Собеседование как процесс выявления психологических особенностей сотрудника

Содержание
Введение
Глава 1. Психологическое обследование как процесс выявления психологических особенностей личности
1.1.Методы и методики психологического обследования личности сотрудника.
1.2.Методологическое обоснование процесса собеседования как психологического метода.
1.3.Теоретический анализ психологических данных собеседования и формулирование выводов.
Глава 2. Собеседование как психологический метод исследования личности сотрудника
2.1. Методический замысел проведения собеседования.
2.2. Психологический инструментарий собеседования.
2.3. Анализ психологических данных собеседования.
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Поэтому лучшее, что может сделать кандидат, - не просто написать в резюме слово «ответственность», а уметь продемонстрировать это качество (вначале на интервью, а потом и в работе).Что же отличает ответственного человека, от БЕЗответственного?1. Ответственный человек должен быть ГОТОВ, и МОЧЬ взять на себя ответственность за что-либо или кого-либо. К МОГУ мы относим физиологическую и психологическую готовность. Физиологическая готовность формируется от 14 до 19 лет. К 19-ти годам формируется мозговые структуры, которые отвечают за волю человека. Поэтому, не совсем справедливо говорить подростку, не готовому принять решение, что он не ответственный человек. И именно поэтому многие работодатели стремятся взять на работу людей старше 20-24 лет. Психологическая готовность может формироваться гораздо дольше.2. Ответственность – это качество, которым наделяет себя человек сам. Человек должен ХОТЕТЬ взять ответственность. Ответственность нельзя дать, ее можно только взять самостоятельно. Т.е., если человек выполняет какие-то обязательства (в должный срок и с должным качеством), которые ему кто-то вменил, то это в большей степени относится к такому качеству, как исполнительность, чем к ответственности. Кстати, именно с исполнительностью работодатели чаще всего путают ответственность. Многим руководителям нужны сотрудники, которые должны качественно и в срок ИСПОЛЬНЯТЬ указания начальника. Т.е. поставил руководитель задачу перед подчиненным, он ее выполнил (качественно и в срок), а не поставил, значит сидит человек без работы, ждет следующего приказа.3. Ответственный человек умеет принимать решения за себя и за людей, которые от него зависят, а также активно действовать для получения желаемого результата. При этом человек способен прогнозировать последствия принятых решений и выбирать наилучшие способы достижения поставленной цели. Ответственность в большей степени связана с РЕЗУЛЬТАТОМ, а не с ПРОЦЕССОМ выполняемой работы. К примеру, руководитель отдела продаж организует работу отдела, но отвечает он за выполнение плана продаж. Руководитель может выполнить план по продажам сам, живя на работе, а может выстроить систему продаж так, чтобы сотрудники самостоятельно справлялись со своими обязанностями. Собственно то, КАК руководитель достигает результата, не так и важно, важно достиг он результата или нет. Именно по этому критерию будет оцениваться уровень его ответственности.4. Ответственность связана со способностью человека осознавать то, что результаты принятых решений зависит только от него самого. Иными словами, ответственность – это способность осознать то, что качество жизни, уровень успешности и самореализации человека зависят только от него самого. Плохая семья, глупый начальник, низкая заработная плата – все это МОЕ РЕШЕНИЕ и только я несу за это ответственность.Таким образом, ответственность – это готовность и желание человека выбирать и принимать решения, активно действовать для получения желаемого результата, а также полностью осознавать, что результаты принятых решений зависят только от него самого.Ответственность часто соседствует с такими личностными качествами, как дисциплинированность, решительность, инициативность и исполнительность. Поэтому, определить насколько человек ответственен, можно и через проверку наличия этих качеств.Выявить ответственность на собеседовании задача не из простых. Однако если мы знаем ключевые составляющие ответственности, довольно просто продумать вопросы для интервью.2.2. Психологический инструментарий собеседования.Проведение собеседования – важный этап в процессе подбора сотрудника, который поможет узнать степень подготовки специалиста, его личностные качества, умение работать; даст представление о его предыдущем опыте работы, образе жизни, взглядах и устремлениях. На основании полученных знаний можно сделать вывод о необходимости в том или ином сотруднике.Во время собеседования HR-менеджер может использовать следующие приемы:Закрытые вопросы, требующие краткого ответа – а именно ответа да или нет, например: «Вы можете начать работу завтра?»Открытые вопросы, требующие развернутого ответа – вопрос, предполагающий подробный ответ кадра, например: «Расскажите о себе?»Вопросы о предыдущем опыте работы – вопрос, который в целом может определить трудоспособность человека по предыдущим местам работы. Пример: «Расскажите мне о том как, как вы…»Вопросы о слабых сторонах кадра – для этого подойдут вопросы типа: «Вы можете рассказать о тех случаях, когда Вы были не на высоте?»Раскрытие негативных черт кадра – если кандидат на должность поведал не совсем приятные моменты из жизни и есть сомнения по поводу его порядочности, то следует дальше проводить собеседование в этом же направлении для более полного представления о нем как о человеке. Пример: «Очень интересно, давайте более подробно коснемся тех случаев в вашей жизни, когда вам приходилось…»Рефлексивные вопросы – помогают перевести разговор в нужное русло. Пример: « У нас мало времени, давайте теперь обсудим другой вопрос?». На это последует рефлексивное «Да».Зеркальные утверждения или повтор фраз – перефразирование HR-менеджером ключевого утверждения с последующим наблюдением за собеседником, периодически поддакивая ему. Пример: «Если вы опоздаете на два часа, задержитесь ли вы потом, чтобы доделать работу?»Альтернативные вопросы - вопросы, позволяющие определить, насколько хорошо собеседник сможет выбрать альтернативу. Обычно предоставляется на выбор два нехороших объекта, например: «Что хуже: воровство или обман?».Рефлексивные вопросы с правильной информацией – позволяют HR-менеджеру разговорить закомплексованных, неразговорчивых или со странностями людей. Пример: «Мое мнение, что обслуживание клиента должно происходить лишь после оплаты им счета, вы со мной согласны?».Наводящие вопросы – направление на определенный тип ответа, для получения более полной информации, или для того чтобы заставить работника задуматься над серьезностью работы, например: «Наша компания сейчас испытывает колоссальный подъем, и мы требуем от сотрудников повышенной отдачи. Вы справитесь со стрессом?»Перефразирование вопроса – этот тип вопроса предполагает более полное ознакомление с личностью. Основным моментом является избегание вопроса, на который можно ответить да или нет. Собеседник не должен почувствовать, какой ответ от него ожидается.Вопросы - «подгонялки» - этот вопрос необходим чтобы растормошить неповоротливых и несообразительных собеседников. Пример: «Расскажите об этом подробнее?», или «Очень интересно услышать продолжение?».Какие вопросы задать во время интервью, чтобы определить степень ответственности кандидата?Для начала, перед тем, как вы начнете задавать соискателю вопросы, понаблюдайте насколько во время будущий сотрудник пришел на собеседование? Насколько он готов к собеседованию (принес ли он резюме, документы, сопроводительные письма)? Знает ли что-либо человек о вашей компании? Насколько осознанно он делает выбор в пользу получения работы именно у вас?В процессе собеседования вы можете задать соискателю вопрос о том, считает ли человек себя ответственным, и что такое ответственность в его понимании?С помощью этого вопроса вы поймете, ЧТО такое ответственность для человека и КАК он будет действовать ответственно.Также вы можете спросить, как по окончании школы, соискатель принял решение о выборе профессии? Доволен ли он своим выбором? Если нет/да, почему? Этим вопросом вы также сможете проверить насколько человек самостоятелен, как он относится к принятому решению (винит кого-то в неправильном выборе или наоборот считает, что он принял правильное решение).Верите ли вы в удачу/неудачу? Приведите примеры, когда вам улыбнулась удача. Приведите пример из рабочей практики, когда вам не везло. Благодаря этому вопросу, вы можете понять насколько человек способен отвечать за принятые решения. Насколько он осознает, что результаты принятых решений зависят только от него самого.Насколько верно утверждение, что только требовательный руководитель может заставить хорошо и слажено работать коллектив?Этим вопросом вы проверите, насколько человек ГОТОВ, МОЖЕТ и ХОЧЕТ брать на себя ответственность.Какую работу вы хотите получить? Здесь вы можете проанализировать варианты выбора и критерии принятия решения.Следующий вопрос, который вы можете задать: При каких обстоятельствах люди остаются на работу сверхурочно? Вы можете услышать, насколько человек мыслит самостоятельно и принимает самостоятельные решения. Обычно люди отвечают, что останутся, если руководитель попросит (и тогда ответственность ложиться на руководителя), или если сотрудник что-то не доделал, а завтра важное мероприятие, тогда он останется сверхурочно (тогда, человек ответственно относится к взятым на себя обязательствам).Может быть ситуативный вопрос. Ваша жена (муж) в отъезде, вы запланировали покупать мебель. По цене и дизайну вы с супругом(ой) не определились. Станете ли вы покупать, скажем, дорогую мебель? Проанализируйте, как обычно человек принимает решение, советуется или нет, насколько легко человек принимает самостоятельные решения. Какова граница принятия самостоятельного решения и самодеятельности).Можно попросить человека разгадать головоломку. Вместе с развитием мышления вы проверите, насколько человек привык доводить дело до конца, и нацелен на результат. Если сотрудник сразу же отказывается отвечать на ваш вопрос, значит, в процессе работы такой сотрудник будет избегать сложных заданий, возможно, не доводить дело до конца. Если все же соискатель пытается найти решение, то, скорее всего, он проявляет такие личностные качества как настойчивость, целеустремленность и ответственность.А также просто послушать, что рассказывает соискатель. Из информации, которую он предоставит о выборе тех или иных мест работы (если вы его попросите обосновать принятие решения о выборе мест работы, о причинах смены места работы, о выборе места отдыха и т.п.) можно получить исчерпывающие данные о степени ответственности.Используя метод интервью по компетенциям, можно попросить кандидата рассказать о том, как вы (варианты):Пропустили очевидное решение проблемы.Не смогли вовремя завершить проект.Не сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.Важно также в беседе обращать внимание на речевые обороты соискателя. Они тоже могут рассказать о его личностных качествах, в том числе и об ответственности. В Приложении 1 мы привели перечень речевых оборотов, которые могут указывать на безответственность человека. 2.3. Анализ психологических данных собеседования.В нашем исследовании мы провели собеседование с 10 кандидатами, менеджерами среднего звена с опытом управленческой деятельности. В ходе беседы мы пробовали оценить такое качество соискателя как ответственность.В нашем исследовании были следующие определения ответственности:- это умение отвечать за свои слова; (Чаще всего такие сотрудники только за слова и отвечают, но мало что делают.Хотя это утверждение нужно проверить дополнительными наводящими вопросами).- это когда человек во время приходит на работу; (Чаще всего человек довольно исполнительный и будет во всем ждать указаний руководителя. Для такого сотрудника очень важны формальные атрибуты ответственности. Ну, я же все сделал…, а как и какой результат получен – это уже не так важно).- делать все во время и качественно; (То же самое, что и в предыдущем случае).- оставаться на работе, если попросят; и др. (То же самое, что и в предыдущем случае).В ходе собеседования мы делали пометки в протоколе (Приложение 2). По оценке ответов кандидатов на вопросе и рассказе о случае принятия решения мы определили уровень ответственности соискателей на должность менеджера среднего звена. В ходе исследования мы выявили высокий уровень ответственности у 30% соискателей, средний уровень ответственности у 40% соискателей, низкий уровень ответственности у 30% соискателей.ЗаключениеСобеседование отвечает всем признакам метода психологического обследования личности. Собеседование объединяет в себе такие методы исследования личности как интервьюирование и наблюдение. Собеседование можно сочетать с любыми другими методами и методиками оценками личности сотрудника, в частности, тестированием.Существуют различные виды собеседования, каждый из которых имеет свои особенности и предназначение. Собеседование имеет основные этапы и психологические приемы, позволяющие оценить личность сотрудника.Значение метода собеседования достаточно велико в системе профессионально-психологического отбора. Это один из основных методов, используемых менеджерами по персоналу в отечественных и зарубежных компаниях.Собеседование предполагает оценку необходимых будущему сотруднику компетенций, а также позволяет выявить другие важные для работы в компании вещи - например, склонность кандидата ко лжи, его жизненные приоритеты и др.Соискателю задают обыденные и часто ожидаемые вопросы: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?», «Расскажите о своих недостатках», «Почему вы хотите работать именно в нашей компании?» и так далее. Подготовленный кандидат старается давать на них так называемые «социально желательные» ответы и выдает заранее запрограммированные варианты. В вопросе о недостатках таким может стать ответ: «Мой основной недостаток - это трудоголизм, я могу заработаться и совершенно забыть о времени». К таким версиям психологи (как, впрочем, и рекрутеры) давно привыкли и не обращают на них особого внимания. Видя благожелательную или нейтральную реакцию психолога кандидат может расслабиться. Однако через какое-то время интервьюер может вернуться к теме, не просто задав вопрос другими словами, а заставив вспомнить конкретную ситуацию. К примеру, задав вопрос: «Расскажите, как вы справились с конкретной проблемой в работе?». Неподготовленный кандидат начинает импровизировать и выдает себя - речевыми оговорками, паузами в рассказе, неверно построенными фразами и т. п.В отличие от психологических тестов, которые легко подделать, обмануть опытного психолога в личной беседе довольно сложно. Если кандидат решился на небольшую ложь - к примеру, о причинах ухода с предыдущего места работы, и настолько хорошо ее отрепетировал, что готов рассказать историю с любого места и в любом ключе, и здесь психолог может выявить неправду, поскольку кандидата выдает как раз нарочитая гладкость, «заученность» ответа.В нашем исследовании мы остановили выбор на интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям - один из популярных методов оценки персонала - весьма близок к ситуационному интервью, или методу кейсов. Однако в отличие от последнего, в интервью по компетенциям акцент делается не на моделировании гипотетических ситуаций, а на разбор реального жизненного опыта. В ходе собеседования мы оценивали уровень ответственности соискателей на должность менеджера среднего звена. Для этого были разработаны вопросы и разбор ситуации из опыта деятельности соискателя, когда он допустил ошибку или т.п. При оценке рассказа кандидата мы учитывали склонен ли он брать ответственность на себя или все списывает на обстоятельства и других людей.Список использованной литературыАверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокшанцев Р.И., Николаенко В.М. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2003, 150 с.Беляев М.К. Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГАСА, 2005.Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов – М.. ПЕР СЭ, 2001 – 511 с.Бодров В.А. Профессиональная пригодность и личность профессионала / в кн.... Ред. В.А. Бодрова. – М.: ПЕР СЭ. ... М: Издательство "Ось-89", 1999.Булка, А.П. Современные психотехники: технология профессионально-психологического отбора ... Ю.Г. Одегова.- М.: Издательство «Экзамен», 2002.Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.Деркач А. А., Зазыкин В. Г., Маркова А. К. Психология развития профессионала. — М.: РАГС, 2000. Деркач А. А., Зазыкин В. Г., Маркова А. К. Психология развития профессионала. — М.: РАГС, 2000. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: "Издательство БИНОМ", 1997.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж, 1998.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М., 2008.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н., 2003, 607 с.Журавлев А. Л. Роль общительности личности в руководстве коллективом // Психологические исследования общения. — М., 1985.Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие - СПб.: Северо-Запад, 1998, 346 с.Занковский А. Организационная психология. Учебное пособие для вузов. Издание второе. - М.: Флинта, 2002.Иванова СВ. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом [Текст] / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. — М. : Дело, 1993. — 292 с.Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 320 с.Кибанов А.Я. и др. Сборник деловых игр по дисциплине «Управление персоналом». - М., 2004.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2003, 637 с.Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функции.- М.: «Прогресс», 1981. - 250 с.Купер Д., Робертсон Купер Д., Робертсон А .Психология в отборе персонала.-СПб.: Питер, 2003.- 240 с. Меньшиков, Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления.Издательство: Экономика, 1974.Морозова И.Н. HR- менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- Ростов н/д.: Феникс, 2006.Носс И.Н. Профессиональная психодиагностика.- СПб.: Психотерапия, 2009.-464с.Оценка кадров управления в капиталистическом производстве : оценочные центры в США / В. С. Маньков. - Саратов : Изд-во Сарат. ун-та, 1983. - 124 с.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. - К.: Ника - Центр, 2002, 236 с.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2005.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая деятельность, управление на предприятии. - М.: Высшая школа, 1999. – 304 с.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., 1998.Frank L. Schmidt, University of Iowa, John E. Hunter, Michigan State University «The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings». Psychological Bulletin, 1998, Vol. 124, No. 2, pp. 262–274.ПриложенияПриложение 1Выражения, которые свидетельствуют о безответственности кандидата:Первый раз слышу.Звонил, не дозвонился.Заходил, но Вас не было.Искал, но не нашел.А я думал...Это было еще до меня.А я докладывал.Наверное, команда не прошла.А мне никто не говорилА почему я?Не слышал.Не знаю.Не передавали.Хотел как лучше.Я хотел, но не получилось.Я хотел доложить, но Вас не было.Я ему сказал, а он не сделал.Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске)Приложение 2Табл.1. Показатели ответственности кандидатов на должность менеджера среднего звена№ кандидатаСфера принятия решения о выборе профессииВерите ли вы в неудачу/удачуВопрос о сверхурочной работеПринятие решения о месте работе, ее сменыРассказ о случаеУровень ответственности1++++3высокий2---1низкий3--++2средний4+-+-2средний5++++3высокий 6---1низкий7++++3высокий 8---1низкий9+-++2средний10+--+2среднийИнтервью по компетенциям (рассказ соискателя) на заданную темуПримеры оценки такой компетенции, как ответственность. Кандидату, имеющему руководящий опыт, было поручено выполнение конкретной задачи. В зависимости от описанных действий уровень ответственности оценивали в баллах, от 1 до 3. Примеры высказываний соискателей.Первый вариант рассказа: «Мы много и дружно работали. Я контролировал процесс и всегда знал, в каком состоянии находятся дела. По ходу выполнения работ у нас возникали мелкие трудности, но благодаря тому, что деятельность всех участников процесса была прозрачной, ошибки всплывали не в последний момент, и их удавалось оперативно исправлять. В итоге задание было успешно выполнено в срок».Очевидно, что соискатель полностью несет ответственность за свои действия, и за действия команды, что позволяет оценить данную компетенцию на 3 балла.Второй вариант рассказа: «Сроки, в которые нужно было выполнить задачу, были очень жесткими. Команда нервничала, и из-за этого рабочий процесс протекал весьма напряженно. Руководство давило на нас, постоянно заставляя отчитываться о проделанной работе, и не реагировало на просьбы выделить дополнительные ресурсы. Мы задержали выполнение работы на две недели, и в этом есть частичная вина нашего генерального директора, который не смог рационально оценить объем работ и сроки их выполнения».Осознание своей роли в процессе и попытка решить задачу, но при этом перекладывание части ответственности на плечи другого человека. Оценка - 2 балла.Третий вариант рассказа: «Руководство поставило перед нами задачу и назначило стороннего наблюдателя. Он постоянно вмешивался в процесс, из-за чего приходилось по нескольку раз переделывать одну и ту же задачу. Сотрудники были недовольны, мотивация была нарушена. Сроки реализации задачи отодвигались, и в итоге задача не была выполнена в срок. Это произошло исключительно по вине руководства, которое не сумело правильно организовать рабочий процесс».Полный уход от собственной роли в руководстве процессом, перекладывание вины на вышестоящих. Оценка - 1 балл.