Стратегическое управление

Содержание
Введение
1.Описание и критика портфельной (корпоративной) стратегии компании
2. Описание и критика конкурентной стратегии одной из бизнес- единиц
Заключение
Список используемых источников

Таким образом, на сегодняшний день, в реализации корпоративной стратегии и процессе создания ценности для акционеров наблюдается слабое место в виде зависимости от ключевого клиента. При отказе данного клиента от услуг компании, она рискует потерять доходы ,а значит и ценность для акционеров. Необходимо диверсифицировать клиентскую базу для предотвращения риска банкротства.
Поставщиками услуг для ОАО «РЖД Логистика» являются дочерние общества и филиалы ОАО «РЖД», а также частные операторы подвижного состава, автотранспортные и судоходные компании, складские операторы, стивидорные компании.
Основными поставщиками услуг по предоставлению подвижного состава являются:
- Центр фирменного транспортного обслуживания
- ОАО «ТрансКонтейнер»;
- ОАО «Первая грузовая компания»;
- ОАО «Вторая грузовая компании»;
- ООО «Фирма Трансгарант»;
- ООО «ГК Новотранс»;
- ООО «Грузовая компания».
Основными поставщиками услуг терминальной обработки грузов являются:
- Центральная дирекция по управлению терминально-складским комплексом ОАО «РЖД»;
- ОАО «ТрансКонтейнер».
ОАО «РЖД Логистика» и ее филиалами также заключены договоры на оказание услуг со сторонними автотранспортными компаниями, складскими и портовыми операторами.
Общество не находится в сильной зависимости ни от какого конкретного поставщика, ни один поставщик не имеет привилегированного статуса. Ключевыми факторами при выборе поставщиков услуг являются коммерческие условия.
С точки зрения создания ценности, в отношении влияния на поставщиков компания имеет выгодное положение, так как поставщиком являются структуры РЖД в 95%. Это позволяет компании не допускать риска в отношениях с поставщиками.
Сегодня на российском рынке работает около 3,8 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, в том числе 2,8 тыс. перевозчиков и 1 тыс. экспедиторов (операторы или агенты). Около 800 компаний позиционируют себя как складские операторы.
Для того, чтобы быть конкурентоспособной, Компания предлагает управление глобальными цепями поставок — полный комплекс логистических услуг от одного провайдера (3PL), выступая в качестве системного интегратора активов Холдинга «РЖД» (Росжелдорснаб, ЦФТО, ДТСК, Центр по таможенной деятельности, а также активы дочерних компаний ОАО «РЖД») и сторонних компаний с целью объединения услуг
соисполнителей в единую комплексную услугу. Именно комплексность служит приоритетом при выборе клиентами оператора услуг.
В целом, компания создает ценности не только для акционеров РДЖЛ, но и для самого РЖД, диверсифицируя бизнес и выходя на логистический рынок.
Заключение
ОАО "РЖД" входит в число крупнейших транспортных компаний мира и является одним из самых больших предприятий в России. Компания принадлежит государству с момента ее создания в 2003 году. Стратегическое развитие ОАО "РЖД" осуществляется в соответствии с задачами, которые определены Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года.
Стратегия призвана способствовать выполнению задач, стоящих перед российской транспортной системой. Расширенная инфраструктурная база обеспечит территориальную целостность страны, поможет сократить неравенство регионов и создать условия для развития российской экономики.
Корпоративная стратегия в компании создана в соответствии с международными стандартами и включает спектр всех необходимых документов. Корпоративная идеология в компании закреплена документально в Кодексе корпоративной этики, кодексе социальной ответственности. Внешняя сторона корпоративной идеологии описана в соответствии с международными корпоративными стандартами. С этой точки зрения разработки и реализации целевых программ корпоративная идеология представлена на высоком уровне. Восприятию корпоративной идеологии как целостной и неоспоримой мешают расхождения в целевых установках и практической реализации политики оплаты труда. Существуют проблемы с нарушением трудового кодекса и низким уровнем оплаты труда, особенно в территориальных подразделениях.
С точки зрения отраслевой структуры корпоративная стратегия соответствует заявленным положениям.
Корпоративный центр организован по модели стратегического контролера. Недостатком работы корпоративного центра является отход от модели в части вмешательства в деятельность бизнес- единиц. Модель предполагает среднее вмешательство, контроль соблюдения основных положений и результатов. На практике центр исполняет роль оператора, влияние сильное, бизнес- единицы не имеют самостоятельности.
Таким образом, корпоративная стратегия ОАО РЖД нуждается в коррекции на предмет соответствия заявленным в стратегии положениям о приоритетности роли персонала реальному положению дел. Также коррекция необходима в части ослабления давления на бизнес- единицы корпоративным центром, предоставления большей самостоятельности.
В качестве бизнес-единицы рассмотрен созданный логистический оператор ОАО «РДЖЛ», который реализует свою корпоративную стратегию, направленную на создание дополнительной ценности для ОАО РЖД в виде востребованных на рынке услуг.
Компания привлекает клиентов своими стратегическими преимуществами: комплексностью услуг и принадлежностью к структуре РЖД, которая имеет сложившийся имидж и ресурсы. В реализации корпоративной стратегии и процессе создания ценности для акционеров наблюдается слабое место в виде зависимости от ключевого клиента. При отказе данного клиента от услуг компании, она рискует потерять доходы ,а значит и ценность для акционеров.
С точки зрения создания ценности, в отношении влияния на поставщиков компания имеет выгодное положение, так как поставщиком являются структуры РЖД в 95%. Это позволяет компании не допускать риска в отношениях с поставщиками.
Компания для повышения конкурентоспособности и роста доли рынка создала ряд филиальных подразделений в стране и за ее пределами, стремиться создать единую зону охвата как РФ, так и стратегических логистических путей своими услугами. Пока компания занимает малую долю рынка, но имеет все предпосылки для успешного роста в силу имеющихся стратегических преимуществ. Для укрепления пакета ценности ОАО РДЖЛ должна развивать клиентскую базу для устранения риска зависимости от ключевого поставщика.
Список используемых источников
Мишурова И.В. Корпоративное управление. - М.: Дашков и К,2009.-528 с
http://ir.rzd.ru/static/public/ir?STRUCTURE_ID=62
http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html
http://expert.ru/expert/2012/44/podelili-na-chetveryih/
http://www.marketer.ru/management/upravlenie-i-organizaciya-biznesa/funkcionalnoe-upravlenie/rol-korporativnogo-centra/
http://www.rbcdaily.ru/market/562949985558338
Мишурова И.В. Корпоративное управление.-М.:Дашков и К,2009.-28 с
http://ir.rzd.ru/
http://ir.rzd.ru/
http://www.rbcdaily.ru/market/562949985558338
http://ir.rzd.ru/
http://expert.ru/expert/2012/44/podelili-na-chetveryih/
http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html
http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html
http://www.rzdlog.ru/site/ru/invest/disclosure/annual/index.html
3
Центральный аппарат управления
Банковская деятельность
Грузоперевозки
Пассажирские перевозки
Информация и связь
Сервисная деятельность
Производство, ремонт,строительство
Спорт и социальная сфера
Научно-конструкторская деятельность
Логистика