Кредитная политика банка при кредитовании физических лиц (на примере ООО "Русфинанс банк")

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теоретические основы формирования кредитной
политики коммерческого банка
1.1. Понятие и сущность кредитной политики
1.2. Функции, принципы кредитной политики и факторы,
влияющие на нее
1.3. Структурные элементы кредитной политики
1.4. Специфика политики кредитования физических лиц
1. 5. Системный подход при управлении кредитным риском
Глава 2. Особенности кредитования физических лиц на примере
ООО «Русфинанс Банк»
2.1 Особенности кредитной политики банка
2.2 Анализ кредитования физических лиц ООО «Русфинанс Банк»
2.3. Технология организации банковского контроля за кредитными
рисками
Глава 3. Проблемы и перспективы успешной реализации кредитной политики коммерческого банка
3.1.Проблемы организации эффективной кредитной политики коммерческого банка 72
3.2. Пути совершенствования кредитной политики коммерческого банка 88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Сейчас происходит резкое снижение темпов роста банковской системы. Это связано прежде всего с недостатком ресурсной базы. Значительная часть банков, которые на протяжении 10 лет наращивали свои операции за счет увеличения депозитов физических лиц, сталкиваются с ситуацией, когда прирост вкладов населения оказывается минимальным.
Потребительские кредиты и вклады — это своего рода перетекающие сосуды. Если граждане получили много потребительских кредитов, им придется тратить свои доходы на их обслуживание. А если нет вкладов, значит, денег на обслуживание новых кредитов у населения тоже нет, поэтому не могут расти и объемы кредитования. Выход из этой ситуации может быть один: увеличение сроков кредитования и последующее падение ставок. При любом объеме выдачи кредитов существует конечный объем кредитного портфеля, который достигнет через период, равный среднему сроку кредитования. Средний потребительский кредит выдается сроком до пяти лет, а эффективная его срочность составляет примерно года два-три с учетом досрочных погашений, следовательно, в среднем через три года при данном объеме выдачи кредитный портфель стабилизируется и объем погашений сравняется с объемом новых кредитов. Сейчас лидеры рынка вынуждены существовать именно в такой ситуации, когда в сегменте потребительского кредитования портфели кредитов расти перестали, несмотря на наличие спроса и на то, что объемы их выдачи сохраняются.
Для того чтобы выйти на следующий уровень, нужно снова увеличить сроки кредитования и снова снизить ставки по кредитам. Тогда уже сформированный банками кредитный портфель будет представлять собой незначительную долю нового. Вопрос в том, какой продукт позволит реализовать эту идею.
Такой продукт — это ипотека, ведь никакого другого способа выдавать кредиты сроком свыше пяти лет по ставкам существенно ниже 20% на самом деле не существует.
Банковская система должна пережить период трансформации: торможение рынка потребительских кредитов даже у лидеров рынка выразится в том, что их портфели не будут расти, поэтому им больше не надо будет агрессивно привлекать вклады. Со временем они смогут позволить себе снизить депозитную ставку, что благотворным образом скажется на всей банковской системе.
В текущей ситуации происходит снижение кредитных стандартов, требований к дисконтам при оценке залогов, рост доли необеспеченного кредитования. Конкуренция на рынке приводит к росту кредитов, которые по нынешним временам считаются менее надежными из-за низкого уровня обеспеченности.
Важную роль играет качество банковских кредитных технологий, прежде всего в сфере управления рисками. Причем управление рисками ни в коем случае не должно ограничиваться оценкой качества кредитного анализа и залогового обеспечения. Необходимо понимание всех финансовых потоков клиента и функционирования бизнес-цепочки, звеном которой он является. Это в значительной степени облегчит возможность принятия мер, необходимых в случае ухудшения финансового положения заемщика. Нужно осуществлять мониторинг, предсказывать возможность невозврата кредитов. Для этого нужно будет изучать отчетность, анализировать обороты компании.
Для оптимизации кредитной политики коммерческого банка целесообразно создание специализированного подразделения по работе с проблемными активами. Существует мнение ряда руководителей банковских структур о том, что создание такого рода подразделения свидетельствует о слабости банка, указывает на его неблагополучное положение, и на этой основе отказываются от введения данной структурной единицы. На наш взгляд, это мнение по меньшей мере ошибочно, так как в условиях циклически повторяющихся кризисов при общей стагнации производства необходимо иметь хорошо управляемое подразделение, являющееся мощным центром по организации этого очень специфического рода деятельности коммерческого банка. Создание такого подразделения (департамента, управления, отдела) означает, что руководитель банка четко понимает и правильно оценивает ситуацию на кредитном рынке страны и готов не только пассивно созерцать, но и активно влиять на формирование кредитной стратегии банка, одним из направлений которой является снижение уровня невозврата кредитов и профилактика возникновения проблемных активов.
В том случае, если у руководства банка остаются сомнения в отношении имиджа, то не обязательно афишировать наличие такой службы, можно именовать ее "службой, обеспечивающей операции" или вообще присвоить некий номер, опустив название. Главное для банка – иметь орган, координирующий всю работу с проблемными активами и решающий данную задачу как основную, а не одну из многочисленных, на которую не хватает времени в текучке повседневной работы.
В своей деятельности подразделение по работе с проблемными активами (или подразделение проблемных активов – ППА) должно руководствоваться действующим законодательством, нормативными актами Банка России, уставом, решениями правления, другими нормативными и распорядительными документами банка. Следует специально подчеркнуть, что речь идет о работе исключительно легальными методами, строго соответствующими требованиям законодательства.
Сформулируем типовые задачи, которые стоят перед подразделением проблемных активов.
1. Участие в формировании и реализации эффективной кредитной стратегии банка с целью получения максимальной прибыли. Речь идет в первую очередь об организации ранней профилактики и мониторинга случаев возникновения проблемных активов. Что касается указанной цели, то на практике, применительно к ППА она формулируется как "создание условий для возврата проблемных активов, при которых потери банка минимальны".
2. Выработка принципов, стратегий, форм и методов участия банка и его дочерних структур в осуществлении деятельности по работе с проблемными активами. Разработка и реализация возможных схем погашения просроченной задолженности.
Основные принципы, которые должны быть заложены в организацию работы, следующие:
- предупреждение перехода актива в разряд проблемных: ППА (наряду с основными подразделениями, ведущими активные операции) должно участвовать в процедуре принятия решения о размещении актива, привнося опыт своей работы в общее дело, систематически наблюдать за состоянием портфеля активов банка и подключаться к работе с заемщиком с момента первой задержки платежа. В случае если она носила исключительно технический характер и проблем у должника не выявлено, ППА может опять вернуться в режим наблюдения;
- полнота и комплексность подхода к решению проблемы. Банком должны использоваться все предоставленные законом и нормативными документами средства для организации эффективного воздействия на должника. Подразделение должно не только разработать различные стратегии работы с учетом как экономических особенностей самого банка, так и организационно-правовых, производственно-технологических, социальных, психологических и даже личностных особенностей должников, но и провести их детализацию вплоть до форм и методов работы;
- своевременность принятия мер. В работе с проблемными активами зачастую возникают ситуации, когда необходимо немедленно принять решение, позволяющее вернуть до 100 % задолженности или перевести актив из проблемного в нормальный. В случае, если будет упущено время, то в дальнейшем это может привести к переходу актива в категорию безнадежного ко взысканию;
- эффективность принятия мер. Результатом работы подразделения должно быть реальное или виртуальное возрастание доходов банка. Должен быть принят во внимание и временной фактор. В практической деятельности банк зачастую вынужден идти на текущие потери с целью достижения стратегического положительного результата;
- нарастание положительного эффекта. Должник, который, не может рассчитаться единовременно, должен возвращать долг частями, но по согласованному графику и под пристальным контролем подразделения. До последнего времени банки не задумывались о научно обоснованных стратегиях работы с должниками. Следствием этого являлся хаотический, несистематизированный и непродуманный подход к такого рода деятельности. Анализ успешной работы коммерческих банков по возврату проблемных активов показывает, что каждая проблема требует строго индивидуального решения, поскольку повторяющихся случаев практически не существует. Именно этим определяется необходимость применения комплексного подхода и использования комбинационных методов формирования политики возврата долгов;
- развитие взаимодействия с подчиненными филиалами при осуществлении комплекса мероприятии по снижению риска невозврата кредитов. В коммерческих банках должен быть налажен оперативный обмен информацией с филиалами. В случае если филиалу предложено участвовать в проведении мероприятий по возврату проблемного актива, ему должна быть четко поставлена задача и установлен алгоритм действий, подлежащий неукоснительному исполнению. Сотрудники ППА центрального аппарата должны систематически бывать в региональных филиалах и оказывать практическую помощь коллегам на местах. В работе с проблемными активами существенное значение имеет очное знакомство сотрудников, степень доверия их друг к другу как квалифицированным специалистам;
- изучение и внедрение в практику работы банка опыта российских и зарубежных финансовых институтов в области осуществления операций по избежанию и снижению рисков возникновения проблемных активов. Сотрудникам ППА необходимо систематически повышать уровень знаний как непосредственно в своей сфере деятельности, так и в смежных областях, включая вопросы налогообложения банков и предприятий. Сложность и многоаспектность схем возврата долгов, реализуемых подразделением, требует уверенности в правильности принимаемых решений и будущей адекватной реакции контролирующих органов. С целью повышения квалификации и обмена опытом целесообразно регулярно проводить семинары с участием сотрудников ППА центрального аппарата и филиалов с приглашением специалистов Банка России, ФСНиС, Минфина и Минэкономразвития России. Полезны также встречи с сотрудниками аналогичных подразделений других банков. Опыт показывает, что их общение носит, как правило, неформальный характер, основанный на личных контактах, поскольку каждый банк старается сохранить конфиденциальность информации, касающейся сферы работы с проблемными активами;
- осуществление информационного обеспечения структурных подразделений банка методическими, нормативными, инструктивными и аналитическими материалами по всем основным направлениям деятельности подразделения. ППА принимает участие в разработке нормативных и распорядительных документов банка, в пределах своей компетенции направляет обязательные для исполнения подчиненными учреждениями указания и разъяснения. Данные документы подписываются курирующим руководителем банка. Следует отметить, что к рассылке методического материала следует подходить достаточно аккуратно, так как конфиденциальность информации и возможность неоднозначного толкования директив в случае их несанкционированного разглашения могут привести к нежелательным последствиям и даже конфликтам с внешними организациями.
Из типовых задач и принципов работы подразделения проблемных активов вытекают следующие его основные функции:
1) осуществление комплекса мероприятий, связанных с работой по возврату задолженности по проблемным активам, и аналитического учета задолженности, находящейся в ведении подразделения;
2) организация и проведение работы по возврату проблемной задолженности, в том числе с привлечением специалистов смежных подразделений; подготовка, в пределах своей компетенции, заключения для коллегиальных органов банка (Кредитный комитет, Правление банка);
3) сопровождение активов от стадии перехода в группу проблемных до получения конкретного результата;
4) в части, относящейся к компетенции подразделения, осуществление организации, учета и контроля деятельности дочерних структур банка, привлекаемых к работе с проблемными активами;
5) осуществление расчета, начисления и контроля за движением сформированных резервов на возможные потери по ссудам либо других видов резервов по задолженности, числящейся в ведении подразделения.
Текущая работа с проблемными активами строится в коммерческих банках по-разному. Наиболее широко распространен принцип закрепления актива на все время существования за подразделением, его создавшим. Но практика показывает, что подразделение, занимающееся массовыми активными операциями (кредитный департамент) и зачастую имеющее бизнес-план по обязательным объемам размещения, не всегда способно обеспечить даже простой мониторинг активов. Зачастую кредитным менеджерам попросту не хватает времени и опыта для углубленной работы с проблемным должником. В результате упускается время и актив может перейти из проблемного в безнадежный ко взысканию.
В данном случае целесообразно было бы следующее: в случае возникновения проблемы, решаемой основным кредитным подразделением, юридической службой и службой безопасности, параллельно должно немедленно включаться а работу подразделение проблемных активов. При невозврате долгов в течение срока, превышающего 6 месяцев, актив должен переходить в исключительную компетенцию этого подразделения. В данном случае основное подразделение имеет возможность сконцентрироваться на решении своих текущих задач, а в стадию активных действий вступают силы, обладающие значительным опытом в организации нестандартных схем возврата активов. При этом ППА при поддержке всех заинтересованных подразделений банка добивается положительного, но, как правило, компромиссного решения проблемы.
Существенную роль в работе с проблемными активами играет подразделение стратегического анализа банка, которое должно давать полную и адекватную оценку возможных последствий принимаемых решений с учетом стратегических интересов банка в целом. Здесь должны формулироваться окончательные ответы на вопросы о приоритетах использования механизмов возврата или списания задолженности, временных рамках осуществления нестандартных схем погашения, тактических и стратегических последствиях проведения той или иной операции подразделения, налоговых последствиях для банка и генеральной линии в работе с проблемными активами.
В процессе своей деятельности ППА должно поддерживать непосредственный непрерывный оперативный контакт с юридической службой и службой безопасности. Только благодаря консолидированным усилиям этих, как впрочем, и других служб банка возможно достижение ожидаемого эффекта в работе с проблемными активами.
Практика показывает, что, если не принимать в расчет чисто криминальные случаи невозврата долгов, вина за возникшую проблему распределяется между сторонами поровну, а в ряде случаев до 70 % ее приходится на банк. Естественно, что для нахождения решения проблемы надо глубоко изучить предпосылки ее возникновения, вскрыть ранее допущенные ошибки, в том числе сделанные сотрудниками банка. Особенность работы подразделения в данном ключе заключается не в том, чтобы наказать виновных (это прерогатива руководства банка), а в том, чтобы накопить бесценный практический опыт по предотвращению подобных ошибок в дальнейшей работе и нивелировать возникающие негативные последствия. Однако такой вид деятельности приводит к объективно заложенной конфликтной ситуации ППА с основными подразделениями, занимающимися размещением активов. Возникающий конфликт имеет две основные причины.
Первая обусловлена различием подходов к управлению непосредственно подразделением и конкретным видом деятельности. Вопреки распространенному мнению в нестабильной экономике роль стратегического управления не только не снижается, но и многократко возрастает. В российской практике, к сожалению, это правило только еще берется на вооружение руководителями банковских структур и банки действуют преимущественно методами, не соответствующими реалиям современного периода. При этом, если по отношению к детерминированным внешним воздействиям работники коммерческих банков уже учатся применять принципы стратегического управления, то в части организации внутренней работы банка наблюдается традиционное тактическое управление, связанное с жесткой долговременной регламентацией процедур. Однако сотрудники подразделения проблемных активов первыми осознают, что в работе с крайне нестабильными заемщиками необходимо применять методы именно стратегического управления и становятся последовательными сторонниками этого принципа. Таким образом, возникает жесткий конфликт между подразделениями, применяющими в своей работе различные методы управления. Устранить или сгладить эту конфликтную ситуацию может только руководитель банка, четко понимающий объективность имеющихся противоречий, ясно представляющий приоритеты задач, решаемых персоналом.
Вторая причина кроется на уровне взаимоотношений персонала, поскольку, при принятии к реализации нестандартных схем возврата долгов возникают вопросы об ответственности при неудаче и о вознаграждении при наличии успеха. В таких случаях внутренний конфликт с сотрудниками других подразделений банка потенциально заложен в их нежелании нести личную ответственность или обиде за "недовознаграждение" при успешном завершении операции по возврату долгов.
Существенным моментом является доверие руководителю ППА со стороны руководства банка, определение его полномочий. В частности, у него должно быть право личного приема и прямого звонка любому руководителю банка в случаях возникновения нештатных ситуаций, требующих вмешательства и принятия оперативного решения. Такие случаи могут возникать при проведении сложных переговоров или в ходе заседаний Арбитражного суда по иску банка к должнику, возможны также и другие ситуации. Определяющим является и право, данное руководителю подразделения, представлять интересы банка, в пределах своей компетенции, во всех органах, организациях, учреждениях и предприятиях независимо от их уровня, ведомственной принадлежности и подчиненности. Так, должно быть определено право подразделения вступать в рабочие отношения с органами судебного и арбитражного производства, службой судебных приставов, органами банковского надзора, налоговыми органами, правоохранительными структурами. Во всех этих случаях руководитель банка должен четко определить компетенцию подразделения и его руководителя. В случае необходимости полномочия подтверждаются надлежащим образом оформленной доверенностью. Сотрудники подразделения должны иметь возможность неформальных консультаций в указанных структурах, но это достигается, как правило, благодаря личным контактам.
Следует также признать, что в большинстве коммерческих банков существует дисбаланс обязанностей и прав руководителя ППА. С одной стороны, банку очень хочется добиться возврата всех долгов в полном объеме и немедленно, с другой – подразделение порой не имеет достаточных полномочий для проведения действенных мероприятий.
Решения по вопросам работы с проблемными активами принимаются, как правило, на Кредитном комитете банка. Однако следует отметить, что целесообразным было бы создание специализированного комитета по проблемными активами (КПА). Его роль заключается в принятии решений стратегического характера и по вопросам работы с конкретными должниками, обязательных для исполнения всеми органами и должностными лицами банка. Состав такого комитета меньше по численности, чем кредитный комитет. и в него входят руководители банка, подразделений (кредитного, юридического, экономической безопасности, стратегического анализа) и ППА. Подобный состав комитета позволяет повысить ответственность его членов за принимаемые решения, сохранить высокую конфиденциальность при рассмотрении вопросов, обсудить не только экономические, но политические и личностные аспекты проблем, без затягивания процедуры рассмотрения вопроса принять необходимые стратегические решения, дать необходимые указания подразделениям, обеспечивающим их выполнение. При особой значимости вопроса на заседание КПА могут приглашаться руководители других заинтересованных подразделений (с правом совещательного голоса). Наиболее сложные случаи (схемы погашения или реструктуризации долга) могут дополнительно обсуждаться на заседаниях правления или наблюдательного совета банка.
В силу того, что комитет по проблемным активам функционирует в дискретном режиме (заседания проводятся один раз в месяц или по мере необходимости), а работа в этой области должна осуществляться непрерывно, возможно создание коллегиального рабочего органа – постоянно действующего совещания по проблемным активам. Председателем совещания назначается руководитель ППА. Членами совещания являются представители юридической и экономической служб, подразделения стратегического анализа, службы безопасности, службы внутреннего аудита и др. Членами совещания назначаются, как правило, заместители руководителей подразделений, в должностные обязанности которых непосредственно входят вопросы обеспечения работы по проблемным активам. Председателю совещания предоставляются полномочия приглашения на заседания (проводящиеся один раз в неделю) любых сотрудников банка, компетентных в обсуждаемых вопросах, и постановки им задач, обязательных к исполнению. Основной целью работы совещания является выработка приемлемых для банка и согласованных всеми службами проектов решений по работе с проблемными активами с последующим внесением их на рассмотрение коллегиальными органами банка.
Рассмотрим более подробно возможный состав ППА.
1. Руководитель подразделения – главный организатор, человек, имеющий навыки руководящей работы, склонность к системному мышлению, богатый практический опыт работы в банке, широкий кругозор и неуемную фантазию. Он лично поддерживает рабочие контакты с подразделением стратегического анализа.
Руководитель подразделения проблемных активов выполняет следующие функции:
- осуществляет общее руководство деятельностью и обеспечивает четкую организацию работы ППА, организует планирование работы, решает оперативные вопросы;
- проводит систематический анализ состояния дел по вопросам входящим в компетенцию подразделения, и на его основе готовит предложения руководству банка, комитетам и правлению для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности банка;
- обеспечивает разработку инструктивных материалов, непосредственно касающихся определенного рода деятельности, и принимает меры к внедрению их в практику;
- выполняет представительские функции и участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в банке. Является членом комитета по проблемным активам и кредитного комитета банка с правом решающего голоса;
- обеспечивает взаимодействие с различными структурными подразделениями банка и привлекает к работе их специалистов по согласованию с их руководителями;
- представляет на рассмотрение руководства банка предложения о штате подразделения, подборе и расстановке кадров, выдвижении на вышестоящие должности, наложении взысканий, поощрении отличившихся сотрудников, их перемещении или увольнении;
- организует и контролирует своевременное исполнение решений правления, комитетов банка, соблюдение правил проведения операций и обеспечение надлежащего режима конфиденциальности в части, касающейся работы вверенного подразделения.
2. Специалист экономического профиля осуществляет учет проблемных активов, составление отчетных документов, расчет, формирование и изменение резервов, планирование и прогнозирование результатов работы ППА. Отвечает за взаимодействие с экономической службой банка.
3. Специалист бухгалтерского профиля должен в совершенстве знать бухгалтерский учет банка и уметь моделировать систему проводок для конкретной схемы работы с проблемными активами, предлагаемой подразделением. Он основной оппонент подразделения бухгалтерского учета банка. Существенным достоинством такого специалиста является знание системы бухгалтерского учета предприятия, так как реализация схем возврата задолженности предполагает анализ и учет возможных их последствий для предприятий-должников.
4. Специалист кредитного профиля должен в совершенстве знать практику кредитования, нормативные материалы банка, специфику деятельности предприятий заемщиков. При необходимости должен найти индивидуальный подход к заемщику в вопросах регулирования его долгов.
5. Специалист налогового профиля знает не только банковское, но и корпоративное налоговое законодательство. Отвечает за взаимодействие со службой внутреннего аудита банка. Имеет полномочия вступать в рабочие контакты с Федеральной службой по налогам и сборам РФ.
6. Юрист арбитражного профиля – специалист высокой квалификации, позволяющей ему вести от имени банка конкретные споры в Арбитражном суде и защитить интересы своей стороны. Осуществляет взаимодействие с юридической службой банка.
7. Специалист по проблемам безопасности (экономической и физической) отвечает за взаимодействие со службой безопасности банка и силовыми органами государственной власти.
8. Специалист по работе с филиалами банка должен в совершенстве знать экономико-финансовое состояние подчиненных учреждений, особенности их регионального функционирования, слабые и сильные стороны практической деятельности. При необходимости вникает в наиболее сложные проблемы филиала и вносит предложения по их устранению и предотвращению. Организует в интересах банка взаимодействие центрального аппарата и филиалов по курируемым вопросам.
9. Специалист технического профиля – сотрудник, в совершенстве владеющий современными информационными технологиями, вычислительной техникой, программированием, средствами. Сотрудник, который берет на себя основной объем технической работы, разгружая остальных для творческого, производительного труда.
Естественно, что каждый банк в зависимости от специфики своей деятельности может индивидуально подходить к формированию ППА, внося в его структуру те или иные изменения, наиболее полно отвечающие его потребностям.
Характерной особенностью сотрудников подразделения должна быть их способность находить компромиссные пути решения – в создавшихся сложных ситуациях с возвратом долга.
Руководству банка следует обязательно оговорить принципы оплаты труда сотрудников ППА. Система вознаграждения сотрудников подразделения должна базироваться на оценке степени сложности возврата долга с учетом факторов личного физического риска, возможно, других факторов и составлять примерно 5 % суммы возврата для крупных активов и около 10 % – для средних и мелких активов. Определение размера вознаграждения сотрудников ППА следует отнести к компетенции их руководителя, а порядок премирования последнего должен быть оговорен и установлен руководителем банка.
Материально-техническое снабжение подразделения играет существенную роль в достижении эффективной работы ППА. Сотрудники должны быть обеспечены укомплектованными рабочими местами, персональными компьютерами, телефонно-факсовой и мобильной связью. Само собой разумеется, что необходим доступ к базам данных банка (возможно, в режиме "чтение") и к юридическим базам данных.
Следует сказать несколько слов о методах работы подразделения с конкретными заемщиками, которых можно разделить на три категории:
• криминальной направленности, изначально имеющие целью не возвращать долги;
• некриминальной направленности, пассивно относящиеся к возврату долга;
• некриминальной направленности, активно принимающие меры к возврату долга.
Рассматривая первую группу должников, можно отметить, что основная нагрузка в этом случае ложится на юридическую службу и службу безопасности банка, а ППА подключается к работе на стадии нахождения каких-либо средств или имущества должника и получения решения суда о праве банка на обращение взыскания на них. Обратим внимание на то, что действия банка в этом случае должны быть решительными, последовательными и квалифицированными, чтобы не упустить возможности вернуть долги.
Говоря о заемщиках второй группы, следует сказать, что они обеспечивают широкое поле деятельности для сотрудников подразделения, начиная от уговоров должников или оказания влияния на него через акционеров и заканчивая арбитражным процессом по банкротству предприятия или принятием совместных мер по возрождению фирмы. Все зависит от оценки подготовленности сотрудников, желания банка добиться реального результата по полному или частичному возврату долга или переводу ситуации в разряд менее проблематичных.
Работа с третьей категорией должников является наименее сложной, и искусство сотрудников ППА должно состоять в том, чтобы перевести заемщиков второй и даже первой группы в третью. В зависимости от каждой конкретной ситуации должнику предлагается несколько вариантов возможных действий. Спектр этих предложений зависит от оценки ситуации, возможностей банка и фантазии сотрудников ППА. В ходе общения с должником сотрудник должен завоевать доверие последнего и ненавязчиво предложить ему все проработанные подразделением варианты развития событий. Сложность состоит в том, что должника необходимо постепенно подвести к выбору того (и только того) варианта, который устраивает банк. Когда возникла вера в благополучный исход конфликтной ситуации и должником сделан "самостоятельный" выбор, он начинает предлагать все известные ему источники погашения долга и задачей банка становится выбор наиболее приемлемой схемы взаимодействия (погашения).
Понятно, что в ряде случаев добиться полного возврата активов, да еще со штрафными санкциями, невозможно. Тогда вырабатывается компромиссное решение, основывающееся на следующем правиле: лучше иметь сегодня часть, чем завтра ничего.
Безусловно сотрудники ППА могут найти выход в любой сложной обстановке, но перед банком фактически все время стоит дилемма: добиваться признания долга заемщиком в полном объеме или обращаться в Арбитражный суд, как этого требуют нормативные документы? Существенно легче договориться с должником о реализации взаимовыгодной схемы погашения задолженности, но никогда неизвестно, как к таким шагам отнесутся налоговые органы и органы банковского надзора.
Итак, следует отметить, что прямой и косвенный экономический эффект от деятельности ППА складывается из ряда составляющих:
• фактического возврата проблемного или безнадежного ко взысканию актива, приносящего определенный доход и позволяющего банку вновь разместить денежные средства в доходных активах;
• перевода актива из проблемного в категорию надежных, позволяющего получать устойчивые доходы в период действия актива;
• высвобождения персонала подразделений активных операций для ведения основной деятельности, позволяющего сконцентрировать усилия на создании новых надежных активов;
• возврата актива улучшающего экономические нормативы и показатели банка и укрепляющего его имидж как надежного и квалифицированного партнера.
Эффективность работы коммерческого банка с проблемными активами во многом определяется квалификацией банковского персонала, качеством информационного и методического обеспечения, а также умением банка реагировать на сигналы об ухудшающемся качестве кредитных вложений.
3.2. Пути совершенствования кредитной политики коммерческого банка
    
 Деятельность  коммерческих банков в сфере потребительского кредитования предполагает необходимость учета регионального фактора, который тесно связан с фактором емкости рынка потребительского кредитования и уровнем конкурентной борьбы. Так, если регион позиционируется как депрессивный, то это означает, что емкость рынка потребительского кредитования не велика при высокой фактической потребности населения в потребительском кредитовании. Другим следствием депрессивности региона может быть практическое отсутствие конкуренции между коммерческими банками на рынке потребительского кредитования в силу фактического отсутствия такового, так как в случае единичных сделок не целесообразно рассматривать потребительское кредитование как отдельный, специализированный вид деятельности банка.
    Если  регион является средним по уровню жизни, это означает, что на рынке в целом в достаточном количестве присутствуют ведущие российские банки и уровень конкурентной борьбы достаточно высок для того, чтобы банки могли оценивать свои позиции на рынке розничных услуг в целом и потребительского кредитования в частности. В этом случае, коммерческий банк должен оценить:
     - потенциальную емкость рынка;
     уровень доходов населения и потенциал  роста этих доходов;
программы потребительского кредитования других банков;
затраты на организацию потребительского кредитования; параметры программ потребительского кредитования, которые могут быть предложены населению.
Присутствие на рынке потребительского кредитования других банков не является аргументом для того, чтобы не участвовать в потребительском кредитовании. Для принятия решения должны быть проведены необходимые маркетинговые исследования и аналитическая работа, определены сильные и слабые стороны банков-конкурентов на ринке потребительского кредитования; выработаны и оценены предложения по активизации на этом сегменте кредитного рынка.
Региональный  аспект при развитии потребительского кредитования необходимо учитывать не только с позиций конкурентной борьбы, но и в определенной степени с позиций согласования интересов коммерческих банков на рынке потребительского кредитования. Так, Кодекс поведения региональных коммерческих банков может включать отдельные положения, связанные с обеспечением добросовестного рыночного поведения в этом сегменте кредитного рынка.
     Отдельную проблему для российских коммерческих банков представляет конкуренция с иностранными банками. Следует отметить, что агрессивное поведение иностранных банков на рынке потребительского кредитования, с одной стороны, заставляет отечественные коммерческие банки активизировать свою деятельность, с другой стороны, коммерческий банк обязан с учетом своих возможностей определять основные параметры программ потребительского кредитования.
    В связи с проблемой присутствия  иностранных банков на российском рынке  банковских услуг, одной из актуальных задач является оценка перспектив для отечественной банковской системы. Для российских коммерческих банков в связи с этим формирование устойчивой клиентской базы, которая рассматривает данный коммерческий банк как партнера в долгосрочном периоде, является в определенной степени важной перспективной задачей. Для формирования таких долгосрочных отношений могут применяться дополнительно такие меры как:
право досрочного погашения кредита при определенных условиях;
право на пользование кредитной картой;
предоставление дисконтных карт крупных супермаркетов города.
    На  микроэкономическом уровне к числу  важнейших направлений совершенствования  потребительского кредитования следует  отнести оптимизацию методов  работы с клиентами - физическими  лицами.
     В коммерческом банке должны быть созданы условия по быстрому обслуживанию клиентов, которые обращаются за потребительским кредитом. Для этого необходимо оценить методы оценки кредитоспособности, которые используются в банке. Необходимо учитывать, что автоматизация скоринг-методик позволяет ускорит