Делегирование полномочий в коммерческой организации

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
1.1 Понятие и типы организационных структур
1.2 Понятие и необходимость делегирования полномочий
1.3 Планирование и контроль в управлении
2.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА», ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ
2.1 Характеристика деятельности организации
2.2 Анализ организационной структуры управления
2.3 Анализ процессов планирования и контроля
3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА»
3.1 Мероприятия по совершенствованию процесса делегирования полномочий
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 17
Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Опыт в организации экспертизы и технадзора
Наличие высококвалифицированного персонала
Налаженная система сбыта
Выгодное месторасположение Недостаточный уровень делегирования
Средняя позиция в доле рынка
Возможности (О) SO-стратегия WO-стратегия Расширение рынка сбыта
Увеличение количества партнеров по причине роста экономики регионов
1,4-1Расширение номенклатуры предоставляемых услуг
1,4-2Развитие системы продвижения 1,2-1,2Увеличение рыночной доли компании за счет активизации продвижения и развития ассортимента услуг Угрозы (Т) ST-стратегия WT-стратегия Снижение темпов экономического развития отрасли
Рост налогов
1,4-1,3Создание системы качества организационно-управленческие улучшения

Выводы:
Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: большой опыт на рынке, профессиональный коллектив и современная организация проведения работ. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, невысокий рост спроса, неразвитость системы делегирования. Внешняя среда характеризуется отраслевой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия организационно-управленческих изменений.

3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ В ООО АСК «ТЕРРИТОРИЯ КАЧЕСТВА»
3.1 Мероприятия по совершенствованию процесса делегирования полномочий
На основе проведенной оценки ФМОМ и SWOT-анализа было выявлено, то основная ресурсная зона совершенствования системы управления ООО АСК «Территория качества» лежит в области функции организации. Было выявлено, что работы по проектированию, оценке проектов и смет производят отдел технического надзора и отдел строительных экспертиз помимо основной деятельности. Поэтому страдает качество и сроки проведения работ. Компания может потерять перспективных заказчиков. Кроме того, есть проблема с делегирование работ по составлению планов и отчетов в коммерческом отделе. Коммерческий директор замыкает на себе составление планов и отчетности, что лишает сотрудников ответственности за достижение цели и не стимулирует их к своевременному выполнению задач.
Таким образом, на предприятии есть две проблемы:
-отсутствие делегирования полномочий в коммерческом отделе;
-избыточное делегирование, когда функции по проектным работам выполняют другие сотрудники в ущерб качеству основной и поручаемой деятельности.
Рассмотрим комплекс мероприятий по решению указанных проблем.
1.Делегирование полномочий в коммерческом отделе. Мероприятие организационное, финансовых вложений не требует. Коммерческий директор распоряжением по отделу регламентирует порядок и сроки предоставление планов и отчетности. Процесс делегирования сопровождается изменением в должностных инструкциях. Рассмотрим в таблице 18, какие функции и кому делегирует коммерческий директор.
Таблица 18
Мероприятия по делегированию
Функция Вид работ Кому делегируется планирование Составление плана продаж по клиентам на месяц, квартал, год Менеджер по работе с клиентами планирование Составление плана продаж по регионам Менеджер по работе с регионами контроль Составление отчета продаж по клиентам на месяц, квартал, год Менеджер по работе с клиентами контроль Составление отчета продаж по регионам Менеджер по работе с регионами Коммерческий директор консолидирует планы и отчеты, вносит необходимые изменения и утверждает у генерального директора.
2.Создание проектного отдела.
Для организации отдела необходимо нанять сотрудников, организовать их размещение, приобрести оборудование.
Таблица 19
Бюджет на создание проектного отдела
Вид затрат Количество ед. Сумма, тыс. руб. Найм трех сотрудников 3 75 тыс. руб. Кадровое агентство за услуги подбора грамотного специалиста возьмет половину оклада. Заработная плата ФОТ отдела 1800 тыс. руб. в год Отчисления, 30% На ФОТ сотрудников 540 тыс. руб. в год Ремонт помещения 1 150 Приобретение мебели 3 комплекта 30 Приобретение компьютеров 3 60 Приобретение МФУ 1 6 итого 2661
Отдел будет находиться в подчинении у главного инженера, при этом не нарушается норма управляемости.
Проектируемая организационная структура показана на рис.12.
Рис.12.Организационная структура
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий
Для оценки эффективности внедрения системы управления инновационной деятельности используем метод экспертных оценок.
Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы. После проведения опроса группы экспертов осуществляется обработка результатов. Исходной информацией для нее являются числовые данные, выражающие предпочтения экспертов, и содержательное обоснование этих предпочтений. Целью обработки является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках. На основе результатов обработки формируется решение проблемы.
Экспертиза основывается на следующих общих принципах:
- научно-технической и экономической компетентности экспертов и
обоснованности экспертных оценок, их ориентации на мировой уровень развития науки и техники, норм и правил техногенной и экологической безопасности, требований стандартов и международных соглашений;
- объективности принимаемых решений по результатам экспертизы;
- гласности результатов экспертизы при условии сохранения государственной, служебной и коммерческой тайны в соответствии с действующим законодательством.
- результаты экспертизы оформляются в виде экспертных заключений.
Типовая схема формирования экспертной комиссии включает такие этапы, как определение количественного состава экспертов, разработка формальных и профессиональных требований к эксперту, определение состава экспертной комиссии, определение степени компетентности каждого эксперта.
Экспертная комиссия должна иметь в своем составе специалистов по каждой из групп факторов, если их очень много. При этом логично предположить, что в наибольшей степени должно учитываться мнение специалистов именно по тому профилю, к которому имеет отношение оцениваемый показатель. минимальное количество экспертов предлагается определять по формуле (1).
N = 0,5 (3/α + 5), (1)
где 0< α ≤1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки
экспертизы. Исходя из этого условия минимальное количество экспертов равно 4 (при α = 1).
Для каждого эксперта необходимо определить оценку уровня его компетентности по каждому блоку показателей.
Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для оценивания экспертов:
1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное
(2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов).
2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов).
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов).
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (2).
(2)
где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов. Согласно перечисленным критериям проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-генеральный директор - эксперт 1;
-Главный инженер эксперт 2;
-финансовый директор-эксперт 3;
- Коммерческий директор эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в таблицу 20.
Таблица 20
Таблица компетентности экспертов
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38
Как видно по данным таблицы 20, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию - «способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать новую организационную структуру, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае является предложенная реорганизация оргструктуры.
Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСD-анализ»). Рекомендуется инновационные разработки подразделять на группы в соответствии с квадратной матрицей следующего вида:
Рис.13. Подразделение объектов на оценочной матрице
А – разработки для первоочередной работы инновационной инфраструктуры по внедрению на рынок (лицензирование, переуступка прав, создание старт-ап компаний);
В – потенциально значимые разработки, нуждающиеся во внимании и мониторинге со стороны инновационной инфраструктуры (консультации по исследованию и доработке различных разделов проекта);
С – потенциально значимые разработки, авторы которых не запрашивают и не нуждаются в помощи инновационной инфраструктуры;
D – Разработки, не привлекательные для целей коммерциализации, в рамках инновационной инфраструктуры.
В отношении экспертизы новой организационной структуры значения матрицы могут быть модифицированы следующим образом:
А - структура рекомендуется для внедрения;
В - структура нуждается в доработке, касающейся конкретизации функций подразделений;
С - структура рекомендуется к внедрению, после тщательной проработки ее компонентов;
D – структура не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
Баллы экспертных оценок в матрице оставим прежние.
Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной структуры:
1.Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в проведении различных типов работ;
2.Достижение соответствия организационных функций общей стратегии развития предприятия;
3.Оптимальное делегирование;
4.Достижение цели удовлетворенности клиентов;
5.Отсутствие большого расширения количественного состава персонала.
Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.
Анкетирование представляет собой опрос экспертов с помощью анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме, либо с использованием технических средств.
Вопросы, содержащиеся в анкетах, можно классифицировать по содержанию и по типу.
По содержанию вопросы делятся на три группы:
– объективные данные об эксперте (возраст, образование, должность, специальность, стаж работы и т. п.);
– основные вопросы по сути анализируемой проблемы;
– дополнительные вопросы, позволяющие выяснить источники информации, аргументацию ответов, самооценку компетентности эксперта и т. п.
По типу вопросы делятся на открытые, закрытые и с веером ответов.
Открытые вопросы предполагают ответ в произвольной форме. Открытые вопросы целесообразно применять в случае большой неопределенности проблемы. Это позволяет широко охватить рассматриваемую проблему, выявить спектр мнений экспертов. Недостатком открытых вопросов является возможное большое разнообразие и произвольная форма ответов, что существенно затрудняет обработку анкет.
Закрытые вопросы – это вопросы, на которые возможны следующие варианты ответов: «да», «нет», «не знаю». Закрытые вопросы применяются в случае рассмотрения четко определенных двух альтернативных вариантов, когда требуется определить степень большинства мнений по этим альтернативам.
Вопросы с веером ответов дает возможность эксперту выбрать один из предлагаемых ответов. Их целесообразно использовать при наличии нескольких достаточно четко определенных альтернативных вариантов.
Из перечисленных вариантов наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему управления инновациями, либо внедрить новую.
Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.
В таблицах Приложения приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе. В таблице Д3 проведена количественная оценка. Расчёты по прежней организационной структуре:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой организационной структуре:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Согласно рис.13 и модифицированным значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1.Существующая структура получила оценку 2,39. D – структура неэффективна, так как не принесет необходимого эффекта прибыльности для организации.
2.Новая оргструктура получила оценку 4,94.
А - новая структура рекомендуется для внедрения.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив проектирования организационной структуры показала целесообразность разработанной структуры с включением в нее проектного отдела.
Можно рассчитать эффективность количественно.
Общее определение эффективности сбытовой деятельности (Е) - это отношение полученного полезного результата (R) к затратам (М), понесенным для достижения данного результата:
E = R/M (3)
За доход по проекту примем прибыль. Планируемый прирост прибыли в 2013 году-5%, следовательно сумма планируемой прибыли-13011,34 тыс. руб. Затраты на совершенствование деятельности равны 2661 руб.
E = R/M=13011,34/2661=4,8
Эффективность равна их отношению или 4,8, на один вложенный рубль фирма получает 4,8 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.
По итогам третьей главы можно сделать вывод, что в результате применения разработанных мероприятий компания не только оптимизирует слабые функции менеджмента, но и получит прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По итогам теоретической части работы основные выводы следующие:
1.Организационная структура управления - это взаимосвязанные элементы, которые определяют возможность функционирования организации.
2.Вид организационной структуры зависит от масштабности организации, распределения функций управления и стоящих перед организацией задач.
3.Основные проблемы в организации касаются функций, структуры, решений, стимулирования в организации, т.е. возникают при несоответствии желаемого состояния планируемому. Проблемы требуют анализа и коррекции. С помощью анализа системы менеджмента ФМОМ можно выявить слабые места в системах планирования, координации, мотивации, контроля и организации.
4. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
5. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. При этом необходимо соблюдать следующие условия:
-подбор соответствующих сотрудников (сотрудник должен обладать компетенциями, которые будут способствовать решению поставленной задачи);
-обеспечение им задач, целей, требуемых результатов, средств и сроков;
-распределение сферы ответственности;
-координирование выполнения порученных задач;
-стимулирование и консультирование подчиненных;
-регулярная обратная связь (оценка успехов и неудач сотрудников);
-пресечение попыток обратного делегирования.
Обычно делегируются следующие виды работы:
-рутинная;
-специализированная деятельность;
-частные и малозначимые вопросы;
-подготовительная.
Во второй главе проведен анализ структуры управления, финансовой деятельности и систем планирования, контроля компании ООО АСК «Территория качества». Анализ финансово - экономической деятельности показал следующие результаты:
-темп роста выручки за год составил 58,9% при росте себестоимости 56,7%. Темп роста выручки превышает темп роста себестоимости, что характеризует деятельность положительно. Рост чистой прибыли составил 11,3%.
-наблюдается рост финансовой устойчивости предприятия.
Анализ организационной структуры и системы управления выявил следующее:
-для каждой функции есть ответственное лицо из линейных руководителей, кроме функции проведения проектно-сметных работ. В штате нет ответственного руководителя и подразделения, поэтому функция выполняется некачественно. Функцию реализуют отделы технадзора и строительной экспертизы кроме своей основной работы.
-в ООО АСК «Территория качества» преобладает стратегический режим управления, направленный на решение перспективных задач.
-организационный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.
-компетентность руководства оценивается в целом как удовлетворительная;
-показатели эффективности управления в 2011 году улучшились.
Проведен анализ системы менеджмента по критериям ФМОМ. Анализ выявил проблемы в функции организации.
В рамках проводимых исследований установлено, что в ООО АСК «Территория качества» существует:
чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
На предприятии есть две проблемы:
-отсутствие делегирования полномочий в коммерческом отделе;
-избыточное делегирование, когда функции по проектным работам выполняют другие сотрудники в ущерб качеству основной и поручаемой деятельности.
Предложены два мероприятия:
1.Делегирование функций планирования и отчетности ответственным менеджерам коммерческого отдела. С помощью этого мероприятия делегируется подготовительная работа, ресурсы руководителя освобождаются для решения серьезных управленческих задач. Повышается ответственность менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по работе с регионами за свой участок работы. Менеджер планирует свою работу и несет ответственность за ее выполнение перед руководителем.
2. Внедрение проектного отдела в структуру компании. Делегируется специализированная функция для обеспечения ее качественного выполнения. При этом ресурсы других отделов, ранее исполнявших эту функцию, не будут отвлечены от основной работы. Соответственно, повысится качество исполнения работ строительной экспертизы, технадзора и проектно-сметной деятельности.
Экспертная оценка существующей и новой организационных структур показала перспективность создания проектного отдела.
Экономический эффект от предложенных мероприятий составил 4,8 рубля на 1 рубль, вложенный в совершенствование деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра-М,2007.-224 с
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК- Пресс, 2009. – 365 с
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с.
Виханский О.С.Стратегическое управление -М.: Гардарика,2008 г.-296 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. -М.: Дело и сервис,2005 г.-544 с.
Демчук О.Н., Ефремова Т.А.Теория организации. - М.:Флинта,2009.-264 с
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент. - М.:Инфра-М,2008.-440 с.
Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент. пер. с англ.-М.:Вильямс,2010.-699 с.
Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-288 с.
Журавин С.Г. Корпоративное управление. - М.,Анкил,2009.-920 с.
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-553 с
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-368с
Карданская Н.Л.Управленческие решения- М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
Ким С.А.Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дашков и К,2007.-236 с
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-496с
Крылова Г.Д. Маркетинг. Практикум . - М.:Проспект,2008.-360 с
Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.- СПб.: Питер,2004-395 с.
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007.-390 с
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с.
Михалева, Е.П.Маркетинг. Конспект лекций/Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-254 с.
Олянич Д.В.Теория организации. - Ростов на Дона: Феникс,2008.-408 с
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Панов А.И., Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 г.-308 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-188 с.
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия- М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с
Романов А.П., Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-80 с
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности : Учебное Пособие. 4-е изд., М.: Инфра – М. 2007. – 384с
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- М.: Дашков и К,2010.-268 с
Соловьев Б.А.Маркетинг.- М.:Инфра-М.,2009.-384 с
Стратегический менеджмент под ред.А.Н. Петрова-СПб.: Питер,2005 г.-496 с
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 296 с.
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-928 с.
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент - М.:Феникс,2006.-456 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007.-533 с.
Библиотека kpi - http://www.kpilib.ru/article.php?page=211
www.cfin.ru
Вербняк П. Делегирование полномочий как инструмент настоящего управленца- http://verbnyak.com/wp-content/uploads/delegirovanie.pdf
ПРИЛОЖЕНИЕ
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей организационной структуры
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в проведении различных типов работ
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на исполнении основной работы
2 Достижение соответствия организационных функций общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как функции должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
1 Не соответствует
3 Оптимальное делегирование
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного делегирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
2 Делегирование отсутствует в оптимальном виде, работники исполняют не свойственную по квалификации работу
4
Достижение цели удовлетворенности клиентов
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Клиенты могут уйти к конкурентам 5 Отсутствие большого расширения количественного состава персонала 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Результаты ранжирования и оценки факторов новой организационной структуры
№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6
1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в проведении различных типов работ
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями
2 Достижение соответствия организационных функций общей стратегии развития предприятия
5 Оказывает значительное влияние, так как функции должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению
5 Соответствует критерию
3 Оптимальное делегирование
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного делегирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
5 Соответствует критерию
4
Достижение цели удовлетворенности клиентов
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие большого расширения количественного состава персонала 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование дополнительного потенциала
Проведем количественную оценку.
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая организационная структура Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в проведении различных типов работ
3
0,052
0,156
2
0,312
2.39 Достижение соответствия организационных функций общей стратегии развития предприятия
5
0,26
1
0,26 Оптимальное делегирование
4
0,208
2
0,416 Достижение цели удовлетворенности клиентов
4
0,208
3
0,624 Отсутствие большого расширения количественного состава персонала 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая организационная структура Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в проведении различных типов работ
3
0,052
0,156
5 0.78
4,94 Достижение соответствия организационных функций общей стратегии развития предприятия
5
0,26
5 1,3 Оптимальное делегирование
4
0,208
5 1.04 Достижение цели удовлетворенности клиентов
4
0,208
5 1.04 Отсутствие большого расширения количественного состава персонала 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000
Журавин С.Г. Корпоративное управление. - М.,Анкил,2009.-114 с.
Латфуллин Г.Р.,Райченко А.В. Теория организации.-СПб.:Питер,2004-25 с.
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-88 с.
Вербняк П. Делегирование полномочий как инструмент настоящего управленца- http://verbnyak.com/wp-content/uploads/delegirovanie.pdf
Вербняк П. Делегирование полномочий как инструмент настоящего управленца- http://verbnyak.com/wp-content/uploads/delegirovanie.pdf
Вербняк П. Делегирование полномочий как инструмент настоящего управленца- http://verbnyak.com/wp-content/uploads/delegirovanie.pdf
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2010,-С.94
Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.ю: «Апалис», 2008.-С.86
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Фирма Гардарика, 2010.-С.156
Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. – М.: ЮНИТИ, 2011. –С.117
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. – М.: МНИИПУ, 2009. –С.114
Смольский А.П. Деловой менеджмент. – М.: Мисанта, 2011.-С.165
Зельдович Б.З.Менеджмент.-М.:Экзамен,2007.-С.138
http://www.kpilib.ru/article.php?page=211
http://www.kpilib.ru/article.php?page=211
Газарян А.Менеджер и организация.- М.: Манн, Иванов и Фербер,2011.-С.93
Богатко А.М. Система управления развитием предприятия . - М.: Финансы и статистика, 2007.-С.137
www.cfin.ru-финансовый портал
2
Анализ
Планирование
Организация
Учет
Регулирование
Контроль
Методика
(технология, организация, подходы, этапы)
Средства производства
Рабочая сила
Окружающая среда
Фискальные
органы
Сырье
Поставщики,
клиенты
Причина
Результат
Отдел строительных экспертиз
Бухгалтер
Менеджер по работе с персоналом
Менеджеры по работе с корпоративными клиентами
Менеджеры по работе с регионами
Отдел технического надзора
уборщики
Главный бухгалтер
Финансовый директор
Главный инженер
Коммерческий директор
Генеральный директор
Генеральный директор
Коммерческий директор
Главный инженер
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Отдел технадзора
Менеджеры по работе с корпоративными клиентами
Менеджеры по работе с регионами
Бухгалтер
Менеджер по работе с персоналом
Отдел строительных экспертиз
Проектный отдел