Базы данных и программы лояльности

Содержание
Введение
1.Базы данных как основа программы лояльности
1.1Сущность и понятие лояльности
1.2Типы программ лояльности
1.3Понятие базы данных
2. Модели и программы для создания баз данных
2.1 Структура баз данных
2.2 Управление базами данных и программное обеспечение
2.3 Компании- разработчики баз данных и анализ рынка баз данных
3. Анализ эффективности программы лояльности компании (берем конкретную компанию)
3.1 Характеристика базы данных и программы лояльности компании
3.2 Анализ организации, планирования и контроля программы лояльности компании
3.3 Оценка эффективности программы лояльности компании
3.4 Анализ целевой аудитории компании
3.5 Предложения по совершенствованию организации программы лояльности компании
Заключение
Список использованной литературы

Клиент 1 В                       Клиент 2 В                       Клиент 3 D                       Клиент 4 A                       Клиент 5 C                       Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 3.6), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента более значим, чем ассортимент, который клиент закупает, а работает ли клиент с мелкими дилерами по перепродаже товара настолько же важно, как и размер бизнеса клиента. Соответственно величине бизнеса и работе с розницей присваивается вес 1,4, а критерию «широта ассортимента» - 1,3.
Таблица 3.6
Оценка клиентов по критериям
 
  Оценка клиентов   Критерий Величина бизнеса Работа с мелкими дилерами Широта закупаемого ассортимента Частота покупок Способ доставки
  Сумма приведенных баллов   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В                       Клиент 2 В                      
Далее, оценивается непосредственно клиент, его соответствие выбранным критериям в численном выражении, в баллах (см. таблицу 3.7). В примере использована шкала от 1 до 3 баллов. В принципе можно использовать и любую другую шкалу.
Для компании из примера крупный бизнес является приоритетным, соответственно ему присваивается – 3 балла, среднему, который менее приоритетный - 2, а мелкому - 1.
По критерию «широта закупаемого клиентом ассортимента»: клиентам, заказывающим, в приведенном случае, 20 и более позиций присваивается – 3 балла, от 10 до 20 позиций - 2 балла, менее 10 позиций - 1 балл.
По критерию «способ доставки»: клиенты вывозят сами – 3 балла, оплачивают часть дорожных расходов – 2 балла, 1 балл – доставка осуществляется за счет фирмы.
Таблица 3.7
Оценка клиентов
  
Оценка клиентов   Критерий   Величина бизнеса Работа с мелкими дилерами Широта ассортимента* Частота покупок Способ доставки
**  Доп. усл.   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В 3   1   1   2   3     Клиент 2 В 3   3   3   3   2     Клиент 3 D 2   1   2   3   2     Клиент 4 A 1   1   1   2   2     Клиент 5 C 1   1   1   2   1    
Затем баллы по каждому критерию умножаются на вес критерия, а полученные произведения суммируются. Получается рейтинг (итоговый балл) каждого клиента (см. таблицу3.8).
Таблица 3.8
Рейтинг клиентов
  
 
Оценка клиентов   Критерий Величина бизнеса Работа с мелкими дилерами Широта ассортимента* Частота покупок Способ доставки
Сумма приведенных баллов   1,4 1,4 1,3 1,2 1,4   Клиент 1 В 3 4,2 1 1,4 1 1,4 2 2,8 3 4,2 13,6 Клиент 2 В 3 4,2 3 4,2 3 4,2 3 4,2 2 2,8 9,5 Клиент 3 D 2 2,6 1 1,3 2 2,6 3 4,2 2 2,6 10,8 Клиент 4 A 1 1,2 1 1,2 1 1,2 2 2,4 2 2,4 15,7 Клиент 5 C 1 1,4 1 1,4 1 1,4 2 2,8 1 1,4 13,4 Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов. Не всегда результаты анализа совпадают с ожиданиями и особенно могут удивить менеджеров по продажам. В группах А и B могут оказаться клиенты с довольно невысоким итоговым баллом. Это значит, что менеджеры, работавшие с ними, очень постарались и сделали все от них зависящее. Более вероятная картина – в группах C и D появляются клиенты, с высоким суммарным баллом. Это говорит о том, что такие клиенты требуют большего внимания и большей работы, но по каким-то причинам этого внимания не получают, что и сказывается на показателях продаж. Сам собой напрашивается вывод – с этими клиентами нужно интенсивнее работать, даже если они оказались в группе D. Клиенты с низким баллом, оказавшиеся в группе D – это настоящий балласт.
Из таблицы мы видим, что Клиент 4 имеет максимальный итоговый балл и относится к группе А – он является наиболее привлекательным. Клиент 2 относится к группе В, но при этом имеет невысокий итоговый бал, это значит, что и клиент и менеджер, который с ним работает, «превзошли себя»: дают высокие продажи при скромных потенциальных возможностях, это демонстрация высочайшей лояльности. Оба – и клиент, и менеджер заслуживают особого поощрения. Клиент 5 находиться в группе С, при этом его итоговый бал очень высокий, такого клиента надо разрабатывать и кинуть все силы на работу с ним, уделять больше внимания, выяснить, с чем связано то, что он так немного берет, в чем он сомневается и т.п. Клиент 1 показывает высокий уровень, и продажи ему высокие, можно сказать, что он находится на своем месте. Клиент 3 относится к группе D и имеет невысокий итоговый балл, поэтому необходимо продумать, как с ним дальше взаимодействовать, продолжать ли работу и на каких условиях, просто сказать «мы с Вами больше не работаем» - это не дело (клиент может оказаться, например, важным для имиджа компании).
Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.
Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа – это принятие конкретных решений.
Получив данные анализа, следует, прежде всего, обратиться к менеджерам по продажам. Во-первых, показать им результаты, как мы уже упоминали, для некоторых из них они могут оказаться неожиданными, спросить их мнение, выслушать предложения. Далее важно посмотреть на реальный «разброс сил в полях». Очень часто бывает так, что все потенциально сильные клиенты сконцентрированы в руках у одного сильного менеджера, а он не успевает разрабатывать тех, которые очень интересны компании (имеют высокий итоговый балл), и делает свой план продаж на нескольких крупных целевых клиентах. В данном случае целесообразно сделать перераспределение клиентов.
Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:
Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.
Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса
Разработка программ сотрудничества (например, программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто зачищены, и забыты (это не будет оптимизацией), им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества – это шаг в сторону увеличения прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов - один из шагов в сторону клиентоориентированности компании.
Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу корпоративных клиентов по предложенному алгоритму. Для физических лиц база должна быть отдельной, при покупке клиент идентифицируется, заносится в базу сумма покупки, дата, ассортимент, личные данные. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами привлеченных специалистов, либо приобрести программный продукт у профессионалов. Также необходимо упорядочить формы отчетности торговых представителей.
Приведем необходимые формы отчетности. Данные в таблицах условны.
Таблица 3.9
Анализ данных торговых представителей
Оценка агента/ место по итогам 5 2 1 4 3   тп1 тп2 тп3 тп4 тп5 Команда плановое значение Заказов 92 210 145 139 109 695 750 Сумма 2 738 875 1 868 789 1 217 601 769 621 939 847 7 534 733 10 142 000 Неоплачено 1 811 738 923 388 343 180 338 686 417 907 3 834 899 3 042 600 Долг 554 602 243 306 29 570 122 520 134 484 1 084 482 1 014 200 Среднее кол-во заявок в день 4,6 10,5 7,25 6,95 5,45 34,75 45 Средняя сумма заявки 29 770 8 899 8 397 5 537 8 622 10 841 13500 Дебиторская задолженность в % 66% 49% 28% 44% 44% 51% 30% Просроченные долги в % 20% 13% 2% 16% 14% 14% 10%
Следующая таблица 3.10 предоставляет сведения о количестве выполняемых заявок, суммах заявки, состоянии дебиторской задолженности. Позволяет оценить как каждого торгового представителя, так и команду в целом. В таблице 21 показана динамика продаж понедельно. Допустим, по товару А за неделю выполнено 17,09% от плана, за 2 недели 46,26%, значит динамика продаж за неделю составила 29%. На третью неделю динамика продаж снижается и составляет всего 2,24%, до выполнения плана не хватает 51,5%, вероятнее всего, план за оставшуюся неделю выполнен не будет.
Таблица 3.10
Динамика продаж понедельно
товар А В Выполнено за 1 нед 17.09% 20.02% Выполнено за 2 нед 46.26% 75.65% Динамика продаж.% 29% 55,6% Выполнено за 3 нед 48.50% 76.40% Динамика продаж.% 2.24% 0.75% Выполнено за 3 нед 48,50% 76,40%
Отчет позволяет отслеживать динамику продаж понедельно, оперативно выявлять проблемы отклонения от плана, которые могут заключаться в человеческом факторе (работе ТП) или проблемах на рынке сбыта. По итогам анализа проблем можно своевременно принимать управленческие решения. В таблице 3.11 показан образец отчета менеджера по продажам.
Таблица 3.11
Отчет менеджера по продажам за месяц
Дата День Постановка задач на день Полевой тренинг Мониторинг Пром. Акция Претензии Долги Переговоры   недели план факт план факт план факт план факт план факт план факт план факт 1 пн     1 1 1 1         1 1     2 вт 1 1         1 1         1 1 3 ср     1 1 1 1       1     1 1 4 чт     1 1 1 1         1 1     5 пт     1 1 1 1         1 1     6 сб                             7 вс                            
Такой отчет включает количественную оценку проведений менеджером и командой запланированных мероприятий, выявлять отклонения от плана, оперативно корректировать деятельность.
Показанные отчеты позволят вести подробную отчетность торговыми представителями и менеджерами и предоставит данные для аналитики и оценки деятельности сотрудников.
Для лучшей клиентоориентированности необходимо усовершенствовать каталог продукции-цены публиковать не только в евро, но и рублях по курсу. Приводить клиентам сравнительную характеристику продукции фирмы с продукцией, распространенной на рынке.Добавить возможность заказа через интернет, внедрить услугу онлайн связи с клиентом.
Разграничить услуги для физических лиц и корпоративных клиентов с полным их описанием и размещением образцов договоров.
Общие мероприятия по работе с клиентами:
-применять меры по закрытию отгрузки фирмам-должникам, для чего выявить список должников по предприятию и внедрить функцию автоматического закрытия отгрузки клиента в базе компании. При поступлении платежа клиенту отгрузка возобновляется;
-скорректировать сроки предоставления отсрочки платежа, в настоящее время отсрочка предоставляется на 3 месяца, необходимо сократить срок до одного месяца, чтобы платежи проходили ежемесячно по каждому клиенту;
-одновременно с этими мерами разработать политику скидок для добросовестных партнеров.
После анализа клиентской базы выделяются ключевые клиенты в первую очередь программа лояльности нацелена именно на них.
Для ключевых клиентов, которые заказывают большой объем продукции - от 50 единиц одного наименования - скидка 10%. За комплекс услуг (приобретение и монтаж) - скидка 5%.
Наиболее распространенными компонентами программ лояльности, которые рекомендуется применить для физических и юридических лиц являются:
-поздравления клиентов с общими (Новый год и т. д.) и личными праздниками (дни рождения, свадьбы, юбилеи);
-обеспечение клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответствии с их интересами;
-система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по пост- взаимодействию;
- реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;
- индивидуализированные системы оплаты услуг.
Программа действует весь год, вне зависимости от спада продаж.
Отдельно в период спада целесообразно применить систему скидок, например:
-скидка за комплект дверей для физ. лиц (например, входные и межкомнатные)-20%;
-скидка на повторный заказ в этом году-10%.

Заключение
Постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум три преимущества: стабильность, репутацию и сокращение расходов.
Обладая надежными связями с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного и торгового процесса.
важнейшим элементом программ лояльности выступает тип получаемого потребителем поощрения и возможность обратной связи. Важнейшую роль в этом процессе играют коммуникационные каналы, СRM- системы и иное программное обеспечение, дающее возможность проводить мониторинг, измерять, отслеживать и анализировать уровень потребительской лояльности до внедрения программы, во время и после окончания ее работы.
Компания «Герда» работает на рынке элитных дверей, имеет широкую сбытовую сеть. Клиентами являются дилеры, корпоративные клиенты и физические лица. Компания имеет проблемы с ведением клиентской базы: клиенты не ранжируются, не выделяются ключевые, по физическим лицам база не ведется. Программ лояльности нет.
Предложена система ведения клиентской базы по корпоративным клиентам и физическим лицам, а также начальные необходимые элементы программы лояльности. В дальнейшем элементы программы лояльности необходимо расширить по итогам анализа существующих клиентов.
Список использованной литературы
Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер- 2009.-496 с.
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК- Пресс- 2009. – 365 с
Гамаюнов Б.П. Маркетинг товаров и услуг. - М.:Феникс-2010.-416 с.
Гилберт Д.Управление розничным маркетингом.- М.:Инфра-М.-2010.-571 с.
Душкина М.Р.Продвижение в маркетинге.-СПб.:Питер-2010.-560 с .
Захарова Ю.А. Продакт- менеджмент.- М.: Дашков и К-2010.-128 с.
Котляров, И.Д.Маркетинг. - М.:Эксмо-2010.-216 с.
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр-2009.-496с.
Лукина А.В.Маркетинг товаров и услуг.-М.:Форум-2010.-240 с .
Мазилкина Е.И.Условия успешного продвижения товара - М.: Дашков и К-2010.-175 с .
Матанцев А.Н.Анализ рынка, Настольная книга маркетолога- М.:Альфа-Пресс-2009.-552 с
Михалева Е.П.Маркетинг. Конспект лекций.- М.:Юрайт,2010.-222 с .
Муравьева Н.Н. Маркетинг услуг. - М.:Феникс-2009.-256 с.
Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж - М.:Дашков и К-2010.-401 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус-2010.-188 с .
Радыгин В.Ю.Базы данных и СУБД: учебно-методическое пособие.— М.: МГИУ, 2011. — 72 c.
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- М.: Дашков и К-2010.-268 с
Соловьев Б.А.Маркетинг.- М.:Инфра-М.-2009.-384 с
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином-2009 .-541 с .
Хлебович Д.И. Сфера услуг. Маркетинг. - М.:Кнорус,2007.-240 с
Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010, № 4, с.44-54.
Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. - М.:Эксмо-2010-227 с.
Эль-Смайли Д.П. Международный опыт формирования потребительской лояльности и его применение на российском рынке. Автореферат.Москва,2012,-25 с.
http://www.intuit.ru/department/database/workwdb/4/2.html
Финансовый портал. Режим доступа: [http://www.cfin.ru,2008]
Сайт ООО «Герда». Режим доступа: [http://www.masterlock.ru/o-kompanii/].
http://clientbase.ru/invite/
http://araxgroup.ru/content/view/137/72/
http://www.infosgs.narod.ru/31.htm
http://www.galaktika.ru/nashi-dostizheniya
http://parus.ru/solutions/corporate/system/343/
http://www.systc.ru/programmy/dlja-ofisa/
41