Разработка стратегии развития ЗАО "Теплоцентраль Белокуриха"

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятий
1.1. Особенности стратегического подхода к развитию предприятия
1.2. Особенности развития предприятий энергообеспечения города
1.3. Методологическая основа разработка стратегии развития
2. Анализ стратегического положения ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
2.1. Характеристика деятельности ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
2.2. Анализ внешней среды ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
2.3. Анализ внутренней среды ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
3. Разработка стратегии развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
3.1. Выбор стратегических альтернатив развития
3.2. Стратегия развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Заключение
Список литературы
Приложение

Человеческие ресурсы (персонал) имеет большое значение при достижении цели развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».
Проведем оценку цепочки ценностей для ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.4.)
Таблица 3.4.
Цепочка добавленной ценности (оценка) для развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Цепочка добавленной ценности Функции ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» -3 -2 -1 0 1 2 3 Интерпретация Внутренняя логистика + Прием и хранение сырья материалов (начальные компоненты) Контроль материально- технических запасов и их распределение Операции + Преобразование начальных компонентов в конечный продукт Внешняя логистика + Хранение и распределение конечной продукции Продажи и маркетинг + Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама Обслуживание + Установка, доставка запасных частей и послепродажное обслуживание Снабжение + Закупка ресурсов Научно-исследовательские разработки +
Разработка продукта, процессов и ресурсов Общее управление + Общее руководство, планирование, финансирование, информационные системы, юридические консультации, менеджмент. Управление трудовыми
ресурсами + Набор работников, подготовка и обучение кадров, мотивация.
Проведем оценку сильных и слабых сторон для целей развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.5.)
Таблица 3.5.
Идентификация сильных и слабых сторон ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
(листинг ресурсов + буллет-анализ)
Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения характеристик (насколько выражена сила или слабость) Оценка важности характеристик (весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании) Ранг Внутренняя логистика 4 0,2 0,8 Операции 3 0,3 0,9 Внешняя логистика 4 0,4 1,6 Продажи и маркетинг 5 0,5 2,5 Обслуживание 3 0,3 0,9 Снабжение 4 0,6 2,4 Научно-исследовательские разработки 2 0,1 0,2 Общее управление 3 0,5 1,5 Управление трудовыми
ресурсами 3 0,2 0,6 Проведем оценку стратегических групп влияния на цели развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.6.)
Таблица 3.6.
Оценка значимости групп влияния ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Группа влияния Интересы Внутренние 1) Акционеры Акционеры (или участники общества), как люди, которые вложили в фирму деньги, конечно же ждут финансовой отдачи. Они заинтересованы в росте прибыли компании и ее годовых дивидендов. Если акции покупались со спекулятивными целями, то акционеры могут быть заинтересованы в росте цен на них, чтобы при дальнейшей перепродаже акций заработать на разнице в стоимостях покупки и продажи. 2) Институциональные инвесторы Сюда относят тех, кто также вложил свои средства в фирму, каким-то образом ее профинансировал, например, инвестиционные фонды. Они заинтересованы в прибыли и в сбалансированности своего инвестиционного портфеля. Также их очень волнует риск вложений. 3) Топ-менеджемент фирмы Высшее руководство, как впрочем и любые работники, заинтересованы в своей заработной плате, бонусах и премиях. Немаловажно для них и такое нефинансовое понятие как статус. Занимая высокую должность, менеджер приобретает вес в обществе и в своих собственных глазах. Помимо этого, любого менеджера волнует зона его ответственности. 4) Прочие работники фирмы Любой работник заинтересован в своей заработной плате и премиях, возможностях кадрового роста, условиях, на которых он нанят, социальных гарантиях, включая медицинскую страховку. Еще один важный интерес: уровень полномочий и ответственности, а также уровень удовлетворенности своей работой. Внешние 5) Потребители Сюда относятся те, кто приобретает и пользуется продукцией фирмы, как конечные потребители, предприятия, которые используют продукцию фирмы для дальнейшей переработки. Их интерес состоит в том, чтобы получить нужные товары по приемлемым ценам и в хорошем качестве. Потребитель заинтересован получить товар как можно быстрее, а также он жаждет выбора. Гарантии безопасности и работоспособности товара также для него важны. 6) Распространители (дилеры, партнеры) Это те организации, которые представляют фирму и реализуют ее продукцию. Их интерес состоит в регулярности поставок продукта, а также в его качестве. Сервисная поддержка и послепродажное обслуживание – еще одни виды интересов распространителей. 7) Поставщики Те фирмы, которые поставляют сырье или полуфабрикаты для фирмы, а также оказывают какие-то услуги, заинтересованы в том, что фирма заказывала у них регулярно, исправно оплачивала в соответствии с условиями договора. Также любой поставщик заинтересован в более тесном контакте с фирмой, например, заключении эксклюзивного договора. 8) Властные структуры Власть заинтересована в налоговых поступлениях и, как следствие, в формировании городского бюджета. Также она ждет от фирмы занятости населения, а также легальности ее деятельности. 9) Общественные группы Сюда можно отнести как политические объединения, так и прочие группы людей. Они желают, чтобы компания прислушалась к их мнению. К примеру, экологическая организация может требовать от фирмы устранить источники загрязнения и так далее. Отдельные группы могут быть заинтересованы в получении спонсорской помощи
По результатам составим матрицу индикаторов влияния на стратегию ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.7.)
Таблица 3.7.
Матрица влияния на стратегию (профиль внутренней и внешней группы влияния)
Профиль внутренней группы влияния 1) Акционеры и 2) Институциональные инвесторы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 3) Топ-менеджемент фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 4) Прочие работники фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +9 Профиль внешней группы 5) Потребители и 6) Распространители -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +8 Профиль внешней группы 7) Поставщики
руппы влияния -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: -5 Таблица 3.8
Метод обменов альтернатив развития
Группа влияния Что дает компании Что получает от компании Стратегические цели группы Значимость группы Сильные стороны группы Слабые стороны группы Внутренние 1) Акционеры Уставной капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая - Мнение большинства 2) Институциональные инвесторы Оборотный капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая - Нацеленность на прибыль 3) Топ-менеджемент фирмы Стратегию и управление Статус зарплата Повышение эффективности предприятия Высокая Профессионализм - 4) Прочие работники фирмы Трудовые ресурсы Зарплата Стабильность Средняя Профессионализм Приоритет личных целей перед целями Внешние 5) Потребители Деньги Продукция Соотношение качество-цена-ассортимент Высокая - Предпочтения 6) Сбыт Сбыт Продукция Объемы поставок Средняя Сеть сбыта - 7) Поставщики Сырье Деньги Объемы поставок Высокая Обеспечение сырьем - 8) Властные структуры Законы Налоги Повышение налогов Среднее Обязательность - 9) Общественные группы - - - Малое - -

Таблица 3.9
SWOT-анализ текущей стратегии
Снижение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей
Общий спад в экономике России
Усиление конкуренции Расширение продуктовой линии Низкое качество продукции конкурентов Неизвестность марок конкурентов Ужесточение требований законодательства Текущая стратегия ТЭЦ
Удержание рынка + - + + - - - Сильные стороны стратегии ТЭЦ
Имидж ТЭЦ + - + + + + + Технологии + + + - + + + Менеджмент - + - + - - + Персонал - - + + + - - Слабые стороны стратегии ТЭЦ
Высокие потери - - - - - - - Узкая продуктовая стратегия - - - - - - - Опыт оптимизации задолженности потребителей - - - - - - - Итого +
+3
=3 +2 +4 +4 +3 +2 +3 Итого -
-5 -6 -4 -4 -5 -6 -5
Для окончательного выбора стратегии развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» используем метод SPACE. Метод SPACE (англ. сокр. Strategic Position and Action Evaluation) в переводе на русский язык означает «Оценка стратегического положения и действий». SPACE - комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта экономической стратегии предприятия. Стратегическое положение предприятия устанавливается на основе анализа двух групп факторов:
- внутреннего состояния предприятия;
- внешнего положения предприятия.
В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
Финансовая сила предприятия;
Конкурентоспособность предприятия;
Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия;
Стабильность отрасли функционирования данного предприятия.
Примерный перечень показателей оценки, входящих в каждую группу приведен в таблице 3.10.
При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и умения, а также принятую им систему ценностей.
Все выбранные критерии должны быть проанализированы, оценены и данные по окончательным суммарным оценкам отображаются на прямоугольной системе координат, в которой строится вектор, показывающий рекомендуемый тип стратегии для данного предприятия.
Таблица 3.10.
Примерный перечень показателей выбора альтернатив стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Финансовая сила
предприятия Конкурентоспособность предприятия Привлекательность
отрасли Стабильность
отрасли 1 2 3 4 1. Норма прибыли: высокая 1. Объем рынка: 230 млн. руб. 1 .Характеристика конкурентов: высокая концентрации в отрасли и низкая конкуренция 1 .Стадия развития данного сектора: стабильность 2. Производственные затраты: высокие 2.Доля рынка: 100 % 2. Стадия жизненного цикла данной отрасли или сектора: стабильность 2.Степень инновационности данной отрасли (сектора): средняя 3. Рентабельность капитала: более 30 % 3.Структура ассортимента продукции: узкая 3. Зависимость развития отрасли от конъюнктуры: средняя 3.Степень зависимости отрасли от конъюнктуры: высокая 4. Стабильность получения прибыли: близка к 1 4.Способность к осуществлению маркетинга: ограничены 4.Общественная привлекательность сектора: высокая 4.Длительность жизни сектора или отрасли: высокая 5. Рентабельность инвестиций: 15 % 5.Возможность активного воздействия на уровень цен и затрат: ограничена 5 .Длительность жизни отрасли или сектора: длинная 5. Степень развития информационных услуг в отрасли: низкая 6. Финансовая ликвидность: меньше 1 6.Связи с потребителями: тесные 6.Структура применения продукции данной отрасли в других секторах ХД: высокая 6. Стабильность прибыли (рентабельности): высокая 7. Задолженность: дебиторская задолженность высокая. 7 .Рентабельность продаж: до 12 % 7.Стабильность прибыли: высокая 7 .Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: низкая 8. Способность к повышению уровня накоплений и к привлечению посторонних капиталов: низкая 8.Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: средняя 8.Уровень конкуренции в секторе: низкий 9.Уровень конкуренции в секторе: низкий
Для оценки критериев используется метод экспертных оценок, представленный в таблице 3.11.
Таблица 3.11.
Оценка критериев стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Критерий Важность критерия Оценка критерия Итоговая оценка 1 2 3 4 Финансовая сила ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Финансовая независимость 0,5 5 2,5 Уровень прибыли 0,5 5 2,5 Рентабельность 1 5 5 Итого ∑10 Конкурентоспособность ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Доля рынка 1 3 3 Качество 1 4 4 Обслуживание 1 4 4 Итого ∑11 Привлекательность отрасли функционирования ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Объем 0,5 5 2,5 Резерв 0,5 4 2 Конкуренты 0,5 5 2,5 Итого ∑7 Стабильность отрасли функционирования ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Перспективы 1 4 4 Сезонность 0,5 4 2 Ритмичность 0,5 4 2 Итого ∑8
Критерий – описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов.
Важность критерия – насколько критерий важен для предприятия.
Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале: 1 – очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.
Итоговая оценка – суммирование по каждому критерию произведения важности критерия и оценки критерия.
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE.
После суммирования результатов, полученных на осях X и Y, в зависимости от значений отдельных окончательных оценок получаем точку с координатами P(X,Y) в одном из квадрантов принятой прямоугольной системы координат. Соединив эту точку с началом координат, получаем вектор, который указывает нам рекомендуемый тип стратегии:
Стратегия концентрированного роста. Это стратегии связанные с изменением продукта и (или) рынка.
Стратегия усиления позиций на рынке – предприятие работая на том же рынке с тем же продуктом укрепляет и увеличивает свое положение. Стратегия осуществляется за счет: применения различных средств продвижения товара (стимулирование, реклама и т.д.); увеличения сферы применения продукта, и, следовательно, увеличения объема потребления продукта; разработки более привлекательных вариантов существующей продукции без существенных изменений.
Стратегия развития рынка – предприятие изменяет рынок своего присутствия. Данная стратегия осуществляется либо за счет проникновения в другие сегменты, либо за счет географической экспансии.
Стратегия разработки нового товара – предприятие совершенствует существующие продукты. Стратегия осуществляется с использованием НИОКР или проектно-целевых групп и может быть: подлинной инновацией (абсолютно новый продукт на данном рынке), квазиновой продукцией (совершенствование продукта), Me-too продукты (новые только для предприятия).
Стратегия интеграции.
1) Горизонтальная интеграция - соединение предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Основные предпосылки объединения:
снижение затрат на развитие предприятия;
получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммированию накопленного опыта;
увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;
рост финансового потенциала;
рост эффективности (в результате снижения затрат на заключение и проведение сделок, более низких налогов и др. синергических эффектов).
лучшее использование руководящих кадров и др.
Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые располагают большими излишками капиталов.
2) Вертикальная интеграция - объединение друг с другом (в рамках одного предприятия) технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. Рекомендуется для предприятий, которые быстро развиваются, а также для тех, где объем продаж резко уменьшается. Эта интеграция используется для снижения затрат, а посредством этого - улучшения конкурентного положения фирмы.
Основные достоинства: возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.
III. Стратегия диверсификации
Диверсификация (достижение разнообразия) означает вхождение предприятия в новые сектора рынка и тем самым - расширение отраслевого диапазона его деятельности.
Диверсификация используется, когда:
- наблюдается стагнация (застой) рынка, давление со стороны конкурентов на традиционную сферу деятельности предприятия, уменьшающийся спрос или почти монополистическая позиция;
- имеющийся запас капитала превышает потребность для экспансии;
- предприятие не в состоянии добиться получения дополнительной прибыли на путях экспансии в традиционной сфере деятельности.
Различают концентрическую интеграцию, когда предприятие развивается в направлении новых, но все-таки сходных c традиционными, сфер товаров, рынков или услуг, применяются сходные технологии и каналы распространения, и конгломеративную интеграцию, когда хозяйственно-экономическая деятельность осуществляется в новых сферах, с другой технологией производства.
Также диверсификация бывает:
- вертикальной: предприятие обращается к более ранним стадиям деятельности, например к изготовлению подузлов или упаковки (вертикальная диверсификация назад), либо к последующим стадиям деятельности, например к оптовой или розничной торговле (вертикальная диверсификация вперед).
- горизонтальной: предприятие начинает заниматься определенной деятельностью в таких сферах, где можно использовать уже имеющиеся каналы распространения, рекламу, позицию на рынке для того, чтобы обеспечить успех новым изделиям.
IV. Стратегия сокращения (ликвидации) заключается в сужении поля деятельности предприятия с целью избавиться от малоэффективных сфер деятельности. Главной целью является улучшение конкурентной позиции, увеличение эффективности управления предприятием и увеличение его стоимости.
Различают 4 вида стратегии сужения:
стратегия снижения издержек («сбора урожая») – максимальное снижение затрат на производство продукции и получение максимального дохода от продажи имеющегося продукта;
стратегия переориентация – переориентация существующего производства на более перспективное;
стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего) если производство плохо сочетаются, производство не выгодно или есть необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытие убытков);
4) стратегия ухода (отступления) означает продажу активов предприятия, задействованных в данной сфере деятельности, что позволяет добиться выгодной цены, а полученные средства могут быть использованы в других сферах деятельности.
Иногда необходимость ухода приводит к ликвидации предприятия. Выделяют две формы ликвидации:
ликвидация (закрытие предприятия) подчеркивает тот факт, что прежняя деятельность неэффективна;
банкротство, при котором получатели кредитов выступают с петицией (декларацией), указывающей, что данное предприятие является неплатежеспособным).
Таблица 3.12
Оценка стратегических альтернатив
Альтернатива Соответствие Приемлемость Осуществимость Вывод Стратегическая значимость
Стратегия концентрированного роста Полное Высокая, при низких значения риска реализации Высокая Применить Высокая Стратегия интеграции.
Неполное Высокая, при низких значения риска реализации Высокая Нет Средняя
Стратегия диверсификации Неполное Низкая, при высоких значения риска реализации Высокая Не применять Низкая
Стратегия сокращения Неполное Низкая, при высоких значения риска реализации Высокая Не применять Низкая
Таким образом, стратегия развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» должна быть стратегия роста.
3.2. Стратегия развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Для реализации выбранной стратегии следует реализовать следующие направления деятельности ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»:
Стратегическое нпралвение1: Оптимизация дебиторской задолженности для повышения экономической безопасности.
Необходимо отметить, что набор мероприятий по взысканию дебиторской задолженности достаточно стандартен у всех генерирующих компаний. К общепринятым мероприятиям по работе с дебиторской задолженностью относятся: урегулирование вопроса при помощи властей, взыскание в судебном порядке, претензионно-исковая работа, ограничение/отключение, оформление исков на взыскание процентов за пользование чужими денежными средствами.
Однако есть некоторые мероприятия, которые «выбиваются» из общей массы. Среди них можно предложить следующие:
проведение масштабных PR-мероприятий с целью информирования широкой общественности о крупных неплательщиках (с целью подрыва имиджа компаний-неплательщиков);
проведение PR-мероприятий, направленных на восприятие потребителями тепловой энергии как услуги, за которую необходимо платить своевременно и в полном объеме (донесение до потребителя через СМИ информации о тепловой энергии, как о товаре;
использование «показательных» отключений потребителей, как реальной меры по взысканию дебиторской задолженности, и информирование об этом широкого кругапотребителей с помощью СМИ);
вынесение на рассмотрение государственных органов изменений в действующее законодательство о введении рычагов воздействия на неплательщиков.
Так как размер дебиторской задолженности постоянно продолжает расти, необходимо рассмотреть дополнительные способы работ по сокращению дебиторской задолженности, такие как:
1. Создание на собственных сайтах раздела «Должники». В данном разделе в табличном виде размещается информация о неплательщиках и, соответственно, своевременно обновляются данные этого раздела (не реже 1 раза в квартал). Наличие такого раздела на сайте компании значительно облегчит проведение PR-мероприятий, поскольку в публикуемых сообщениях достаточно будет указывать ссылку на раздел сайта, а не весь перечень должников. В свою очередь, данная информация будет являться стимулом для неплательщика, поскольку негативно влияет на мнение контрагентов, увеличивая их риски взаимодействия с таким субъектом и кредиторов, повышая процент по кредитам или вовсе лишая возможности его получить.
2. Создание на сайтах производителей раздела «Продажа задолженности», с указанием наименования потребителя, величины его задолженности и контактной информации сотрудника компании, занимающегося проблемной задолженностью.
3. Удаление из расчетной цепочки ненужных посредников. Прежде всего, речь идет об ОПП. Присутствие дополнительного звена в цепочке расчетов за потребленную тепловую энергию от конечного потребителя до генерирующих компаний значительно снижает эффективность регулирования тарифа, используемое в качестве способа воздействия на величину дебиторской задолженности.
4. Проведение подробного анализа факторов, оказывающих воздействие на своевременность и полноту оплаты за тепловую энергию. Еще одной рекомендацией для разработки наиболее эффективных мероприятий по борьбе с дебиторской задолженностью является проведение подробного анализа факторов, оказывающих воздействие на своевременность и полноту оплаты за тепловую энергию именно этими группами потребителей (ЖКХ и ОПП).
5. Лицензирование обслуживающих компаний. В настоящее время не существует никаких барьеров для создания обслуживающей организации (УК, ТСЖ), такой подход порождает проблему низкого качества управления в таких компаниях и, в конечном счете, является одной из причин несвоевременности сборов и оплаты за тепловую энергию. Для решения данной проблемы (в частности для ограничения возможности создания недобросовестных обслуживающих организаций) необходимо установить определенные требования к таким компаниям, в частности, предлагается рассмотреть возможность введения лицензирования обслуживающих компаний. Также для повышения платежной дисциплины и создания мотивации к своевременной оплате за тепловую энергию, предлагается разработать для обслуживающих компаний систему вознаграждений и штрафов, напрямую зависящую от суммы и своевременности поступления денежных средств за тепловую энергию и от суммы задолженности.
6. Создание в генерирующих компаниях отделов по борьбе с дебиторской задолженностью. Чтобы воспитать правильное отношение к тепловой энергии (не как к «само собой разумеющемуся явлению»), в первое время необходимо очень четко реагировать на возникновение задолженности и предпринимать меры по ограничению тепла для неплательщиков.
7. Обеспечение исполнения обязательств по договору энергоснабжения. Одним из способов хеджирования рисков несвоевременности оплаты для генерирующих компаний может стать обеспечение исполнения обязательств по договору со стороны потребителей.
Естественно, данная мера будет распространяться на определенные группы потребителей.
К потребителям, которым не нужно предоставлять обеспечение выполнения условий договора могут быть отнесены:
мелкомоторные потребители;
вновь подключаемые потребители тепловой энергии и пр.
Видами такого обеспечения могут быть широко применяемые в тендерах банковские гарантии на обеспечение исполнения обязательств по контракту, договоры поручительства или депозиты.
В общем, можно сказать, что в настоящее время ведется достаточно активная работа по борьбе с дебиторской задолженностью, но не принимается никаких кардинальных мер, способных в корне изменить сложившуюся ситуацию. Для сокращения темпов роста дебиторской задолженности необходим более тщательный анализ проблем ее возникновения по группам потребителей и реализация соответствующих мер, направленных на их предотвращение.
Напраление 2: Развитие тригенерации с применением централизованных АБХМ на ГТУ-ТЭЦ
В большинстве генерирующих компаний приняты инвестиционные программы, направленные на техническое перевооружение объектов теплоэнергетики. И хотя средства вкладываются немалые, энергетики считают, что в конечном итоге в выигрыше окажутся и компании, и потребители.
Большинство отраслевых аналитиков согласны с необходимостью повышения тарифов на тепловую энергию для обновления тепловых сетей, модернизации котельных и ТЭЦ.
В то же время они не исключают возможности, что в итоге модернизация будет способствовать снижению тарифов.
Тригенерация - преобразование топлива одновременно в три энергетических продукта: электроэнергию, тепло (пар или горячую воду) и холод (охлажденную воду). По сути тригенерационная система представляет собой когенерационную систему, где часть тепла расходуется для охлаждения воды с помощью абсорбционной холодильной системы.
Распределенные энергетические системы наиболее часто используются:
в качестве автономных источников электроэнергии, тепла (в режиме когенерации) и холода (в режиме тригенерации);
для снятия пиковых нагрузок в режимах параллельной работы с центральной сетью;
в проектах, основанных на использовании альтернативного топлива —био-газа, попутного нефтяного газа, шахтного метана и др.;
в проектах со специфическими требованиями по качеству энергии, надежности, срокам запуска, экологии и др., которые в конкретных условиях не могут быть удовлетворены централизованными энергосистемами.
Примерами использования распределенной генерации в качестве автономных источников могут служить энергоцентры собственных нужд новых промышленных предприятий, офисных центров, объектов социальной инфраструктуры в тех случаях, когда централизованное подключение либо недоступно по причине удаленности объектов, износа транспортной инфраструктуры или недостатка генерирующих мощностей в регионе, либо экономически неэффективно в силу высокой платы за подключение и других обременений, либо неприемлемо по срокам, так как увязывается с глобальными планами реконструкции и развития сетей и централизованной генерации. В связи с этим все большее количество вновь возводимых или реконструируемых заводов, средних и малых предприятий в области промышленного производства и переработки выбирают распределенную генерацию в качестве альтернативы подключению к сетям.
Распределенные системы, возможно, объединенные в локальную сеть, идеально подходят для энергоснабжения комплексно застраиваемых микрорайонов и даже городов, возводимых в рамках национальной программы «Доступное и комфортное жилье». Часто такое строительство ведется на новых не обустроенных территориях. Распределенная генерация позволяет внедрять энергетические мощности постепенно по мере роста потребности — от механизации строительных работ и в соответствии с очередностью ввода жилых и инфраструктурных объектов в эксплуатацию. Таким образом, обеспечивается наиболее мягкий и эффективный режим инвестиций, снижаются риски простоя работ и объектов, устраняются необоснованные затраты в инфраструктуру централизованных энергосистем.
Режим параллельной работы с сетью очень часто является наиболее разумным компромиссом с экономической и технологической точки зрения при решении проблемы нехватки централизованных мощностей. Эта проблема может возникнуть при расширении производства или перепрофилировании объекта, особенно при неравномерном суточном профиле потребления энергии. Распределенная система может дополнять имеющиеся сетевые мощности в момент возникновения пиковых нагрузок. Однако технологически и экономически наиболее эффективно рассчитывать мощности распределенных систем исходя из максимальной величины постоянного потребления, а пиковые нагрузки покрывать за счет сети.
Когенерация является наиболее эффективным решением при реконструкции котельных, переводе их на газ или перепрофилировании в мини-ТЭЦ. Когенерация и тригенерация — это также одно из самых экономичных решений для энергоснабжения офисных зданий, торговоразвлекательных центров, спортивных сооружений и др.
Альтернативные виды топлива используются, как правило, при решении комплексной задачи — улучшения экологической ситуации и удовлетворения собственных потребностей в энергии. Попутный нефтяной газ — при обустройстве новых нефтяных месторождений, шахтный метан — при создании эффективных систем взрывобезопасности, биогаз — при улучшении экологической ситуации в районах городских свалок и очистных сооружений.
К числу типичных специализированных решений относятся энергокомплексы: теплицы (дополнительно может использоваться выделяемый при генерации углекислый газ); животноводческие фермы (с использованием биогаза); бассейны и аквапарки (экономная тригенерация); горнолыжные курорты, охотничьи хозяйства (соблюдение жестких экологических требований по выбросам вредных веществ, шуму, вибрациям и др.); мобильные энергосистемы (строительство дорог, в аварийных ситуациях); удаленные необслуживаемые энергосистемы (радиорелейные станции на линиях дальней связи, системы химзащиты трубопроводов, метеостанции).
Рис. 3.2. Типовая схема тригенерации (ТЭЦ с использованием АБХМ)
Риски, которые характеризуют стратегию развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»:
Группа риска продукт.
Группа риска продвижение.
Группа риска цена.
Группа риска место продаж.
Карта рисков – схематическое изображение рисков компании в системе координат, вероятность силы воздействия в соответствии с интегральной оценкой, с целью позиционирования отдельных рисков относительно друг другу. Карта рисков стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» представлена на рисунке 3.3
Рис. 3 .3 – Карта рисков ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Оценка рисков стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» приведена в таблице 3.13. Оценка проведена сотрудниками ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».
Таблица 3.13.
Оценка рисков стратегии роста ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Риск Опасность (вес) риска Возможность реализации Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Конечная оценка Продукт Потеря целевой аудитории 0,3 50 50 40 14 Снижение уровня прибыли 0,3 30 40 45 11,5 Недобросовестные поставщики 0,3 60 50 60 17 Продвижение Не эффективная реклама 0,4 70 50 40 21,3 Потеря имиджа 0,3 40 30 40 11 Недобросовестные партнеры 0,3 50 50 40 14 Цена Снижение рентабельности 0,4 50 20 40 14,7 Повышение инфляции 0,3 70 70 60 20 Снижение тарифов 0,3 50 20 10 8 Место продажи Снижение уровня привлекательности для клиентов 0,3 30 40 60 13 Недобросовестные партнеры 0,4 50 30 30 14,7
Наименьший приоритет у группы: место продажи.
Определим вес по следующей формуле:
(3.1)
где Wk – вес группы с наименьшим приоритетом;
k - количество групп;
f - соотношение весов первого и последнего риска:
(3.2)
F= 14/14,7=0,9
W= 2 /4* (0,9+1) = 0,26
Определим вес остальных групп рисков по следующей формуле:
(3.3)
где l – номер группы.
W1=0,26 *(4-1)*0,9 +1-1/4-1 = 0,234
W2=0,26 *(4-2)*0,9 +2-1/4-1 = 0,243
W3=0,26 *(4-3)*0,9 +3-1/4-1 =0,251
Определим вес простых рисков внутри групп:
(3.4)
где М — число рисков в данной группе.
Wр1=0,234/3=0,07
Wр2=0,243/3=0,08
Wр3=0,251/3=0,083
Wр4= 0,26/2=0,13
Рассчитаем балльную оценку рискованности проекта, по формуле:
(3.5)
где Vi — балльная оценка по всем рискам.
Таблица 3.14
Оценка рисков стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
Vi Wр Wр* Vi 14 0,07 0,98 11,5 0,07 0,805 17 0,07 1,19 21,3 0,08 1,704 11 0,08 0,88 14 0,08 1,12 14,7 0,083 1,2201 20 0,083 1,66 8 0,083 0,664 13 0,13 1,69 14,7 0,13 1,911 R 13,8241
Бальная оценка риска равна 13,8< 30 баллов, то есть стратегия считается пригодной для применения.
Для снижения рисков:
развитие методов управления экономической безопасностью ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», защиты от влияния внешних неблагоприятных факторов
оценка необходимости страхования и самострахования рисков ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»
страхование предпринимательских рисков ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».
Заключение
В ходе проведенного исследования были получены следующие результаты:
Одним из основных инструментов обеспечения планомерного развития любой организации является постановка стратегического управления, которое предполагает работу по разработке общей и функциональных стратегий организации, внедрения их в деятельность предприятия, а также планомерный контроль их выполнения. Стратегическое управление является циклическим итеративным процессом, предполагающим постоянную корректировку разработанных стратегий с учетом изменяющихся условий окружающей среды организации. При этом предприятия могут использовать различные стратегии, наиболее отвечающие требованиям самой организации и окружающей среды.
Одной из основных функций стратегического управления является стратегическое планирование, основанное на как можно более раннем выявлении возможности успеха и необходимости в проведении обеспечивающих его мероприятий. Детализацией процесса стратегического планирования является текущее планирование, которое предполагает разработку и проведение конкретных мероприятий в рамках стратегических направлений деятельности предприятия. Поэтому при постановке системы стратегического управления и планирования на предприятии большое значение имеет отрасль, в которой оно функционирует, состояние рынка, для которого производится продукт или услуга, наличие и уровень конкуренции и т.п.
ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (Алтайский край; ИНН 2203000225) зарегистрировано 28 августа 2002 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам 17 по Алтайскому Краю. Реализация тепловой энергии осуществляется по экономически обоснованным тарифам, устанавливаемым на каждый календарный год региональной энергетической комиссией – департаментом цен и тарифов Алтайского края.
Миссия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» заключается в бесперебойном и высококачественном обеспечении потребителей тепловой энергией, произведенной с применением ресурсосберегающих передовых технологий на оборудовании, отвечающем самым высоким экологическим стандартам, и обеспечении акционеров Компании справедливыми доходами
Стратегическая цель ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»: после завершения процесса комплексной газификации города-курорта федерального значения Бело