых отделов, что увеличит нагрузку работников службы управления персоналом, целесообразней будет выбрать другой вариант. Кроме того, инспектор по кадрам не является специалистом в области мотивации, а значит, система организации процессов мотивации на предприятии не может быть улучшена таким способом.Установление контроля процессов мотивации персонала на предприятии сторонними специалистами консалтинговых фирм выглядит приемлемым, однако в список приведенных затрат не включена стоимость услуг по разработке инновационной системы мотивации труда, а часть затрат при расширении кадрового состава являются одноразовыми. Появление в службе управления персоналом специалиста в области мотивации поможет предприятию, привнесет в эту работу стабильность, системность и является гарантом разработки собственной системы организации мотивационных процессов с учетом специфики ООО «Чорек». Основные задачи специалиста по мотивации: системно измерять уровень удовлетворенности, мотивированности и восприимчивости к стимулам:создать мотивационный профиль каждого сотрудника;совместно с руководством предприятия модернизировать существующую систему мотивации, путем создания ССМС;организация и проведение тренингов, деловых игр и мероприятий team-building.«А». Изменения организационной структуры компании. Все расходы на данное мероприятие осуществляются в рамках плановых расходов. Так как это мероприятие играет мотивационную роль и включает работников в решение актуальных вопросов деятельности компании ООО «Чорек», то основные усилия осуществляются инициативно. Б. Разработка локально-нормативной документации, как технологической основы системы управления персоналом: 585400 руб.В. Формирование, на основе разрабатываемой системы мотивации, «прозрачной» для работников схемы оплаты труда. Прямых расходов не предусматривает. При правильной организации работы и распределении обязанностей мероприятие будет проведено работниками в рамках служебных обязанностей.Г. Достраивание системы мотивации персонала необходимыми и востребованными элементами. Прямые расходы на реализацию проекта составляют всего 585400 руб., включая увеличение штата службы управления персоналом и оплату услуг консалтинговой компании.С целью совершенствования процессов мотивации на ООО «Чорек»на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план внедрения проектных предложений .Таблица 25 - Разработка изменений существующих мотивационных процессов№ п/пНазвание мероприятияСрокипроведенияОтветственноелицоИсточники и размер финансирования123451.Организация нового рабочего места и поиск сотрудника на должность «специалист в области мотивации персонала»9 февраля – 30 марта 2012 г.Инспектор по кадрамФонд совершенствования системы мотивации Расходы на создание рабочего места и оплату специалиста - 445000 руб.3.Проведение тренинга по мотивации.30 марта – 23 апреля 2012 годаСпециалист по мотивацииФонд совершенствования системы мотивацииОплата консалтинговых и тренинговых услуг - 140400 руб.4.Проведение измерительных диагностик в области мотивации и стимулирования, измерение УИУ, создание профилей индивидуальных мотивационных характеристик каждого сотрудника30 марта – 23 апреля 2012 г.Специалист в области мотивации персоналаВ рамках должностных обязанностей специалиста по мотивации и должностного окладаТаблица 26 - Разработка локально-нормативной документации по оптимизации процессов мотивации№ п/пНазвание мероприятияСрокипроведенияОтветственноелицоИсточники и размер финансирования123451.Разработка Кодекса и Стандарта и проведение мероприятий по внедрениюЯнварь 2012 гДиректор службы управления персоналомВ рамках бюджета службы управления персоналом на проведение корпоративных мероприятий2.Разработка Положений по премированию, моральному и материальному стимулированиюЯнварь 2012 гДиректор службы управления персоналомВ рамках бюджета службы управления персоналом на проведение корпоративных мероприятийТаблица 27 - Формирование «прозрачной» для работников схемы оплаты труда№ п/пНазвание мероприятияСрокипроведенияОтветственноелицоИсточники и размер финансирования123451.Определение типов рабочих мест 9 февраля – 30 марта 2012 г.Директор службы управления персоналомВ рамках должностных обязанностей2.Определение мотивации по основным типам рабочих мест30 марта – 23 апреля 2012 г.Специалист по мотивацииВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада3.Определение абсолютных значений конкурентной заработной платы 30 марта - 23 апреля 2012 годаДиректор службы управления персоналомВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада4.Вычисление переменной составляющей денежных выплат для всех категорий персонала30 марта - 23 апреля 2012 годаДиректор коммерческой службыВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада5.Сопоставление полученных цифр с аналогичными показателями конкурентов30 марта - 23 апреля 2012 годаДиректор службы управления персоналомВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада6.Определение суммарного денежного вознаграждения для всех категорий работников компании30 марта - 23 апреля 2012 годаДиректор службы управления персоналомВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада7.Корректировка полученных цифр30 марта - 23 апреля 2012 годаСпециалист по мотивацииВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада8.Подготовка проекта решения о введении (изменении) системы формирования оплаты труда, включая подготовку информ. материалов 23 апреля – 30 мая 2012 годаДиректор службы управления персоналомВ рамках должностных обязанностей и должностного окладаТаблица 28 - Достраивание и корректировка системы мотивации персонала№ п/пНазвание мероприятияСрокипроведенияОтветственноелицоИсточники и размер финансирования123451.Анализ предложений и замечаний по осуществляемым разработкам9 февраля – 30 марта 2012 г.Директор службы управления персоналомВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада2.Мониторинг изменений в процессе реализации данного проекта30 марта - 23 апреля 2012 годаСпециалист по мотивацииВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада3.Формирование предложений по коррекции системы мотивации30 марта - 23 апреля 2012 годаСпециалист по мотивацииВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада4.Определение срока «жизни» вводимых элементов системы мотивации23 апреля – 30 мая 2012 годаСпециалист по мотивацииВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада5.Вывод из обращения элементов, отслуживших свой срок и введение новыхПостоянноСпециалист по мотивацииВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада6.Контроль расходов по разработке и внедрению системы мотивации и получаемых компанией выгодПостоянноДиректор коммерческой службыВ рамках должностных обязанностей и должностного оклада7.Подготовка документов, регламентирующих работу системы мотивации персонала и введение их в документооборот компании23 апреля – 30 мая 2012 годаСпециалист по мотивацииВ рамках должностных обязанностей и должностного окладаВ завершение следует отметить крайне важный момент. При реализации такого рода проектов большую роль в положительном эффекте от проекта играет разъяснительная работа. Без нее положения документов не будут приняты работниками и останутся на «бумаге». Таким образом, рост эффективности мотивации труда ведёт к снижению уровня стрессов, конфликтов и текучести кадров. Снижение текучести кадров приводит к тому, что количество рабочего времени увеличивается. Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой организации и её сотрудников. Перед внедрением новой системы мотивации на предприятии важна оценка уровня восприимчивости работников к нововведениям, который должен определяться путём непосредственных персональных исследований. С этой целью создаётся анкета, в которой работникам, выступающим в качестве экспертов, предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен.ЗаключениеДипломная работа посвящена актуальной теме: «Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала в ООО «Чорек»». Актуальность темы дипломной работы, объясняется тем, что на сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала, а сложность заключается в нахождении наиболее эффективного метода, выбор которого основывается на результатах углубленного анализа потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на повышение эффективности труда.В процессе написания дипломной работы достигнута главная цель – разработаны совершенствования системы стимулирования и оплаты труда персонала в ООО «Чорек».В первой главе дипломной работы проведен анализ состояния деятельности ООО «Чорек».ООО «Чорек» основано в 1994 году, когда группа талантливых и амбициозных дизайнеров и конструкторов одежды решила, что пришло их время сделать женщин красивее.Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ООО «Чорек» является рыночная власть потребителей (40% влияния). Следующей за ней по значимости идет – конкуренция среди существующих компаний (30% влияния). Третьей сильно влияющей силой являются поставщики (20%). Остальные две силы, хотя и имеют влияние на конкуренцию в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше тремя, это влияние не значительное (приблизительно 10%). Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя (то есть за клиентов ООО «Чорек»), повышение конкурентоспособности и налаживание устойчивых связей с поставщиками.ООО «Чорек» достаточно финансово устойчива: на протяжении всего периода с 2009 по 2011 г. преобладающей является доля собственных средств, при чем в 2009 г. она составляла 56,06 %, далее постепенно возросла до 64,58 %.Во второй главе дипломной работы проанализирована система стимулирования и оплаты труда персонала ООО «Чорек».Цель кадровой политики ООО «Чорек» является обеспечение оптимальной занятости (количественной и качественной) при максимальном использовании потенциала работников посредством создания условий для удовлетворения потребности в самореализации. В 2011 году структура персонала по категориям характеризовалась следующими показателями: в целом по Компании доля рабочих составила 15 %, специалистов – 20 %, служащих – 40%, руководителей – 25 %. ООО «Чорек»обладает кадровым потенциалом из работников, находящихся в самом продуктивном возрасте, позволяющем трудиться с максимальной отдачей. За последние три года наблюдается уменьшение числа работников в возрасте 51-60 лет. Анализируя коэффициент текучести кадров видно, что число работников данного предприятия имеет тенденцию к увеличению по таким характеристикам как увольнение по собственному желанию. Об этом свидетельствует повышение показателя коэффициента текучести кадров.Большинство увольнений происходит из-за низкой заработной платы, и процент увольнений в отчетном году повысился. Это объясняется тем,  что как и  большинство предприятий бытового обслуживания, ООО «Чорек» не в состоянии платить своим работникам высокую заработную в связи с большими затратами на производство.Среднегодовая выработка работника предприятия в 2011 году выше, чем выработка 2010 года на 98,91 тыс. руб. Она возросла в основном за счет повышения среднечасовой выработки рабочих. Отрицательно на ее уровень повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.Организационно-экономический анализ ООО «Чорек» показал, что, несмотря на свои достаточно сильные положительные черты, такие как уверенная рыночная ориентация, гибкость, направленность персонала и руководства на результат и успех, профессионализм персонала, сочетающего опыт со способностью воспринимать новшества и т. д., предприятие имеет некоторые проблемные «зоны»: несовершенство управленческой системы, несистемность в организации мотивационных процессов, недостаточный уровень организационной культуры, ряд других.В третий главе дипломной работы разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулирования и оплаты труда сотрудников ООО «Чорек».Исходя из полученных данных, предлагается следующая структура проекта для ООО «Чорек»:А. Разработка предложений по изменению существующих мотивационных процессов: должны приносить от 10 до 20% экономии в год.Б. Разработка локально-нормативных актов по оптимизации процессов мотивации: получаем 1636 тыс. руб. прироста в год.В. Формирование, на основе разрабатываемой системы мотивации, «прозрачной» для работников схемы оплаты труда: при грамотной организации такая работа должна приносить компании не менее 10-12% роста производительности труда каждые 2 квартала. Г. Достраивание системы мотивации персонала необходимыми и востребованными элементами: считая 10% от эффективности проводимых работ по созданию системы мотивации, получаем 163600 руб. прироста в год.Действующая в ООО «Чорек» система оплаты по труду обладает рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты. В целях совершенствования учета труда и заработной платы в ООО 

Список литературы [ всего 36]

Список использованных источников
1.Российская Федерация. Конституция Российской Федерации [Текст]. – М.: Маркетинг, 2010-55 с.
2.Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая [Текст]. – М.: НОРМА: ИНФРА-М, 2009. – 560 с.
3.Российская Федерация. Налоговый кодекс Российской федерации (часть 1, 2) [Текст]. – М.: НОРМА: ИНФРА-М, 2010. – 453 с.
4.Российская Федерация. Законы. О несостоятельности (банкротстве) [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26 октября 2002 г. №127-ФЗ (в ред. Федерального закона [от 07.02.2011 г. № 64-ФЗ)] – Режим доступа: http://www.consultant.ru
5.Российская Федерация. Законы. О финансовой аренде (лизинге) [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 29 октября 1998 г. N 164-ФЗ(в ред. Федерального закона [от 08.05.2010 г. № 83-ФЗ)] – Режим доступа: http://www.consultant.ru
6.Абрютина, М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности [Текст] М.С. Абрютина/: Методическое пособие.- М.: Дело и Сервис, 2009.-256 с.
7.Артеменко, В.Г. Финансовый анализ [Текст] / В.Г. Артеменко: учебное пособие. - М.,- Новосибирск:
8.Бакина С.А. Расчеты с подотчетными лицами: оформление, учет и налогообложение наличных расходов. - М.: Юстицинформ, 2011. – 78 с.
9.Богаченко В.М., Кириллова Н.А., Хахонова Н.Н. Бухгалтерский учет. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 576 с.
10.Быков В.А. и др. Бухгалтерский учет для руководителя. – М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.Н., 2010. – 288 с.
11.Голомазова, Л.А. Списание невостребованной дебиторской задолженности [Текст]/ Л.А. Голомазова // Бух.учет, 2011. - № 6, - С. 65 – 68.
12.Гусаков Б., Сидорович Ю. Лизинг - катализатор экономического роста. // Финансы. - 2012. - №1. – С. 12-21
13.Горский, И.В. Финансы предприятий и экономический рост [Текст]/ И.В. Горский // Финансы.- 2012.-№ 1.-С. 22-26.
14.Грачёва, А.В. Организация и управление собственным капиталом. Роль финансового директора на предприятии [Текст]/ А.В. Грачева // Финансовый менеджмент. – 2012. - №1. - С. 60-81.
15.Грачёва, А.В Основы финансовой устойчивости предприятия [Текст]/ А.В. Грачева // Финансовый менеджмент. – 2011. - №4. - С.15 – 35.
16.Ендовицкий Д.А., Панина И.В. Лизинг в Российской Федерации: состояние и тенденции развития // Финансы. - 2011. - № 11. - С. 19-22
17.Данилов, И.В. Оценка финансовой обеспеченности фирмы [Текст]/ И.В. Данилов//Финансовый менеджмент. – 2011. – №10. –С.66–70.
18.Ефимова, О.В. Финансовый анализ [Текст]/ О.В. Евимова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 613 с.
19.Ковалев, В.В. Методы ситуационного анализа [Текст] / В.В. Ковалев.//Бухгалтерский учет. - 2012. - № 3. - С. 57 – 60
20.Ковалёв, А.И. Управление финансовой деятельностью предприятия [Текст]/ А.И. Ковалев . – М.: Финансы, ИО ЮНИТИ, 2009. – 207 с.
21.Колчина, Н.В. Анализ оборотного капитала организации [Текст] / Н.В. Колчина//Финансовый менеджмент. –2011. –№ 3. –С.10–19.
22.Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия [Текст]/ М.Н. Крейнина. М.: ДИС, 2009.-287 с.
23.Куликов А. Стратегия инвестиционного прорыва и развитие лизинга в России. // Деньги и кредит. – 2012. - № 3. – С. 145-156
24.Майданчик, Б.И. Анализ и обоснование управленческих решений [Текст]/Б.И. Майданик. – М.: Финансы и статистика, 2009.- 214 с.
25.Николаев, С. А. Доходы и расходы организации [Текст]/С.А. Николаев // Налоговый вестник. – 2011. - № 12. - С. 23 - 30.
26.Рабинович, A.M. Неденежные расчеты и операции по главе 21 НК РФ [Текст] /A.M. Рабинович// Налоговый вестник. - 2012. - № 1. С. 149-161.
27.Симионова Н.Е. Методы анализа рынка : учеб.пособие. М.: Экспертное бюро, 2010. – 784 с.
28.Соколов В.Н. Методы оценки предприятия / С.-Петерб. гос. инж.-экрн. акад. СПб., 2009. – 621 с.
29.Савицкая, Г.В. Экономический анализ [Текст]/ Г.В. Савицкая. – Минск: Новое знание, 2009.-688 с.
30.Таль Г.К. Оценка предприятий: доходный подход / Гильдия специалистов по антикризис, упр. М., 2009.- 632 с.
31.Тарасевич Е.И. Оценка дебиторской задолженности предприятия / С.-Петерб. гос. техн. ун-т. СПб. : СПбГТУ, 2010. -852 с.
32.Управление организацией [Текст]: учебник / П од ред. А. Г. Поршневой и др. - М.: ИНФРА-М, 2009.-215 с.
33.Финансово-экономическое состояние предприятия [Текст] /Под ред. В.Л. Бакадоров и П.Д. Алексеев: практическое пособие. - М.: Приор, 2009. – 512 с
34.Финансы предприятий./ Под ред. А.Д. Шеремет , Р.С. Сайфуллин . - М.: ИНФРА-М, 2010. – 628 с.
35.Шеремет А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие.- 2-е изд.- М.:ИНФРА-М, 2010.- 479 с.
36.Черногородский, С.А. , Тарушкин, А.Б. Основы финансового анализа [Текст]/ С.А. Черногородскиц, А.Б. Тарушкин. – М.: Герда, 2010.-254 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00527
© Рефератбанк, 2002 - 2024