Развитие конкурентных преимуществ спортивно-развлекательного комплекса «Ледовый дворец» средствами социально-культурной деятельности

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ УЧРЕЖДЕНИЙ СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ СРЕДСТВАМИ СОЦИАЛЬНО – КУЛЬТУРНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1. Понятие социально – культурной деятельности
1.2. Понятие и история зрелищных мероприятий
1.3. Виды зрелищных мероприятий
1.4. Социально – культурное значение зрелищных мероприятий
1.5. Сущность конкурентного преимущества
1.6. Эволюция теории конкурентных преимуществ
1.7. Классификация конкурентных преимуществ
1.8. Особенности и факторы формирования и развития конкурентных преимуществ учреждений социально – культурной сферы
Выводы по главе 1
ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СПОРТИВНО – РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА «ЛЕДОВЫЙ ДВОРЕЦ»
2.1. Характеристика базы исследования
2.2. Анализ финансового состояния спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец»
2.3. Анализ конкурентов спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец»
2.4. Анализ факторов, влияющих на формирование и развитие конкурентных преимуществ спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец»
2.5. Программа развития конкурентных преимуществ спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец» на 2013 год
2.6. Методические рекомендации по внедрению программы развития конкурентных преимуществ спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец»
Вывод по главе 2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Этапы реализации программы
1. Проведение мониторинга и исследований на предмет поиска приоритетных позиций в формировании общей концепции и стратегии приоритетных массовых мероприятий на базе «Ледового дворца»
2. Поиск необходимых ресурсов материального обеспечения, разработка бизнес-плана проекта
3. Поиск партнеров и спонсоров
4. Рассмотрение возможности и приглашения иногородних участников
5. Подготовка конкурсных помещений согласно приоритетным концепциям и стилю конкурса (при организации такового)
6. Привлечение к сотрудничеству специалистов в сфере организации концертных мероприятий
7. Совершенствование сайта «Ледового дворца» со страницей о прошедших и предстоящих культурно – массовых мероприятиях на его базе, тестирование сайта и его продвижение в поисковой системе
8. Привлечение к сотрудничеству ведущих и почетных гостей знаменитостей в сфере культуры
9. Организация возможности подготовки массовых мероприятий, ориентированных на детей разного возраста
10. Разработка стратегии привлечения спонсоров
11. Оценка эффективности программы, внесение корректив.
Тактика, креативные решения
Тактика и стратегия программы направлена на повышение уровня популярности «Ледового дворца», что является невозможным без привлечения к реализации спонсорских средств и привлечение к сотрудничеству партнеров.
В качестве приоритетного партнера возможно определить местный муниципалитет, а также фонды поддержки детского и юношеского творчества при ориентированности на торганизации культурно – массовых мероприятий, ориентированных на детей. Фонды имеют значительный уровень информации о детских коллективах, в связи с чем сотрудничество с ним является приоритетной позицией. Их организаторы также имеют высокую значимость в связи со своей ролью в мире культуры, мнение его руководителей имеет значительный вес в организации конкурса, который может стать весьма популярным.
Оптимальным является и привлечение финансовых спонсоров, в частности банков, многие из которых ориентированы на поддержку развития детского творчества. В частности, «Абсолют - Банк», является одним из банков, ориентированном на поиск подходящего сегмента в поддержке. Банк имеет значительный капитал, однако, при всем этом он не ориентирован на сферу благотворительности.
Благотворительность является на современном этапе одной из черт, по которым оценивается социальная ориентированность предприятия и оценивается организация в целом. Организации, которые занимаются благотворительностью, имеют возможность получать льготы при выплате налогов, имеют возможность создавать себе имидж социально – ориентированной организации, размещать свои логотипы на благотворительных сайтах и в массовых благотворительных мероприятиях. Таким образом – быть меценатом выгодно.
«Ледовый дворец» на современном этапе фактически не ориентирован на привлечение к творчеству детей, а, соответственно поддержанию культурного роста населения страны. Данная ориентация может стать очень успешной в стратегии в позиционировании в повышении уровня конкурентоспособности. В случае же успеха спонсор может и в дальнейшем поддерживать программу.
Оценка эффективности: эффективность будет измеряться согласно выделенным принципам эффективности реализации программы в целом. Позиционирование приоритетов «Ледового дворца» должно стать основой его успешной деятельности, ориентированной на процесс создания ориентированного на социокультурную деятельность, как составляющую социальной ответственности организации. Эффективность также необходимо оценивать и исходя из увеличения уровня посещаемости «Ледового дворца», интереса к проводимым культурно – массовым мероприятиям.
Бюджет
Бюджет проекта включает в себя следующие позиции:
- оплата услуг специалистов
- оплата оборудования
- PR-продвижение в СМИ
- оформление места проведения мероприятий
- обеспечение безопасности участников, гостей и зрителей
- обеспечение бюрократического процесса
- транспортные расходы
- награды победителей (при организации конкурса)
Осуществления финансирования проекта предполагается за счет привлечения коммерческого капитала и за счет средств спонсора.
2.6. Методические рекомендации по внедрению программы развития конкурентных преимуществ спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец»
Исходя из выделенных приоритетных позиций возможно определить рекомендации по внедрению программы развития развлекательного комплекса «Ледовый дворец».
Большинство современных российских спортивно – развлекательных комплексов ориентированы в своей работе на ограниченный круг посетителей без определенной сегментации и разделений по интересам.
Одновременно с этим развлекательные комплексы, чтобы выжить, должны ориентироваться не только на тех, кто заинтересуется творческой деятельностью самостоятельно, а на привлечение новых посетителей и быть конкурентоспособными, уметь привлекать к сотрудничеству не только явно заинтересованных, но и тех, которые сомневаются, обращать внимание на подобные комплексы и их возможности организации досуга.
Значимым направлением работы по внедрению должна стать ориентация на имена людей, которые достигли значительных успехов в данной сфере, являются популярными и посещение их концертов, выступлений вызывает интерес. Уровень популярности, при этом, выявляется при помощи предварительных исследований и оценки уже существующих рейтингов. Подобная оценка поможет более успешно распределить массовые мероприятия по дням, актуальным для посетителей: наиболее привлекательные мероприятия могут происходить в праздничные дни, выходные. Наименее привлекательные – в вечернее время в будние дни.
Особенным направлением должна стать ориентированность развлекательного комплекса на семейный отдых, который на данном этапе весьма ограниченно задействован в «Ледовом дворце», как средство привлечения посетителей. Культурно – массовые мероприятия направлены на определенный сегмент посетителей: любителей спорта, поклонников эстрадных звезд и т.д. На подобные мероприятия люди весьма редко приходят всей семьей тогда, как посещение, к примеру, концерта ориентированного на детей, позволит им сделать это коллективно, а необходимость смены деятельности для детей в антрактах изучить спектр услуг, который предлагает «Ледовый дворец».
С целью обоснования возможности использования именно выявленных направлений работы был проведен предварительный мониторинг ситуации в данной сфере. Мониторинг включал в себя следующие аспекты исследования:
- изучение аспектов, привлекательности комплекса для посетителей;
- определение заинтересованного сегмента;
- направленность интереса при поиске;
- эмоциональное восприятие в направлении возможности посещения культурно – массовых мероприятий детьми.
Исследования проводились путем опроса детей в возрасте от 10 до 18 лет, изучение информации, расположенной на форумах, популярных у детей, сайтах.
В результате исследования было выявлено, что посещение подобных мероприятий являются для детей привлекательными, но при этом многие из них не видят явного стимула в том, чтобы самостоятельно обращать внимание родителей на привлекательность данной формы проведения досуга. «Ледовый дворец» также вызывал и положительные ассоциации у педагогов, как ориентира для коллективного посещения детьми культурно – массовых мероприятий.
В связи с этим, «Ледовый дворец» является потенциально успешной базовой площадкой для организации детских культурно – массовых мероприятий наравне со взрослыми.
Выявленные приоритеты в своей основе также обусловливают необходимость организации информативного продвижения сведений о работе «Ледового дворца». Приоритете в данном направлении отдается связям с общественностью.
Одним из направлений обеспечения связей с общественностью является именно использование специального события, как повода установления контактов с общественностью. Специальные события как инструмент связей с общественностью обладают сильным эмоциональным воздействием на целевую аудиторию и не теряют своей актуальности в настоящее время. В современной науке о связях с общественностью делается акцент на проведение специальных мероприятий, которые способны повысить репутационный капитал организации, при этом неважно относятся эти события к подлинным («естественным»), характеризующим текущую деятельность или к искусственным («псевдособытия»), специально созданным для инициирования новостей в СМИ. За последние десятилетия сфера коммуникаций претерпела значительные изменения, если раньше информирование ограничивалось рядом спонтанно происходящих событий, то в настоящее время спрос на новости так возрос, что текущая деятельность организации не в состоянии удерживать паблисити на должном уровне без запуска специальных мероприятий. К основным характеристикам псевдособытий относят следующие:
- запуск события спланирован в соответствии с целым рядом экономических, социальных и культурных условий;
- событие имеет четкую ориентацию на интересы, мотивы и другие психосоциальные характеристики целевой аудитории;
- основную идею события отличает театрализованность и стремление создать определенный эмоциональный фон, что способствует не только привлечению внимания к мероприятию, но и стихийному распространению новостей по принципу «сарафанное радио».
Среди технологий внедрения информации о предстоящем событии возможно отметить следующие:
1. Управление информацией и конструирование новостей, что позволяет производить отсев информации и внедрение только той ее части. Которая будет играть «на руку» развлекательному комплексу. К данным стратегиям относятся формирование собственного информационного потока, сегрегирование потока информации и манипуляция информацией.
2. Оптимизация форм подачи материала, которая позволяет выстроить информативный поток таким образом, что информация будет не только отфильтровываться, но и предлагаться по частям. К данным стратегиям относится усиление новости, круглая дата, важное событие и пр.
3. Использование образа влиятельного человека, которым может быть знаменитость. Мнение которого является важным для приоритетных клиентов развлекательного комплекса. Однако, в последнее время не только знаменитость может приобрести значительный вес, но и специалист в определенном роде деятельности.
4. Скорость является одним из важных аспектов. Дать сведения раньше других предложить услугу раньше других – один из залогов успеха. Помимо скорости важное значение также играют регулярность, эксклюзив и прочие аспекты, которые выделяют спортивно – развлекательный комплекс.
5. Распространение информации с ориентацией на каждого клиента, а не на сегмент в целом. Данная технология дает клиенту возможность почувствовать, что он индивидуален.
6. Использование современных средств коммуникации в распространении информации, в том числе и в ориентированность на сеть Интернет.
7. Создание собственных информативных баз, в том числе в Интернет, позволяющих распространять информацию.
8. Активное использование вирусного распространения информации в сетевом пространстве, как оптимального средства продвижения, актуального для современного городского жителя.
9. Обращение к рекламным средствам, актуальным для каждого из потенциальных посетителей (обширное задействование рекламных средств).
10. Создание собственного сетевого дайджеста, позволяющего размещать информацию, приоритетную для «Ледового дворца».
Таким образом, формы и средства которые являются наиболее действенными при подлобном подходе необходимо применять комплексно и с учетом специфики развлекательной сферы. В соответствие с этим необходим не только предварительный мониторинг ситуации, но и организация PR-кампаний, которые нацелены на формирование модели продвижения вкупе с активным задейтсвованием возможностей социокультурной деятельности.
Вывод по главе 2
Таким образом, в контексте проведенного исследования была подтверждена гипотеза о том, что мероприятия социокультурной деятельности станут одной из базовых составляющих развития конкурентоспособности спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец».
Было выявлено, что уровень конкурентности в данной сфере достаточно высокий, однако, только ограниченное число организаций оказывают комплексные услуги населению, в большей мере ориентируясь только на часть из возможных или одну из услуг. В этом отношении «Ледовый дворец» в значительной мере превосходит конкурентов, в том числе и в связи со своей финансово – экономической устойчивостью.
Однако, спортивно – развлекательный комплекс на современном этапе в недостаточной мере ориентирован на социокультурную сферу при организации культурно – массовых мероприятий. В результате значительное числе потенциальных клиентов не посещают «Ледовый дворец», снижая уровень его конкурентоспособности. Среди приоритетов в выделенных позиций были выделены мероприятия для детей, обусловливающие посещение комплекса не только ребенком, но и родителями.
В процессе разработки программы были выдвинуты направления и стратегии продвижения «Ледового дворца», а также рекомендации, который позволят повысить его конкурентоспособность с использованием средств социокультурной деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в контексте проведенного исследования было выявлено, что кризис социокультульной сферы отразился и на ее научной составляющей, которая также исключила приоритеты ориентирования на марксистскую концепцию. Учеными была отмечена гибель советской клубной системы и о возможности гибели клубов в России в принципе. В определенной мере направление науки, занимающейся изучением клубов и клубной составляющей социокультурной сферы было дискредитировано, изъято из программ специализированных образовательных учреждений либо трансформировалось в другие, более актуальные курсы. Начинается процесс переосмысления и самой сущности социокультурной сферы, который привел к возникновению новой терминологии и внедрению данного направления в экономический процесс.
Одной из важных составляющих сосциокультурной сферы является зрелищное мероприятие. Главная зрелищного мероприятия – это погружение в происходящее. Наиболее успешно погружение в события происходит при условии участия в данном процессе третьих лиц – ведущего, журналиста, комментатора освещающего происходящее на месте событий, дающего комментарии, направляющего внимание зрителя в нужное русло.
Возможно отметить, что на современном этапе зрелищные мероприятия и наблюдение за происходящем в нем событии является одной из популярных форм досуга не только в России, но и в мире. Организация подобных мероприятий обусловлена их особенностями и приоритетами. Многочисленность же подобного рода мероприятий создает между ними конкуренцию, как и между организациями, на базе которых они проходят, в том числе организаций социокультурной деятельности.
Зрелищные мероприятия имеют виды, которые определяют не только их суть, но и составляющие. Среди существующих распространенных зрелищных мероприятий на современном этапе возможно выделить спортивные, культурные, событийные, состязательные (конкурсные).
Место проведения зрелищного мероприятия выбирается в зависимости от его вида, целей и масштабов. Например, театральная постановка (спектакль) подразумевает наличие зала и сцены, возвышающейся над ним. Цирковое представление, концертное, спортивное мероприятия подразумевают наличие арены и, расположенного вокруг нее зрительного зала. Художественные выставки, модные дефиле обычно проводятся в закрытых помещениях типа «манеж». Улица также может служить местом проведения культурно-зрелищного мероприятия (парад, уличное шествие и т.д.). Социально – культурное значение зрелищных мероприятий оценивается весьма высоко так, как они несут в своих приоритетах воздействие не только на эмоциональную, но и просветительскую составляющую.
Одним из приоритетных результативных аспектов массовых мероприятий с культурной составляющей является приобщение зрителей к культуре, определенным традициям. Культура является результатом деятельности общества и определенной этно – культурной общности. Понятия «общество» и «культура» нередко используют в одном и том же значении, однако они не являются тождественными. Общество как живой, развивающийся организм является совокупностью людей, находящихся во множестве разнокачественных отношений.
Массовые мероприятия являются успешным эквивалентом демонстрации ценностей, которая происходит в контексте взаимодействия представителей разных социальных и культурных структур. Фактически массовое мероприятие является способом объединения интересов ряда социальных и культурных групп, условием обеспечения их успешного конструктивного взаимодействия. Структуры же, ориентированные на представление зрелищных мероприятий, на современном этапе включены в процесс экономической конкуренции.
Повышение уровня конкурентоспособности во многом обусловлено выстраиваемыми стратегиями продвижения интересов предприятия. Приоритетными направления продвижения являются стратегии PR и маркетинга. Маркетинг является одной из экономных тактик в связи с тем, что она не распыляет ресурсы на клиентов, с которыми не имеет точной перспективы сотрудничества. В результате экономятся материальные ресурсы и рабочее время. Фактически, предложения высылаются только тем клиентам, которые ставят в приоритет товары и услуги компании.
Сущность конкурентного преимущества компании заключается в выстраивании стратегий ее продвижения на приоритетном для нее рынке товаров и услуг с использованием законных способов и средства. Ориентиром подобного продвижения являются составляющие сферы бизнеса и сферы конкурентной среды. На современном этапе конкуренция практически во всех сферах бизнеса весьма высока, что обусловливает поиск путей и средств продвижения компаний за счет новых приоритетных стратегий, которые позволят выгодно выделиться среди конкурентов и привлечь внимание приоритетного потребителя.
Являясь представителями сферы экономики предприятия социокультурной сферы вовлечены в процесс конкуренции, что обусловливает их стремление к конкурентному преимуществу на приоритетном рынке услуг. Конкурентное преимущество определяется успешностью продвижения интересов предприятия в конкурентной среде. Преимущества обусловлены уникальностью торговой марки, которая обусловливает итоговое наличие удовлетворенности потребностей клиента.
Факторы формирования и развития конкурентоспособности сферы социокультурной деятельности базируются на аналитике и прогнозировании коньюнктуры, учете принципов планирования, ценовой политики и существующего уровня конкуренции в приоритетной сфере.
«Ледовый дворец» является развлекательным центром, ориентированным на культурно – массовые мероприятия. На современном этапе «Ледовый дворец» - это многоцелевой спортивно-развлекательный комплекс, в котором можно проводить спортивные соревнования: хоккей, фигурное катание, шорт-трек, бокс, все виды борьбы, баскетбол, волейбол, бальные танцы, гимнастика; концерты звезд мирового уровня: оперные певцы, симфонические оркестры, а также выступление звезд современной зарубежной и отечественной эстрады; цирковые шоу; выставки и ярмарки, конференции, празднование юбилейных дат организаций и фирм со столиками до 1000 мест, танцполом и сценой.
Согласно анализу финансового состояния «Ледового дворца» можно судить о его стабильном положении. Стабильное положение характеризуется и регулярным пополнением бюджета «Ледового дворца» за счет организации новых культурно – массовых мероприятий, достаточно высокие прибыли также дает размещение рекламы. Значительную роль играет и спонсорская помощь при организации мероприятий со стороны партнеров. Партнерами «Ледового дворца» являются такие крупные компании, как «Липтон», «Бакарди», «Балтика», туристическая компания «Нева», «Кока - Кола» и др. Выделенные особенности приоритеты обеспечивают конкурентную стабильность «Ледового дворца» и в финансовой составляющей.
Фактически, на современном этапе в г. Санкт – Петербурге не существует более универсального комплекса, ориентированного на организацию массовых мероприятий, чем «Ледовый дворец». Широкий спектр предлагаемых услуг фактически включает в себя все перечисленные в анализе «плюсы» компаний конкурентов, как многопрофильных, так и однопрофильных. Однако, широкий охват, на который ориентирован «Ледовый дворец», обусловливает и ряд минусов, основным из которых является постановка в приоритет массовых мероприятий в ущерб иным направлениям деятельности «Ледового дворца», которые могут сделать его по факту более привлекательным, чем его конкуренты.
Конкурентные преимущества спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец» возможно выстроить исходя из показателей общего уровня конкурентоспособности, выявленных в результате анализа. Одним из них являются существующие стратегии продвижения, позволяющие превзойти конкурентов в приоритетной сфере. Значимым фактором в данном аспекте являются существующие маркетинговые позиции.
Однако, на современном этапе исключительно маркетинговыми средствами для успешного функционирования бизнеса в социо- культурной сфере уже обойтись уже не возможно в связи с тем, что субъекты маркетинга становятся все более требовательными, а конкуренция все более жесткой. Особую роль играет и тот факт, что рынок фактически перенасыщен подобными услугами. Жесткая же конкуренция обусловливает необходимость создавать работу бизнеса в борьбе за потребителя на условиях взаимодействия с ним и удовлетворения его интересов.
Фактически, чем выше посещаемость «Ледового дворца», тем выше и его конкурентоспособность, что обусловливает приоритеты программы развития конкурентных преимуществ.
В процессе исследования было выявлено, что формы и средства которые являются наиболее действенными при подлобном подходе необходимо применять комплексно и с учетом специфики развлекательной сферы. В соответствие с этим необходим не только предварительный мониторинг ситуации, но и организация PR-кампаний, которые нацелены на формирование модели продвижения вкупе с активным задейтсвованием возможностей социокультурной деятельности.
Таким образом, в контексте проведенного исследования была подтверждена гипотеза о том, что мероприятия социокультурной деятельности станут одной из базовых составляющих развития конкурентоспособности спортивно – развлекательного комплекса «Ледовый дворец».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 418 с.
Андрианов В. Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. - 2000. - № 3. с. 31 – 36.
Баханькова Е.Р., Макальская М.Л. Некоммерческие организации в России: финансовое управление: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело и сервис, 2004. – 336 с
Бесполов П.В., Гапоненко А. Л. и др. Интеллектуальный капитал — стратегический потенциал: Учебное пособие. Под ред. д.э.н. проф. Гапоненко А,Л, д.э.н. Орловой Т.М. — М.: Издательский Дом "Социальные отношения", 2003. — 184 с.
Бовин А.А., Чередникова Л.Е. Интеллектуальная собственность: экономический аспект: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. — 216 с.
Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 1120 с.
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал/ Пер. с англ. под. ред. Л.Н. Ковалик.— СПб: Питер, 2001. — 288 с.
Воячек И. И., Воячек Л. Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. - 2001. - № 5. - с. 42 – 48.
Врублевский Н.Д. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М.: Бухгалтерский учет, 2005. – 400 с.
Джерелиевская И.К. Аргументы в пользу менеджмента организаций культуры. // Справочник руководителя учреждения культуры. —2002. - № 12. – с. 16 – 21.
Джон Ван Маурик. Эффективный стратег: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2002. — 208 с
Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Издательство стандартов, 2001. – 314 с.
Драгичевич-Шешич М. Культура: менеджмент, анимация, маркетинг./ М. Драгичевич-Шешич, Б. Стойкович. — Новосибирск, 2000.- С.77
Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 2004. — № 12. – с. 26 – 31.
Зулькарпаев И. У., Ильясова Л. Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом.- 2001. - № 4. – с. 34 – 38.
Иванов Т.П. Экономика культуры: Учеб. пособие / Г.П. Иванов, М.А. Шустрое. — М.: Юнити, 2001.- С.37
Интеллектуальная собственность: Сборник информационно-методических материалов. Том 1/ Лепешев А.А., Струков А.А., Невзоров В.Н., Иванов О.С.; Под ред. А.А. Лепешева. — Красноярск: ГУ "ЦНТИ", 2002. — 166 с.
Карасюк Е. Коварная балансировка.//Секрет фирмы.— 2004. — № 6, с. 9-13.
Керимов В.Э., Комарова Н.Н., Епифанов А.А. Организация управленческого учета по системе “директ-костинг”// Аудит и финансовый анализ.– 2001. №2 (http://www.cfin.ru//)
Коммерческая и некоммерческая деятельность в социальной сфере/И.М.Шейман, Л.И.Якобсон, Л.С.Демидова и др. - М.: Наука, 1995. – 412 с.
Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 576 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2008. — 768 с.
Леонтьев Б.Б. Цена интеллекта. Интеллектуальный капитал в российском бизнесе. М.: Издательский Центр "Акционер". 2002 — с. 200.
Лифиц И. М. Теория оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2001. – 502 с.
Мазилкина Е. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. - М.: Ай Пи Эр Медиа, 2008. – 486 с.
Маркетинг: Учебник/Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, 1996. – 243 с.
Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса/Маршал В. Мейер; [Пер. с англ. А.О. Корсунский]. — М.: ООО "Вершина", 2004. — 272 с.
Мисаков В. С. Анализ конкурентоспособности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2008.
Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. – 1999. - № 1. – С. 23-31.
Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. – 516 с.
Морозов М.А., Морозова Н.С. Реклама в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Академия, 2005. – 336 с.
Морозова Е.Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. – СПб.: Михайлов, 2007. – С.17.
Морозова Е.Я., Тихонова Э.Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы. – М.: Инфра-М, 2007. – 214 с.
Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. — М., 1992. – 1222 с.
Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. — 304 с.
Портер М. Конкуренция.: Пер. с анг.: Уч. пос. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. — 495 с
Сафонова И.И. Качество услуг сервисного предприятия как категория маркетинга взаимодействия // Современные аспекты экономики. – 2006. - № 10 (103) – С.258-261.
Сафонова И.И. Маркетинговые проблемы формирования конкурентных преимуществ в сфере услуг // Наука и образование: Межвузовский сборник трудов. Серия «Экономика и управление. № 2. – М.: ИИЦ МГУДТ, 2005. – С.73-78.
Селезнев А. З. Инфраструктура рынка и конкурентоспособность продукции // Экономист. - 2006. - № 2. – с. 31 – 36.
Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000. — 432 с.
Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – с. 16 – 23.
Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры. – М,: Лань, 2007. – 310 с.
Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Маркетинг в сфере культуры. Учебное пособие. – М,: Лань, 2009. – 496 с.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 360 с.
Управление конкурентоспособностью организации. Фатхутдинов Р.А. Управление социальной сферой: учебник для вузов. / Под ред. В. Э. Гордина. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006. – С.54.
Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России и подготовка кадров//Общество и экономика. – 1998. - № 11. – С. 14-19.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 312 с.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002. - 288с.
Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием.// Проблемы теории и практики управления. — 2000. — №4, с. 56
Чупров А.И. Основы маркетинга. – М.: АСТ, 2001. – 346 с.
Шекова Е.Л. Оценка эффективности коммерческой деятельности в учреждениях культуры // Маркетинг в России и за рубежом №2 (28) 2002. – с. 56 – 64.
Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. – М.: Инфра-М, 2004. – С.72.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. - М.: Эксмо, 2005. — 544 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2011 года
Наименование показателя Код На31 Декабря2011 г. На31 Декабря2010 г. На31 Декабря2009 г. АКТИВ         I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ         Нематериальные активы 1110 - - -   в том числе:           Нематериальные активы в организации 11101 - - -   Приобретение нематериальных активов 11102 - - - Доходные вложения в материальные ценности 1140 - - - Финансовые вложения 1150 - - - Отложенные налоговые активы 1160 - - - Прочие внеоборотные активы 1170 - - -   Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 12308 460 637 7 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240 - - -   в том числе:           Акции 12401 - - -   Долговые ценные бумаги 12402 - - -   Предоставленные займы 12403 - - -   Вклады по договору простого товарищества 12404 - - -   Приобретенные права в рамках оказания финансовых услуг 12405 - - -   Депозитные счета 12406 - - -   Депозитные счета (в валюте) 12407 - - - Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 2007 64 489   в том числе:           Касса организации 12501 - - -   Операционная касса 12502 - - -   Касса организации (в валюте) 12503 - - -   Расчетные счета 12504 2007 64 489   Валютные счета 12505 - - -   Аккредитивы 12506 - - -   Чековые книжки 12507 - - -   Прочие специальные счета 12508 - - -   Аккредитивы (в валюте) 12509 - - -   Прочие специальные счета (в валюте) 12510 - - -   Переводы в пути 12511 - - - Прочие оборотные активы 1260 173 113 1   в том числе:           Акцизы по оплаченным материальным ценностям 12601 - - -   Денежные документы 12602 - - -   Денежные документы (в валюте) 12603 - - -   НДС по авансам и переплатам 12604 173 113 1   Расходы будущих периодов 12605 - - -   Недостачи и потери от порчи ценностей 12606 - - -   Резервы предстоящих расходов 12607 - - - Итого по разделу II 1200 22587 14615 10173 БАЛАНС 1600 22587 14615 10183 Форма 0710001 с.2 Наименование показателя Код На31 Декабря2011 г. На31 Декабря2010 г. На31 Декабря2009 г. ПАССИВ         III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ         Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады) 1310 300 300 300 Собственные акции, выкупленные у акционеров 1320 - - - Переоценка внеоборотных активов 1340 - - - Добавочный капитал (без переоценки) 1350 - - - Резервный капитал 1360 433 433 433   в том числе:           Резервы, образованные в соответствии с законодательством 13601 - - -   Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 13602 433 433 433 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 2956 601 613 Итого по разделу III 1300 3689 1334 1346 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА         Заемные средства 1410 - - -   в том числе:           Долгосрочные кредиты 14101 - - -   Долгосрочные займы 14102 - - -   Долгосрочные кредиты (в валюте) 14103 - - -   Долгосрочные займы (в валюте) 14104 - - - Отложенные налоговые обязательства 1420 - - - Оценочные обязательства 1430 - - - Прочие обязательства 1450 - - - Итого по разделу IV 1400 - - - V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА         Заемные средства 1510 4000 - 1300   в том числе:           Краткосрочные кредиты 15101 - - -   Краткосрочные займы 15102 - - -   Проценты по краткосрочным кредитам 15103 - - -   Проценты по долгосрочным кредитам 15104 - - -   Проценты по краткосрочным займам 15105 - - -   Проценты по долгосрочным займам 15106 - - -   Краткосрочные кредиты (в валюте) 15107 - - -   Краткосрочные займы (в валюте) 15108 - - -   Проценты по краткосрочным кредитам (в валюте) 15109 - - -   Проценты по долгосрочным кредитам (в валюте) 15110 - - -   Проценты по краткосрочным займам (в валюте) 15111 - - -   Проценты по долгосрочным займам (в валюте) 15112 - - - Кредиторская задолженность 1520 14850 13210 7510   в том числе:           Расчеты с поставщиками и подрядчиками 15201 9330 8271 3038   Расчеты с покупателями и заказчиками 15202 1136 288 9   Расчеты по налогам и сборам 15203 427 280 564   Расчеты по социальному страхованию и обеспечению 15204 41 - -   Расчеты с персоналом по оплате труда 15205 266 59 -   Расчеты с подотчетными лицами 15206 6 - -   Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 15207 3641 4310 3698   Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 15208 - - - Доходы будущих периодов 1530 - - -   в том числе:           Целевое финансирование 15301 - - -   Доходы, полученные в счет будущих периодов 15302 - - -   Безвозмездные поступления 15303 - - -   Предстоящие поступления по недостачам, выявленным за прошлые года 15304 - - - Оценочные обязательства 1540 - - - Прочие обязательства 1550 49 71 27 Итого по разделу V 1500 18899 13281 8837 БАЛАНС 1700 22587 14615 10183
Приложение Б
Отчет о прибылях – убытках на январь – декабрь 2011
Наименование показателя Код За Январь - Декабрь 2011 г. За Январь - Декабрь 2010 г. Выручка 2110 75751 48647 в том числе:         по деятельности с основной системой налогообложения 21101 75751 48647   по отдельным видам деятельности (ЕНВД) 21102 - - Себестоимость продаж 2120 (64638) (41937) в том числе:         по деятельности с основной системой налогообло