Организация работы современного руководителя, регламентация его управленческой деятельности.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИА АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
1.1 Понятие и содержание управленческой деятельности
1.2 Критерии эффективности управленческой деятельности
1.3 Порядок регламентации управленческой деятельности
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ООО «Р-МОБАЙЛ»
2.1 Характеристика компании ООО «Р-мобайл»
2.2 Анализ управленческой деятельности руководителя
ООО «Р-мобайл»
2.3 Проблемы организации управленческой деятельности руководителя ООО «Р-мобайл»
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕГЛАМЕНТАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ООО «Р-мобайл»
3.1 Содержание мероприятия по совершенствованию управленческой деятельности руководителя ООО «Р-мобайл»
3.2 Эффект от внедрения мероприятия по совершенствованию управленческой деятельности руководителя ООО «Р-мобайл»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Настоящая модель базируется на известных моделях. В основу оценки заложены принципы всеобщего менеджмента качества:
ориентация на потребителя;
лидерство руководства и последовательность в достижении целей;
менеджмент на основе понимания процессов и фактов;
вовлечение персонала;
непрерывное улучшение;
развитие взаимовыгодных отношений с поставщиками;
ориентация на результаты.
Руководство компании для принятия стратегических решений получает от группы специалистов в виде отчета о деятельности организации объективную оценку по показателям модели. Отмеченные в отчете специалистами сильные стороны деятельности организации и области, где можно ввести улучшения, а также бальную оценку, которая позволит руководству сопоставить настоящий уровень развития с достижениями прошлых периодов.
Это позволяет получить всестороннюю картину деятельности, оценить, насколько деятельностью компании удовлетворены клиенты, персонал, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования.
Таблица 10 - Модель самооценки функционирования системы менеджмента качества
Компонент оценки и ее вес Содержание показателя Способ расчета показателя Оценка достижения целей. Рассчитывается как средняя оценка достижения целей самостоятельных структурных подразделений компании за установленный промежуток времени. Оценка статуса корректирующих и предупреждающих действий. Рассчитывается как процент результативных мероприятий:
корректирующих и
предупреждающих
от их общего количества за установленный промежуток времени. Оценка функционирования процессов. Рассчитывается как сводная оценка процессов, включающая:
Оценку хода процесса
Оценку результативности процесса
Оценку зрелости процесса Оценка удовлетворенности потребителей качеством продукции и/или компонентов сервиса. Определяется путем опросов потребителя и включает оценки потребителей компонентов сервиса.
Достоверные оценки по качеству обеспечивают высшее руководство уверенностью и репутацией надежного производителя высококачественной и конкурентоспособной продукции или услуги, способствующей привлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению существующей доли рынка, ведущего к росту прибыли и, соответственно, открывают новые деловые возможности.
Основными преимуществами предложенной модели являются:
простота использования;
короткий срок оценки;
более жесткая привязка значений оценки к измеряемым показателям деятельности компании;
уменьшение субъективизма;
возможность привязать систему мотивации руководителей подразделений компании к показателям деятельности.
Таким образом, применение методики самооценивания и экспертного оценивания позволяет оценить уровень эффективности управления компанией по всем параметрам (целевой, ресурсной, социально-психологической, технологической) как допустимый, а также внести коррективы в управленческую деятельность.
В целях определения параметров повышения эффективности управления применена комплексная методика анализа системы менеджмента организаций:
- анализ производственно-технологических подразделений организации (степень специализации, уровень концентрации, коэффициент централизации производства);
- анализ иерархических структур управления (состав и структура управленческих звеньев, их упорядоченность, взаимосогласованность и т.д.)
- анализ уровня экономической независимости предприятия;
- анализ деятельности подсистем управления (работа информационных служб, кадровых служб и технических департаментов).
В таблице 11 приведен авторский пример показателей, необходимых при анализе системы управления организацией.
Таблица 11 - Показатели эффективности управления организацией
№ Группа показателей Направление использования 1 Показатели эффективности звеньев системы
управления:
Степень квалификации топ-менеджеров;
Степень квалификации руководящих кадров
среднего звена;
Стаж работы и профессиональная
подготовленность кадров;
Стабильность кадрового состава; среднее время
«карьерного роста»; коэффициент загруженности кадров определенных специальностей.
Информационные показатели:
Наличие «необходимых» информационных
массивов;
Коэффициент обеспечения необходимой
информацией;
Скорость информационных потоков (каналы на
«вход» и «выход»);
Технические показатели потоков информации.
Обеспечение техническими средствами:
Наличие техники, ее структура;
Коэффициент технического оснащения кадров;
Коэффициент загруженности различными типами оборудования;
Коэффициент обеспечения необходимой техникой (компьютерной, мультимедийной и др). Кадровая политика
Планирование и повышение
квалификации кадров
Проектирование
информационных массивов
Проектирование
информационных потоков 2 Показатели эффективности процессов управления (технология управления):
Эффективность управленческих циклов;
Ритмичность и планомерность управленческих
циклов;
Коэффициент загрузки подразделений. Проектирование технологий
управления 3 Показатели эффективности иерархической
структуры управления:
Степень централизации управления;
Степень специализации подразделений;
Наличие и эволюция межфункциональных связей;
Коэффициент реализации управленческих
функций. Проектирование
иерархических структур
управления 4 Показатели эффективности экономического
механизма:
Обеспечение бесперебойности и точности
реализации планов;
Уровень стабильности выполнения планов;
Дифференцированность форм заработный платы;
Доля фондов материального поощрения Стратегическое управление 5 Показатели эффективности системы управления:
Экономичность системы управления;
Эффективность работы различных подразделений.
В зависимости от задач анализа системы управления отдельные ее показатели могут быть рассмотрены как вспомогательные, основные или совсем исключаются из рассмотрения.
Представленные выше показатели позволяют не только оценить эффективность управления организацией, но и выявить проблемные стороны предприятия, на которые стоит в первую очередь обратить внимание.
Повышение эффективности управления организациями связано с разработкой и реализацией комплекса организационных и технологических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.
Однако, охватить всю систему в каждом конкретном случае представляется достаточно сложным. Анализ эффективности может быть проведен по
отдельным показателям и даже по блокам системы (организации), рассматривающиеся как вспомогательные или же совсем исключающиеся из оценки.
Оценку эффективности и обоснованности мероприятий по совершенствованию системы и структуры управления можно провести также по следующим коэффициентам:
1. Коэффициент рациональности построения архитектуры управления:
Кр.с.= Pф/Pн , (1)
где Pф – число служб (подразделений, дивизионов) в организации в соответствии с фактически построенной структурой; Pн - число служб (подразделений, дивизионов) в организации в соответствии с типичной структурой организаций.
При этом Pн может быть определен на основе статистических данных исходя из конкретного размера, вида и профиля организации. Точно также можно подсчитать этот же коэффициент: Кр.с.= Oф/Oн, где Oф – фактическое количество сотрудников организации; Oн - количество сотрудников организации в соответствии с типичной структурой схожих организаций
2. Эффективный коэффициент управления:
Ку= Уф/Ун, (2)
где Уф – число сотрудников, реально подчиняющихся менеджеру; Ун – норма управления. При этом норма управления определяется типом иерархической структурой управления. Показатель Уф (фактическое число сотрудников, подчиняющихся руководителю) может быть определен исходя из реальной ситуации в организации, когда можно определить сколько человек в
действительности подчиняются менеджеру и выполняют предписанный объем работы, и сколько человек от такого контроля ускользают. Если показатель Ку=1, то тогда имеет место «полное подчинение», то есть все сотрудники подчиняются менеджеру и выполняют предписанный объем работы. Такая ситуация, как правило, типична. На самом деле в очень многих случаях показатель К меньше единицы и это свидетельствует о том, что определенные исполнители ускользают от контроля, а это не может не сказаться на эффективности.
Целесообразно также ввести понятия «абсолютная норма управления» и «относительная норма управления». Абсолютная норма управления может совпадать с классическим определением нормы управляемости, под которым подразумевается количество человек, находящихся в непосредственном подчинении у одного менеджера. Однако в ряде случаев среди группы сотрудников (w1, w2 …), как правило, есть неформальный лидер, который реально влияет на подчиненных. При этом он напрямую подчиняется определенному менеджеру. Если управленческие связи между остальными подчиненными и менеджером слабые, то менеджер руководит лишь неформальным лидером.
В этом случае относительная норма управления будет равна 1. В больших организациях возможно выделить несколько неформальных лидеров. Например, если в фирме имеется один топ-менеджер и «двое неформальных лидеров», которые влияют на подчиненных, то тогда относительная норма управления будет равна одной второй, по числу неформальных лидеров. При этом норма управления определена иерархической структурой управления.
3. Эффективный коэффициент технического оснащения рабочего места сотрудника (необходимым оборудованием, например, информационно- вычислительными средствами) на одно структурное подразделение
Км.а.=Rм.а./OБ (3)
Где Rм.а. – количество оргтехники (в стоимостном выражении),задействованной в процессе управления.ОБ – численность сотрудников в организации.
3.2 Эффект от внедрения мероприятия по совершенствованию управленческой деятельности руководителя ООО «Р-мобайл»
На основе документально зафиксированных управленческих решений и полученных результатов можно по экспертным баллам показать их эффективность.
(1)
Где Эн – итоговая эффективность принятых решений по одному направлению
Σ ВР - сумма степени выполняемости решения по одному направлению
КР – количество решений по исследуемому направлению
Далее найдем общую эффективность принятых управленческих решений по всем направлениям (6 направлений).
(2)
Где Эо – общая эффективность принятых управленческих решений по всем направлениям.
Выявив эффективность по каждому отдельному направлению, можно определить степень их эффективности и необходимости внесения каких-либо изменений. Сравнив полученный результат с общей результативностью, можно определить эффективно или нет разработанное мероприятие.
В результате разработанных мероприятий цикл обоснования, выработки, принятия и реализации инновационных управленческих решений по расширению деятельности сокращается на 100 дней по каждому направлению, что составляет экономию порядка 100 тыс. руб. Чтобы оценить порядок величины расходов на маркетинг, можно использовать уравнение прибыли:
П = VЦ − Sт + S + S + S , (3)
где П – прибыль;
VЦ – объём продаж, тыс. руб.;
Sт – транспортные, комиссионные или иные расходы на продажу товара;
Sуд – затраты на деятельность, не связанные с маркетингом, но зависящие от объёма деятельности;
Sn – постоянные затраты на деятельность, не связанные с маркетингом и не зависящие от объёма продаж;
Sм – затраты на маркетинг (включают: исследования и разработка; реклама; управление персоналом сферы маркетинга, заработная плата и т.п.).
Откуда:
S м = VЦ − [(S T + S УД + S н] − П (4)
Как видно из таблицы 12, ООО «Р-мобайл» может тратить на маркетинговые исследования более 14 млн руб.
Таким образом, мы выявили, что ООО «Р-мобайл» может позволить себе затраты на маркетинг гораздо больше. Безусловно, это связано с объемом продаж компании.
Таблица 12 - Обоснование допустимых средств на маркетинг в ООО «Р-мобайл»
Наименование Показатель Значение для ООО «Р-мобайл» 1. Объем продаж VЦ 36729868 тыс. руб 2. Затраты Sт + Sуд + Sn 27157357,64 тыс. руб 3. Прибыль от реализации П 9558300 тыс. руб. Затраты на маркетинг Sм (3-2-1) 14210, 36 тыс. руб.
Учитывая объем анализируемой информации и разрабатываемых аналитических отчетов и прогнозов, численность сотрудников отдела маркетинга для крупных компаний может варьироваться.
Таким образом, в данной главе нами проведена оптимизация функций управления, произведено обоснование внедрения в организационную структуру отдела маркетинга, проведена экономическая оценка предложенных мероприятий.
Помимо экономической эффективности, важно учитывать и социальный эффект от внедряемых мероприятий. Данный эффект измерить достаточно трудно, но он носит весьма существенный характер и имеет важное значение в осуществлении деятельности всеми сотрудниками.
Социальный эффект – это существенные изменения в экономической, социальной, культурной, экологической и/или политической сферах, происходящие в результате конкретных действий и изменений моделей поведения отдельных лиц, сообществ и/или общества в целом.
Социальные преобразования от предлагаемых мероприятий представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Социальный эффект от предлагаемых мероприятий
Накопление знаний Разработка и предоставление услуг Развитие возможностей и навыков Изменение моделей поведения Создание условий для развития систем и инфраструктуры Разработка и внедрение политик Поиск, создание, интерпретация или обмен знаниями для решения существующих или предполагаемых проблем Предоставление услуг для удовлетворения потребностей участников программы Помощь организациям или отдельным лицам в развитии их возможностей Распространение информации и обеспечение мотивации, чтобы помочь людям изменить их поведение для достижения положительных изменений в обществе Создание системы и инфраструктуры, способствующей изменениям в обществе Поддержка или противодействие изменениям корпоративной, внутригосударственной или международной политики
Таким образом, социальная эффективность повышения квалификации будет проявляться в следующем:
- повышение уровня удовлетворенности сотрудников от выполняемой ими деятельности;
- повышение качества выполнения сотрудниками свои профессиональных обязанностей;
- улучшение системы управления и структурированности профессиональных задач на рабочем месте;
- повышение заинтересованности сотрудников в выполняемых функциях и задачах;
- повышение мотивации сотрудников за счет средств немонитарной мотивации.
Выводы по 3 главе
Проблемы организации управленческой деятельности в ООО «Р-мобайл» указывают на необходимость разработки адаптивной к постоянно изменяющимся условиям внутренней и внешней среды систему принятия решений.
Практические рекомендации по проведению самооценки эффективности управленческой деятельности содержат описание этапов самооценки и управленческих условий, необходимых для проведения процедуры самооценки. Полученные с помощью методики результаты самоанализа рекомендуется использовать как информационную базу для аналитического анализ руководителя, а также последующего отслеживания динамики развития компании.
Проведенное исследование, направленное на решение поставленных нами задач позволило сделать следующие выводы:
1. Обоснование функционально-морфологических особенностей управления дает возможность руководителю сформировать систему показателей оценки эффективности управленческой деятельности, отражающих специфику объекта управления и является одним из главных оснований методологии самооценки.
2. Методика самооценки эффективности управленческой деятельности, включающая в себя процедуры самооценивания, систему показателей и критериев, дает возможность руководителю реализовать на практике процесс оценивания, корректировать свою управленческую деятельность и тем самым способствует повышению эффективности управления компанией.
3. Наши рекомендации включают в себя также комплекс процедур, составляющих программу со своими сроками и результатами. Внедрение данной программы возможно при готовности руководителя к переменам, его желании развиваться, а также вести лист самонаблюдений и самоконтроля при реализации шагов программы.
Таким образом, программа по повышению эффективности деятельности руководителя включает в себя:
1 - Регламентация управленческой деятельности.
2 - Делегирование полномочий.
3 - Рационализация проведения совещаний – внедрение коллегиальных совещаний.
4 - Организация взаимодействия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сущность управления, его функции и специфика определяются с одной стороны - задачами, которые оно решает, а с другой – содержанием самого процесса управленческого труда. Управленческий труд – это труд производительный, который также следует выполнять со всей мерой ответственности.
Эффективность управленческой деятельности, можно определить как самостоятельную экспертизу управленческой деятельности, осуществляемую им с привлечением всех участников процесса деятельности организации.
Таким образом, проведенный анализ построенных моделей эффективности деятельности руководителя позволяет зафиксировать некоторые особенности процесса управления. В свою очередь, выявление данных особенностей позволяет обоснованно подойти к построению эффективной структуры взаимодействия органа управления (руководителя системы) с сетью внешних учреждений (их руководителями).
Эффективность деятельности предприятия, в любом случае, зависит от качества управленческой деятельности.
Качество управленческой деятельности является следствием качества предпринимательских способностей Система управления - это совокупность управленческих подсистем и элементов, взаимосвязей между ними, устанавливающих требования к субъектам деятельности, процессам деятельности и ресурсам.
Объект исследования в нашей работе - компания ООО «Р-мобайл».
Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что в целом штат работников компании можно подразделить на следующие категории: люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами; внешние совместители, имеющие другие источники дохода, например, финансовый менеджер; люди, для которых работа в компании является возможной из-за отсутствия специального образования. Таким образом, в компании помимо специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в долгосрочном сотрудничестве.
Работники компании достаточно долго пребывают на своих должностях, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста.
К сегодняшнему дню в ООО «Р-мобайл» сложилась в основном командная (кросс-функциональная) структура управления предприятием, но с некоторыми рудиментами структур управления иерархического типа.
В управленческом процессе в компании участвуют сотрудники ИТР, безусловно, основная роль принадлежит директору. Управленческие решения в компании ООО «Р-мобайл» проходят три этапа: первый – подготовка, второй – принятие и третий – непосредственно, реализацию. Управленческие решения, инновационного характера, цель которых значительно улучшить какие-либо характеристики и направления компании, подвергаются более тщательному анализу.
В большинстве своём компания ООО «Р-мобайл» решает ежедневно «мирные» задачи, зачастую не требующие молниеносного, чрезвычайного принятия решения. В таких условиях для достижения наибольшей эффективности деятельности руководителю целесообразнее использовать демократический стиль руководства с некоторыми элементами авторитарного Итак, результаты исследования, проведённого нами в компании, показали, что его руководитель выбрал неправильный, неэффективный стиль руководства. Ему необходимо его изменить: отказаться от наиболее типичных, одиозных факторов авторитарного стиля в пользу демократических, и результат, мы уверены, не замедлит сказаться.
Проблемы организации управленческой деятельности в ООО «Р-мобайл» указывают на необходимость разработки адаптивной к постоянно изменяющимся условиям внутренней и внешней среды систему принятия решений.
Практические рекомендации по проведению самооценки эффективности управленческой деятельности содержат описание этапов самооценки и управленческих условий, необходимых для проведения процедуры самооценки. Полученные с помощью методики результаты самоанализа рекомендуется использовать как информационную базу для аналитического анализ руководителя, а также последующего отслеживания динамики развития компании.
Проведенное исследование, направленное на решение поставленных нами задач позволило сделать следующие выводы:
1. Обоснование функционально-морфологических особенностей управления дает возможность руководителю сформировать систему показателей оценки эффективности управленческой деятельности, отражающих специфику объекта управления и является одним из главных оснований методологии самооценки.
2. Методика самооценки эффективности управленческой деятельности, включающая в себя процедуры самооценивания, систему показателей и критериев, дает возможность руководителю реализовать на практике процесс оценивания, корректировать свою управленческую деятельность и тем самым способствует повышению эффективности управления компанией.
3. Наши рекомендации включают в себя также комплекс процедур, составляющих программу со своими сроками и результатами. Внедрение данной программы возможно при готовности руководителя к переменам, его желании развиваться, а также вести лист самонаблюдений и самоконтроля при реализации шагов программы.
Таким образом, программа по повышению эффективности деятельности руководителя включает в себя:
1 - Регламентация управленческой деятельности.
2 - Делегирование полномочий.
3 - Рационализация проведения совещаний – внедрение коллегиальных совещаний.
4 - Организация взаимодействия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. − СПб.: Питер, 2007. – 304с.
Архипова Н.И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РГГУ, 2007. - 733 с.
Анисимов О.С., Богапов Р.Р. Психолого-акмеологические проблемы самоорганизации руководителя в условиях управления конфликтами. Кузнецк: «Полиграфресурс», 2011. - 14с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. - 352 с.
Богапов Р.Р. Теоретические вопросы самоорганизации руководителя при управлении коллективом. Учебное пособие. Ульяновск: УИПКПРО. - 2010. - 208с.
Бурков, В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2007. - 210с.
Винокуров С.Г. Модели и методы оперативного менеджмента: монография. М.: Экономика, 2006. - 207 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. 5-е изд. М.: Экономистъ, 2007. - 527 с.
Власов П. К. Основные теоретические подходы к исследованию организаций. СПб., 2008 – 156с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ – 8-е изд-М.: ИНФРА-М.-XXVI., 2007 - 662с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007. – 499 с.
Грошев И.В. Организационная культура: Учебн. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 288 с.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. – 432 с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: учеб. пособие: пер. с англ. М.: Вильямс, 2007. - 400 с.
Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. - М.: КНОРУС, 2006 - 384 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2010 – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Калигин Н.А. Принципы организационного управления. М.: Финансы и статистика, 2008. - 320 с.
Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления.- М.: Норма, 2010. - 315с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2007 – 472с.
Максимов А.Н. Особенности труда руководителя: власть, ответственность, стиль управления// Научный дебют. Сборник научных статей. Вып. 1. – Смоленск: Универсум, 2009. – С.10-17
Мескон М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2006. - 720 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007. - 384 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд «Питер», 2009 – 448с.
Резник С.Д. - Организационное поведение \Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2008 - 430с.
Румянцева З. П.Общее управление организацией. \ Изд. «Инфра-М», 2009. – 304 с.
Сергеев А.М. - Организационное поведение \ Изд.: «Академия» 2008. -288с.
Смоляк, С.Н. Оценка эффективности проектов в условиях нечеткой вероятностной неопределенности // Экономика и математические методы.-2007 -№21. - С. 12
Спивак В.А. Организационное поведение: Учеб. пособие / Изд. «Эксмо», 2009 - 320с.
Тарасова Е.А., Секерин В.Д. Управленческая деятельность в условиях инновационной экономики // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. научных трудов. Вып. 16. – М.: Агентство печати «Наука и образование», 2012. С.5-13.
Толочек В.А. Организационная психология: управление персоналом ЧОПиСБ. – М.: НОУШО «Баярд», 2008. – 112с.
Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. - М.: Приор, 2008. - 453с.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. - М.: Центр, 2006. - 421с.
Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. Под ред. Л.А.Трофимовой. – СПб.: Питер, 2010. – 378 с.
Шарапов В.М. Универсальные технологии управления / В.М. Шарапов, Е.В. Шарапова. М.: Техносфера, 2006. 496 с.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ под ред В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008. – 336с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Рисунок 1 – Финансовые показатели компании (2010-2012г.г.)
Приложение 2
Рисунок 2 - Динамика валовой выручки и валовой рентабельности
в 2008-2012 гг.
Приложение 3
Карта экспертной оценки качества работы руководителя
1. Личностные качества
1. Интеллигентность и общая культура
2. Лидерские и организаторские способности
3. Ораторские способности
4. Творческая инициатива и увлечённость
5. Требовательность
6. Доброжелательность и чуткость
7. Самообладание и выдержка
8. Порядочность и честность
9. Стремление и умение работать без конфликтов
10. Самокритичность, способность воспринимать критику
11. Оптимизм и чувство юмора.
2. Профессиональные качества
1. Знание деятельности
3. Компетентность и эффективность управления
1. Умение планировать и оперативно координировать работу коллектива
2. Роль руководителя в разработке системы работы и эффективности её функционирования
3. Эффективность организации работы
4. Способности в подборе кадров и создании делового климата в коллективе
5. Правовая и экономическая компетентность
6. Эффективность организации работы.
7. Роль руководителя в создании и совершенствовании материальной базы
8. Способности руководителя компетентно разрешать конфликтные ситуации
9. Авторитет руководителя
4. Эффективность организации деятельности
1. Обеспечение условий для повышения профессиональной квалификации
2. Эффективность руководства коллективом
3. Создание системы контроля качества работы
4. Степень участия и эффективность руководства исследовательской работой коллектива над актуальными проблемами
5. Результативность работы руководителя
1. Престиж компании
2. Уровень профессионализма сотрудников
Общий средний балл качества работы руководителя_______________
Итоговая оценка категории качества работы руководителя ________
Приложение 4
Таблица 1 - Лист самонаблюдения и самоанализа руководителя
Этап программы
Основные действия Какие качества удалось проявить Что мешало Дальнейшие шаги







Друкер П. Энциклопедия менеджмента: пер. с англ. М.: Вильямс, 2009. С.123.
Тренев, Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление. - М.: Приор, 2008. С. 5.
Максимов А.Н. Особенности труда руководителя: власть, ответственность, стиль управления// Научный дебют. Сборник научных статей. Вып. 1. – Смоленск: Универсум, 2009. – С.10-17
Управление организацией: Учебник. / Под ред. Поршнева, А.Г., Румянцевой, З.П. - М.: Центр, 2006. С.23.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007. С.34.
Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. Под ред. Л.А.Трофимовой. – СПб.: Питер, 2010. С.56.
Бурков, В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М: БЕК, 2007. С.27.
Армстронг М.С. Практика управления человеческими ресурсами.8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. − СПб.: Питер, 2007. С.101.
Архипова Н.И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РГГУ, 2007. С.34.
Архипова Н.И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РГГУ, 2007. С.34.
Богапов Р.Р. Теоретические вопросы самоорганизации руководителя при управлении коллективом. Учебное пособие. Ульяновск: УИПКПРО 2010. С.29.
Богапов Р.Р. Теоретические вопросы самоорганизации руководителя при управлении коллективом. Учебное пособие. Ульяновск: УИПКПРО 2010. С.29.
Архипова Н.И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РГГУ, 2007. С.34.
Богапов Р.Р. Теоретические вопросы самоорганизации руководителя при управлении коллективом. Учебное пособие. Ульяновск: УИПКПРО 2010. С.29.
Тарасова Е.А., Секерин В.Д. Управленческая деятельность в условиях инновационной экономики // Путеводитель предпринимателя. Научно-практическое издание: Сб. научных трудов. Вып. 16. – М.: Агентство печати «Наука и образование», 2012. С.5-13.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007. С.56.
Калигин Н.А. Принципы организационного управления. М.: Финансы и статистика, 2008. С.76.
Архипова Н.И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РГГУ, 2007. С.34.
Архипова Н.И. Организационное управление: учеб. пособие для вузов / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко. М.: РГГУ, 2007.С.87.
Винокуров С.Г. Модели и методы оперативного менеджмента: моно-графия. М.: Экономика, 2006. С.76.
Богапов Р.Р. Теоретические вопросы самоорганизации руководителя при управлении коллективом. Учебное пособие. Ульяновск: УИПКПРО 2010. С.65.
Богапов Р.Р. Теоретические вопросы самоорганизации руководителя при управлении коллективом. Учебное пособие. Ульяновск: УИПКПРО 2010. С.29.
По материалам автора
По материалам автора
По материалам автора
По материалам автора
По материалам автора
3
Орган управления
Объект управления
Прямая связь (управляющие воздействия)
Обратная связь (информация о состоянии объекта управления)
Внешняя среда
Процесс формирования внешней среды и переход его на зарубежные рынки
Структура организации
Анализ организационной структуры
Продукт, услуг
Инновационные управленческие разработки
Конкурентоспособность
Анализ конкурентоспособности предприятия, организации
Управленческие решения
В инновационной управленческой системе
Система регламентации управленческого труда
Интенсификация использования современных средств обработки
Рационализация управленческого труда
Улучшение условий работы и климата
Разработка офисных планировок
Повышение эффективности стимулирования труда
Обеспечение эффективного использования функций управления и орг структур
Снижение трудоемкости управленческих процедур
Совершенствование форм документации
Увеличение скорости обработки информации
Повышение возможностей орг техники
Управление на всех уровнях
Планирование финансов
Планирование деятельности
Планирование сбыта
Квалификация кадров
Информацион обеспечен