совершенствование ситстемы управления на предприятии ООО "Евросеть-Ритейл"

Содержание
Введение
1.Теоретические аспекты исследования систем управления на предприятии
1.1Требования, предъявляемые к параметрам системы управления
1.2Сущность, цели, задачи исследования системы управления
1.3Проблемы исследования системы управления в рыночных условиях
2.Характеристика и анализ системы управления ООО «Евросеть-Ритейл»
2.1.Краткая характеристика системы управления ООО «Евросеть-Ритейл»
2.2.Анализ системы управления (оргструктура, взаимодействие с пост, потр, конк, гострукт; инновации)
2.3.Комплексный анализ системы управления ООО «Евросеть-Ритейл»
3.Проектирование системы управления ООО «Евросеть-Ритейл» в соответствии с выбранной моделью организационной структуры
3.1. Проектирование структуры управления ООО «Евросеть-Ритейл»
2.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления. Разработка информационной поддержки принятия управленческих решений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

В этом типе структуры будет сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ-менеджеры, возглавляющие отдельные дивизионы. Преимущества дивизиональной структуры для «Евросеть-Ритейл»:она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Общие недостатки такой структуры приведены в Приложении 3. Из перечисленных недостатков структуре «Евросеть-Ритейл» свойственны следующие: частое несовпадение интересов отдельных структурных единиц и компании из-за отсутствия налаженной системы бюджетирования и сохранения большого числа вертикальных связей, из-за чего происходит плохое взаимодействие внутри структуры по смежным вопросам подразделений. Тем не менее, такая структура наиболее эффективна для развития «Евросеть-Ритейл», ее недостатки постепенно сокращаются, а процесс делегирования полномочий дает возможность повышать эффективность деятельности сети, в том числе за счет формирования эффективного организационного поведения.Схематичное изображение новой организационной структуры предприятия в целом представлена на рис. 3.Из рисунка видно, что предлагаемая структура формируется по основным продуктовым группам, находящимся в подчинении и первого заместителя генерального директора. Функциональные службы с расширением и выделением функций логистики, технического обеспечения и планово-экономической функции находятся в ведении соответствующих функциональных директоров.Продуктовые директора отвечают за все вопросы, касающиеся их вида продукции, получая данные и формируя отчеты их региональных представительств, которым уже будут подчиняться руководители отдельных точек. Такое построение приведет к тому, что высшее руководство будет получать более удобную информацию для принятия управленческих решений по отдельным товарным группам, что повысит эффективность деятельности предприятия в целом.Рис. 3. Усовершенствованная организационная структура ООО «Евросеть-Ритейл»2.3 Мероприятия по совершенствованию системы управления. Разработка информационной поддержки принятия управленческих решенийВ рамках разработки конкретных мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «Евросеть Ритейл» необходимо, прежде всего, автоматизировать систему получения учетной и управленческой информации, а также разработать эффективную политику мотивации персонала для снижения степени сопротивения изменениям и высокой эффективности работы сотрудников в условиях обновленной организационной структуры.Для автоматизации принятия управленческих решений предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ООО «Евросеть-Ритейл Екатеринбург» пакет «1С Управляющий».1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость "раздувать" бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить "галочки" напротив нужных позиций.«1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия» стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» - 21500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» - 25500 руб., «1С:Управляющий 8». При росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет ввести должность «управленческий бухгалтер» , а также создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера.Мотивационный блок:- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;- профилактика конфликтных ситуаций;- разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.1. Мотивация сотрудников, ориентированная на рынок. Для этого рекомендуется в рамках службы персонала ОАО «Евросеть-Ритейл» выделить специально подготовленного менеджера «по мотивации», который и будет разрабатывать который и будет разрабатывать вопросы изучения рынка труда, в том числе для определения среднего уровня заработной платы по должностям и специальностям; проводить анализ удовлетворенности сотрудников компании своим трудом, разрабатывать мероприятия по нематериальному стимулированию сотрудников, организацией адаптационного периода и системы обучения и повышения квалификации и др. 2. Внедрение сервисного принципа в управлении персоналомСервисная концепция предполагает ориентацию на качество обслуживания покупателей. Повышение качества обслуживания в магазинах ООО «Евросеть-Ритейл» должно начинаться с комплекса мероприятий по оценке текущего состояния качества обслуживания в салонах. Одним из методов оценки качества обслуживания является методика MysteryShopper, которая предполагает оценка существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей по определенным критериям: интерьер салона, внешний вид продавцов, работа консультантов и т.п.3. Создание системы подготовки (обучения) принимаемых на работу продавцов-консультантов. . Основной акцент делается на обучение персонала знаниям в области продукции, при этом меньшее значение уделяется обучению технологиям общения, конфликтологии. Кроме того, обучение проводится непосредственно в процессе начала работы. Для повышения эффективности системы обучение рекомендуется построить ее следующим образом: молодые сотрудники сначала получают большой объем знаний по общению с клиентами (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области техники, тарифов и услуг (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы. Совокупность предложенных мероприятий, согласно расчетам, приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 35 % за счет сокращения издержек на управление. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий в деятельность ООО «Евросеть-Ритейл» в г. Екатеринбурге.ЗаключениеПодводя итоги проделанной работы, хочется отметить, что содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Воздействие целеполагания на жизнедеятельность людей будет тем сильнее, чем в большей мере поставленные цели затрагивают интересы личности, каждого человека, его ценности, убеждения, мировоззрение, коренные жизненные интересы (экономические, социальные, политические, духовно-культурные).Поэтому управление – это особый вид профессиональной деятельности, который не сводится только к достижению целей системы, организации, но и представляет собой средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования и развития.Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления, приемлемую только для нее. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей. В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.В первой главе работы раскрыты основные понятия, связанные со управлением и исследованием структуры управления предприятием, выявлены основные задачи такого исследования и сопутствующие ему проблемы. Вторая глава является полностью аналитической и посвящена исследованию деятельности и структуры управления ООО «Евросеть-Ритейл». На основе проведенного всестороннего анализа его деятельности сделаны выводы о необходимых направлениях дальнейшего развития структуры управления, так как имеющаяся линейно-функциональная структура является недостаточно эффективной: имеет место как дублирование отдельных функций, так и отсутствие закрепления важных фукнций за топ-менеджерами. Также низка координация отдельных торговых точек из-за их территориальной разобщенности, и присутствуют сложности с формированием управленческих решений по конкретным продуктовым блокам компанииВ третьей главе подробно расписаны предлагаемые изменения организационной структуры предприятия, обоснована перестройка ее в дивизиональную. Также здесь разработаны мероприятия информационного и кадрового направления, поддерживающие предлагаемые изменения.Совокупность предложенных мероприятий, согласно расчетам экспертов приведет к росту товарооборота на 24%, балансовой прибыли на 35 %. Это свидетельствует о целесообразности внедрения комплекса предложенных мероприятий в деятельность ООО «Евросеть-Ритейл» в г. Екатеринбурге.В приложении приведены таблицы с аналитическими данными, не вошедшими в основной текст, иллюстрирующие разработку мероприятий по совершенствованию структуры упралвения ООО «Евросеть-Ритейл» По результатам работы можно сделать общий вывод о том, что работа любого предприятия малоэффективна без стратегических разработок, и всем предприятиям следует уделять более заметное внимание процессам управления, планирования и развития в своей деятельности.Список использованной литературыВиханский О.С. Менеджмент -М.: Экономистъ, 2009.-527 c.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Подходы, методы и приемы. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МП «Сувенир», 2009Грязнова А.Г., Джиджолия А.Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: 2008. Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.- М.: ЭКМОС, 2008.Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2008Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2009, № 28.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцева, М.А. Комарова. - М. : ЮНИТИ : Единство, 2010. - 359 сМолл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 2008.Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник - http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlПереверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 303 с.Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2008, №2.Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1PEST-анализ ООО «Евросеть»ФакторыВесОценкаСуммарная оценкаВозможности1. Социальные   1.1 Постоянный рост социальных групп, пользующихся сотовой связью0,0450,201.2 Рост популярности сотовой связи и цифровых технологий0,04540,181.3 Увеличение количества времени на общение0,0430,12Итого0,1250,502. Технологические   2.1 Широкое внедрение высоких технологий 0,0440,162.2 Стремительное развитие технологий в данной отрасли0,04540,182.3 Относительная доступность технологий0,0440,16Итого0,1250,503. Экономические   3.1 Выделение среднего класса населения0,0450,203.2 Относительная экономическая стабильность0,04540,183.3 Быстрые темпы роста рынка0,0450,20Итого0,1250,584. Политические   4.1 Поддержка государством малого и среднего бизнеса0,06520,1304.2 Относительно благоприятная политическая ситуация0,06020,120Итого0,1250,25ИТОГО ПО ВОЗМОЖНОСТЯМ0,501,83Угрозы1. Социальные   1.1 Уменьшение количества детей и подростков0,04540,181.2 Депопуляция населения0,0450,201.3 Увеличение числа пожилых людей, не пользующихся сотовой связью 0,0440,16Итого0,1250,542. Технологические   2.1 Последние новинки стоят дорого0,0440,162.2 Увеличение себестоимости услуг за счет дороговизны нового оборудования0,0430,122.3 Прогресс опережает образование (нехватка квалифицированных кадров)0,04540,18Итого0,1250,463. Экономические   3.1 Конкуренция0,0450,203.2 Инфляция0,0440,163.3 Нестабильность экономики страны0,04540,18Итого0,1250,544. Политические   4.1 недостаточная поддержка местного правительства малого и среднего бизнеса0,06520,134.2 Общая нестабильность в регионе0,06020,12Итого0,1250,25ИТОГО ПО УГРОЗАМ0,501,79ОБЩАЯ ОЦЕНКА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ3,62Приложение 2Анализ сильных и слабых сторон ООО «Евросеть-Ритейл»КритерииОценкасильносреднеслабо1. Менеджмент+Постановка целей+Динамичность+Ориентация на рынок+Планирование+2. Финансы+Финансовый потенциал+Ликвидность+Динамика прибыли+Планирование инвестиций+3. Маркетинг и сбыт+Структура ассортимента+Структура покупателей +Рост рынка+Маркетинговая стратегия+4. Производство услуг и сервис+Оборудование+Качество+Организация производственных процессов+Контроль затрат+5. Материально-техническое обеспечение+Поставщики+Контроль качества поставок+Сохранность запасов+Логистика+6. Организация+Организационная структура+Информационное обеспечение+Координация+Организация процессов и операций+7. Учет+Планирование затрат+Учет затрат+Плановые расчеты+Расчеты сумм покрытия+8. Персонал+Квалификация+Образование+Опыт работы+Методы подготовки кадров+Приложение 3Основные общие недостатки дивизиональных структур управленияОтмечаемые недостаткиПричины недостатковПути устранения недостатковНесовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорацииСлабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивацииБольшое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и болееНедостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию.Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий.Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятияСлабая координацияУсиление высшего руководства.Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.Отсутствие документированных горизонтальных связейВведение процессного подхода, налаживание горизонтальных связейДублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структурыСлабая координацияЧеткое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно.В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостаткамиСм. соответствующий разделСм. соответствующий разделОторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персоналаНедостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность.Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления