Управление персоналом на примере ОАО "газпромнефть-Новосибирск" (головной офис + подразделение Сокурская нефтебаза НСО)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие персонала
1.2 Система управления персоналом
1.3 Структура управления персоналом
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-НОВОСИБИРСК»
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Характеристика персонала
2.3 Анализ системы управления персоналом
2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………….66
ПРИЛОЖЕНИЕ

Политика управления персоналом оформляется и регламентируется коллективным договором, стандартами предприятия, положениями и другими нормативными документами.
Компания и ее работники заинтересованы в создании и поддержании гармоничных отношений, атмосферы взаимопонимания и доверия на основе социально-партнерских отношений, норм корпоративной этики, поиске путей решения возникающих вопросов путем переговоров.
ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» на основе коллективного договора предоставляет дополнительные социальные гарантии своим работникам, в том числе бывшим - неработающим пенсионерам, помимо обязательных в соответствии с законодательством Российской Федерации. Однако такие гарантии во многом зависят от уровня производительности труда и других результатов производственно-экономической деятельности, как и должно быть в коммерческой компании. Усиление экономической ответственности в коллективах за результаты работы рассматривается ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» как важное направление повышения эффективности работы, обеспечения экономического роста, устойчивого и стабильного развития компании.
ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» определяет следующие области корпоративной социальной ответственности перед работниками.
1. Совершенствование систем мотивации труда и компенсационных выплат с учетом динамики финансово-экономической ситуации в отрасли и стране.
2. Повышение уровня жизни работников на основе проводимых корпоративных программ, выходящих за рамки установленных законодательством требований (в том числе с помощью программы ипотечного кредитования, негосударственного пенсионного обеспечения через НПФ "Благосостояние", корпоративного страхования, системы дополнительных выплат отдельным категориям работников и пенсионеров).
3. Применение подхода социально ответственного высвобождения работников, в том числе с помощью:
- регулирования численности работников за счет, в первую очередь, мероприятий внутреннего характера (например, перемещения работников на другие должности в компании, переезда на другое место работы);
- создания кадрового резерва;
- подготовки и переподготовки подлежащих высвобождению работников и создания для них новых рабочих мест;
- предоставления социальных гарантий высвобождаемым работникам в соответствии с коллективным договором ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».
4. Обеспечение качественного функционирования объектов социальной сферы в условиях реформирования отрасли с учетом их социальной необходимости, прежде всего - в районах, где предприятия железнодорожного транспорта являются градообразующими, а также в районах, не имеющих альтернативных объектов социальной сферы.
5. Создание и поддержания качественных условий жизни для работников ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» и их семей в монопроизводственных населенных пунктах, где предприятия железнодорожного транспорта являются градообразующими.
Для проведения эффективной социальной политики в области управления персоналом компанией были приняты следующие локальные акты:
- Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
- Коллективный договор ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» на 2011 - 2013 гг.;
- Положение об организации отдыха и оздоровления детей работников ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» в детских оздоровительных учреждениях, находящихся на балансе ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
- Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».
В компании руководствуются следующими основными принципами управления персоналом:
- успех компании складывается из успешного труда работников;
- от успеха компании зависит достойный уровень жизни работников;
- партнерство и сотрудничество - гарантия успеха;
- уважение личности работника - основная мотивация труда;
- справедливо и достойно оценивать эффективный труд и вклад каждого работника в общее дело.
Согласно коллективному договору ОАО «Газпромнефть-Новосибирск», подписанному между администрацией и трудовым коллективом, компания сохранила портфель социальных гарантий и льгот, а также объем инвестиций на реализацию социальных программ. Создание условий для реализации человеческого потенциала компании подкрепляется ее социальными программами в различных направлениях.
Являясь социально ответственным членом общества, компания принимает на себя следующие обязательства перед всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами:
- действовать в соответствии с законодательством;
- быть ответственным партнером государства;
- защищать права акционеров;
- ценить и уважать работников;
- открыто информировать своих акционеров, клиентов и работников о своей деятельности;
- действовать в соответствии с самыми высокими этическими стандартами;
- нетерпимо относиться к нарушениям трудовой и общественной дисциплины, к коррупции и взяточничеству;
- использовать свои ресурсы с максимальной эффективностью;
- использовать новейшие технологические достижения;
- заботиться об охране окружающей среды;
- сотрудничать с общественными организациями;
- стремиться к тому, чтобы каждый работник искренне гордился тем, что работает в компании.
За последние годы система управления персоналом претерпела значительные изменения, которые можно назвать своеобразной модернизацией. Тем не менее, многие проблемные моменты остаются и подлежат немедленному решению.
Для выявления основных проблем системы управления персоналом нами было проведено анкетирование работников.
Для начала работникам было предложено ответить на вопросы анкеты (по форме анкеты в Приложении 1 к ВКР), содержащей информацию об уровне удовлетворенности своих потребностей. Опрошено 57 сотрудников. Возраст опрошенных: 27-58 лет. У 10 респондентов доминирующими являются потребности в повышении квалификации, в получении дополнительных полномочий в принятии решений, потребность в расширении сферы своей деятельности в рамках занимаемой должности, потребности в социальной защищенности (гарантия занятости). Большинство опрошенных 49 из 57 сотрудников указали на потребность в улучшении социального обеспечения работников.
Основными проблемами, если рассматривать предприятие в целом, являются: размер заработной платы на который указали работники; возможность решения социально - бытовых проблем, что было отмечено почти всеми сотрудниками предприятия, принимавших участие в анкетном опросе; соответствие работы личным способностям, что не удовлетворяет часть сотрудников; возможность должностного продвижения, что отметили начальники различных отделов и санитарно - гигиенические условия труда, которыми не довольны несколько человек из опрошенных. Текущие проблемы представляют собой вполне нормальное развитие любой организации, и решать эти проблемы необходимо.
Таким образом, наряду с присутствием в коллективе определенной неудовлетворенностью в социальном плане, присутствует и неудовлетворенность построением системы управления персоналом организации. Проведенный нами анализ эффективности производственной работы персонала еще раз подтверждает наличие нерешенных проблем в системе управления персоналом на предприятии.
В связи с этим, для решения поставленных в настоящем исследовании задач обозначим ряд направлений совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»:
- разработка и проведение мероприятий по повышению эффективности организации труда персонала;
- разработка и проведение мероприятий по внедрению системы
корпоративного нормирования;
- совершенствование социальной политики предприятия;
- разработка мероприятий по повышению эффективности функционирования организационной структуры управления (разработка новых должных инструкций и необходимых локальных актов).
Общие выводы по результатам эмпирического исследования:
1.На предприятии существует Служба управления персоналом, работа которой основана на действующей в рамках предприятия Политике управления персоналом. В Политике управления персоналом затрагиваются многие важнейшие аспекты управления персоналом.
2. Для проведения эффективной социальной политики в области управления персоналом компанией были приняты следующие локальные акты:
- Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
- Коллективный договор ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» на 2011 - 2013 гг.;
- Положение об организации отдыха и оздоровления детей работников ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» в детских оздоровительных учреждениях, находящихся на балансе ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
- Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».
Таким образом, необходимая локальная база регулирования присутствует и позволяет проводить мероприятия по дальнейшему совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.
Недостатки:
1. Наряду с присутствием в коллективе определенной неудовлетворенностью в социальном плане. В частности, именно на это указывают в анкетном опросе респонденты. Существующая Политика управления персоналом не способна решить многих важнейших проблем, связанных с социальным обеспечением сотрудников.
2. Вышеобозначенные недостатки системы управления персоналом приводят к нарастающей неудовлетворенности в коллективе и как следствие к снижению производительности труда. Тем не менее важнейшими факторами, ведущими к снижению эффективности использования рабочей силы, является отсутствие проводимых в рамках предприятия мероприятий по повышению эффективности организации труда персонала, по внедрению системы корпоративного нормирования.
2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»
Чтобы заинтересовать работника в результатах его труда, на предприятии используется система премирования, различные варианты которой отображены на рисунке.
┌───────────┐ ┌────────────────┐ ┌───────────────┐
│ Оклад │ + │ % от оборота │ + │ % от продаж │
└┬──────────┘ └┬───────────────┘ └┬──────────────┘
│┌─────────┐ │┌──────────────┐ │┌─────────────┐
├┤ по дням │ ├┤ фиксированный│ ├┤фиксированный│
│└─────────┘ │└──────────────┘ │└─────────────┘
│┌─────────┐ │┌──────────────┐ │┌─────────────┐
└┤ по часам│ ├┤ прогрессивный│ ├┤прогрессивный│
└─────────┘ │└──────────────┘ │└─────────────┘
│┌──────────────┐ │┌─────────────┐
└┤ регрессивный │ └┤ регрессивный│
└──────────────┘ └─────────────┘
Рисунок 3 - Варианты реализации системы премирования
То есть сотрудник может получать различные бонусы исходя из оборота, количества продаж. Его премиальные могут увеличиваться с ростом объема, уменьшаться или оставаться неизменными. Таким образом, чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем можно использовать продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8». Применяться эта программа может различными способами.
Для усиления мотивации работников организации предлагается произвести следующие шаги:
- определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т.д.);
- собрать информацию о системах оплаты в организациях-конкурентах;
- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда;
- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Также нами предлагается внедрение системы Performance Management. Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI - ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.
Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.
Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, - KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать, от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости провести обучение и т.д.
Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будут способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня российские компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом - с определением целей и KPI, далее - с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.
Нематериальная мотивация сотрудников, в свою очередь, процесс творческий и нешаблонный. То, что хорошо подходит одному руководителю и успешно у него работает, может не подойти другому, не вписаться в его стиль руководства. Это значит, что у каждого руководителя должен быть некий кредит доверия от руководства компании, должно быть право на эксперименты и нестандартные решения. Особенно в тех случаях, когда он стабильно обеспечивает успешную работу своего подразделения. У такого руководителя должно быть больше свободы в нематериальной мотивации сотрудников. Например, право предоставлять отдельным сотрудникам гибкий график или поощрять хорошо работающий персонал свободным временем.
Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:
- должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);
- нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т.п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;
- в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50 : 50 или 60 : 40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение - ведь трудиться можно и в офисе;
- если в мероприятии участвует более 30 - 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств.
Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант - внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.
Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя). Здесь важно самостоятельно разработать систему награждения. Если "слизать" ее с другой организации, может получиться, что поощрения получат не столь важные и нужные сотрудники, а действительно ценные будут упускаться из виду.
Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.
Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. - подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.
Ключевые мотиваторы:
- гибкий график;
- личное обучение;
- штатный психолог;
- встречи с руководством;
- корпоративные праздники.
Немаловажный фактор в создании положительной обстановки в коллективе - наличие штатного психолога, к которому всегда можно обратиться за консультацией как по рабочим, так и по личным вопросам. Для сотрудников важным мотиватором будет являться скорее не личное обучение, а возможности, предоставляемые их детям.
Встречи с руководством также являются важным мотиватором, так как дают работникам уверенность в своей нужности и вовлеченности, а ощущение значимости в работе существенно ускоряет ее процесс.
Корпоративные праздники для сотрудников - это возможность собраться всем вместе.
Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.
Среди рекомендуемых нематериальных стимулов мотивации руководителей можно выделить:
• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• доверие и делегирование полномочий;
• известный бренд компании;
• стабильно развивающийся бизнес;
• долгосрочные перспективы в карьере;
• обучение;
• корпоративную культуру.
Другим важным нематериальным фактором мотивации топ-менеджеров, (высших должностных лиц компаний) могут выступить специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в обучении. Это продиктовано тем, что каждый тренинг уникален и разрабатывается под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают и в качестве консультантов. В первую очередь, представляется целесообразным дать руководителям два тренинга или рассмотреть такую возможность.
Один тренинг - по методам оценки и отбора кандидатов при найме на работу. Цель - научить тому, чтобы при подборе персонала руководитель правильно учитывал не только профессиональные качества кандидата, но в не меньшей степени оценивал его мотивацию и личностные качества. Без учета этого можно принять такого работника, которого потом будет очень сложно мотивировать и которым будет сложно руководить. При правильном подборе новых сотрудников последующие задачи их мотивации решаются намного проще и успешнее.
Второй тренинг - по методам текущего мотивирующего руководства подчиненными. Что и как нужно делать, чтобы знать и понимать своих сотрудников и представлять, где у каждого те "кнопки", воздействуя на которые можно получить от сотрудников максимальную отдачу и преданность компании. Как планировать работу и давать задания, как поощрять и наказывать - далее список не продолжаю, поскольку нужно лишь посмотреть признаки "хорошего босса", приведенные выше.
При оценке и аттестации работающих руководителей нужно учитывать не только достигнутые производственные результаты, но и то, какая обстановка в коллективе, какая текучесть кадров, насколько правильно и эффективно ведется работа с подчиненными и насколько успешно руководитель осуществляет мотивацию своих сотрудников. Каждый руководитель должен нести ответственность за материальную базу вверенного ему подразделения. И если в этом есть серьезные претензии к руководителю и положение не улучшается, таких руководителей следует заменить.
Для персонала с профессиональным и патриотическим типом мотивации была предложена программа ежегодного бонуса за выполнение и перевыполнение плана продаж и плана по прибыли. Условием начисления бонуса является выполнение ключевых показателей деятельности структурными подразделениями и сотрудниками.
Таблица 14 - Показатели и условия начисления бонуса
N Показатели Размер бонуса, в %  от годового оклада Условия  выплаты Примечание 1. Выполнение плана продаж продовольственный отдел,  склад - 20% Выполнение  ключевых  показателейдеятельности (KPI - Key  Performance Indicator) При невыполнении ключевых  показателей  деятельности  (KPI)  установленный  размер бонуса  снижается  на 50 - 100%  по решению  оценочной  комиссии Другие отделы - 15% 2. Перевыполнение  плана продаж  продовольственный отдел,  склад - за каждый 1%  перевыполнения - 2% Другие отделы -  за каждый 1%  перевыполнения 1%  премии - не более 10% 3. Выполнение плана по прибыли продовольственный отдел, склад - 15%.  Другие отделы - 10%
Ключевые показатели деятельности по структурным подразделениям необходимо устанавливать дифференцированно. Например, для отдела продаж ключевыми показателями деятельности будут являются:
1) соблюдение сроков дебиторской задолженности (вводится норматив, который сравнивается с фактом);
2) расширение клиентской базы (определяется ежегодно):
оптовых покупателей;
розничных покупателей;
3) качество обслуживания клиентов (отсутствие претензий, записей в Книге жалоб и предложений) (устанавливается норматив и сравнивается с фактом);
4) своевременное выполнение заявок со стороны структурных подразделений компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, нами проведено исследование особенностей управления персонала на предприятии. Нами были выявлены недостатки системы управления персоналом и разработан ряд рекомендаций в третьей главе.
В ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» существует Служба управления персоналом, работа которой основана на действующей в рамках предприятия Политике управления персоналом. В Политике управления персоналом затрагиваются многие важнейшие аспекты управления персоналом.
Для проведения эффективной социальной политики в области управления персоналом компанией были приняты следующие локальные акты:
- Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
- Коллективный договор открытого акционерного общества ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» на 2011 - 2013 гг.;
- Положение об организации отдыха и оздоровления детей работников ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» в детских оздоровительных учреждениях, находящихся на балансе ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»;
- Концепция оптимизации системы социальной поддержки персонала ОАО «Газпромнефть-Новосибирск».
Таким образом, необходимая локальная база регулирования присутствует и позволяет проводить мероприятия по дальнейшему совершенствованию системы управления персоналом на предприятии.
Наряду с присутствием в коллективе определенной неудовлетворенностью в социальном плане. В частности, именно на это указывают в анкетном опросе респонденты. Существующая Политика управления персоналом не способна решить многих важнейших проблем, связанных с социальным обеспечением сотрудников.
Организационная структура управления на предприятии требует совершенствования. Так, в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» требуется разработка новых должных инструкций и необходимых локальных актов, регламентирующих особенности организации управления персоналом на уровне руководителей различных звеньев. Анализ должных инструкций начальников участков и мастеров по обслуживанию ГПМ показал наличие ряда дублирующих функций. Кроме того, при изучении положений инструкций не совсем ясной осталась роль каждого из вышеобозначенных сотрудников в управлении персоналом предприятия.
Вышеобозначенные недостатки приводят к нарастающей неудовлетворенности в коллективе и как следствие к снижению производительности труда. Тем не менее важнейшими факторами, ведущими к снижению эффективности использования рабочей силы, является отсутствие проводимых в рамках предприятия мероприятий по по повышению эффективности организации труда персонала, по внедрению системы корпоративного нормирования.
В исследовании предложено провести совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Газпромнефть-Новосибирск» по следующим направлениям:
- разработка и проведение мероприятий по повышению эффективности организации труда персонала;
- совершенствование социальной политики предприятия;
- разработка мероприятий по повышению эффективности функционирования организационной структуры управления (разработка новых должных инструкций и необходимых локальных актов).
Представляется необходимым сформировать так называемый базовый социальный пакет, который включает обязательное медицинское страхование сотрудников и их детей, страхование жизни, оплату услуг мобильной связи, корпоративные скидки на страхование имущества и личного автотранспорта. Внедрение индивидуальной системы учета производительности также позволит оценить сотрудника в момент прохождения испытательного срока, определить индивидуальное снижение производительности сотрудника и оперативно реагировать на ее причины.
В заключении необходимо отметить, что предлагаемые нами мероприятия подлежат четкому планированию.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
Гусарова М., Тропынин А. Стратегия управления персоналом: понятия и классификация// "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 7
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 - 9.
Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2008. 216 с.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М.: ООО "МИЦ", 2010.
Кабашкин В.А., Старостин Е.И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 - 44.
Кибанов А. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и функционирования // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2012. N 5. С. 101 - 106.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.
Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом. N 6. 2010.
Куэнк Н. MBTI: Полное руководство по интерпретации / Пер. с англ. ООО "Пароль". М.: Бизнес Психологи, 2010.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. N 1. С. 24 - 29.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.
Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 - 97.
Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика. Автореф. дис. на соиск. учен. степ. докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2007.
Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 - 51.
Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//"Управление персоналом", 2008, N 22
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 - 104.
Скриптунова Е.А., Сурков О.В. Финансовый анализ для кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. N 11. 2004.
Степусь А. От чего зависит конкурентоспособность персонала?// "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 2
Татаринов А. Правовые основы управления персоналом // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 42 - 53.
Управление финансами в современной России: теория и методология: Монография. М.: СИНЕРГИЯ, 2009. 332 с.
Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 496 с.
Шайхутдинова Н.П. Проблемы правоприменения модельного термина "работник" // Трудовое право. 2008. N 3.
Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Изд-во "Альфа-Пресс", 2007.
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Антикризисное управление" и другим междисциплинарным специальностям. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Антикризисное управление" и другим междисциплинарным специальностям. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Шендрик И. Роль человека в современном бизнесе. Человек - это цель или средство? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2011. N 11. С. 74 - 83.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Образец анкеты для выявления потребностей персонала организации
1. Ваша профессия, специальность или занимаемая должность (вписать).
2. Образование: среднее, среднее профессиональное, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть).
3. Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть).
4. Возрастная категория: от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет; от 46 до 60 лет и старше (нужное подчеркнуть).
5. Стаж работы на данном предприятии ____________________________ (лет).
6. Общий стаж работы ____________________________ (лет).
7. Отметьте по пятибалльной системе потребности, лежащие в основе вашей мотивации к успеху:
7.1) материальные (потребности физиологические, удовлетворяемые через заработную плату) ____________________________;
7.2) потребности в социальной защищенности (гарантия занятости) ____________________________.
8. Потребности социальные (потребность в принадлежности к коллективу, в общении с коллегами) ____________________________.
9. Потребности в признании заслуг:
9.1) потребность в получении от руководителя положительной оценки за результаты труда (благодарность, похвала и т.п.) ____________________________;
9.2) потребность в продвижении по служебной лестнице ____________________________;
9.3) потребность в расширении сферы своей деятельности в рамках занимаемой должности ____________________________;
9.4) потребность в участии в планировании своей деятельности и деятельности организации, в выработке принимаемых руководителями решений ____________________________;
9.5) потребность в расширении сферы своей ответственности за результаты работы ____________________________.
10. Потребность в самовыражении:
10.1) потребность в повышении квалификации ____________________________;
10.2) Потребность в получении дополнительных полномочий в принятии решений ____________________________;
10.3) потребность в праве на принятие рискованных решений ____________________________;
10.4) потребность в получении более сложной и ответственной работы, позволяющей полнее реализовать свой творческий потенциал ____________________________.
По результатам интервью и анкетирования можно получить ответы на следующие вопросы:
- какие потребности являются доминирующими (4 - 5-е места в рейтинге), а какие - фоновыми (6 - 10-е места в рейтинге)?
- какие потребности необходимо удовлетворять уже сейчас, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах труда?
- для удовлетворения каких потребностей целесообразно разработать систему мотиваторов в перспективе?
После того как выявлены доминантные потребности персонала, целесообразно провести опрос на предмет выявления наиболее рациональных форм стимулирования, согласовывающих результаты работы с формой поощрения персонала.
3