Начисление заработной платы при сдельной оплате труда ( на примере ООО " Лакмин" розничная продуктовая сеть

ВВЕДЕНИЕ
1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, сущность, формы и виды оплаты труда и стимулирования трудовой деятельности
1.2. Основные системы оплаты труда, их взаимосвязь со стимулированием трудовой деятельности предприятия
1.3. Основные модели оплаты труда, их достоинства и недостатки
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «ЛАКМИН»
2.1. Краткая экономическая характеристика деятельности предприятия
2.2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия
2.3. Анализ формирования и использования фонда оплаты труда и стимулирования персонала на предприятии
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛАКМИН»
3.1. Разработка рекомендаций по использованию "вилки" соотношений оплаты труда разного качества - (ВСОТэРКа)
3.2. Разработка рекомендаций по внедрению системы «плавающих окладов»
3.3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Устанавливалось 3 - 4 группы сложности;
- специалистов, занятых инженерно-техническими работами (инженеров, конструкторов, технологов, экономистов и т.д.), - исходя из сложности выполняемых работ, требуемого уровня образования и мастерства, стажа практической деятельности. Устанавливалось 2 - 5 групп сложности.
Для служащих, выполняющих учетные и контрольные функции, а также работы, связанные с оформлением документации, устанавливалось 2 - 3 группы сложности.
Поскольку предприятия могут использовать при тарификации работ свои системы показателей, интересным, на наш взгляд, может оказаться зарубежный опыт. Так, в различных фирмах США и Западной Европы ранжирование должностей производится по следующим показателям, объединенным в три блока.
Для наглядности каждому показателю придадим цифровое значение (установим количество баллов, используя 1000-балльную систему). Однако подчеркнем, что все цифровые значения присвоены произвольно и автоматическое перенесение их в реальные расчеты недопустимо.
Следует обратить внимание, что количественная оценка каждого показателя выставляется должности (трудовой функции), а не конкретному работнику, который ее занимает (выполняет). Другими словами, важно определить, например, какой уровень образования работника необходим для того, чтобы он мог занять данную должность. Но, если работник, который эту должность занимает, имеет более высокий уровень образования, чем требуется, то это не увеличивает количества присваиваемых должности очков.
Блок 1. Мастерство и обученность (максимальное количество баллов - 410).
1.1. Знания (количество баллов - от 80 до 300). В рассматриваемом случае знания представляют собой объем информации определенного вида, который необходим для выполнения работы по данной должности. Количественная оценка данного фактора определяется исходя из:
а) уровня образования (от 40 до 200 баллов);
б) опыта работы в должности (от 20 до 100 баллов).
Таблица 19
Количественная оценка мастерства и обученности персонала
Опыт работы в должности Образование Среднее Среднее-специальное Неполное высшее Высшее Наличие ученой степени До 6 месяцев 60 100 140 180 220 От 6 месяцев до 1 года 80 120 160 200 240 От 1 года до 3 лет 100 140 180 220 260 От 3 лет до 5 лет 120 160 200 240 280 Свыше 5 лет 140 180 220 260 300
1.2. Период обучения (вхождения в должность) (максимальное количество баллов - 110). Для того чтобы работник мог достичь требуемого уровня профессионализма и производительности, требуется некоторое время. Продолжительность периода обучения (вхождения в должность) зависит от:
а) трудности работы как таковой;
б) уровня знаний и опыта (устанавливаются для каждого определенного этапа).
Например, может быть установлена следующая градация:
Таблица 20
Количественная оценка периода обучения (вхождения в должность)
Время, необходимое на обучение (вхождение в должность) До 1 месяца От 1 месяца до 3 месяцев От 3 месяцев до 6 месяцев От 6 месяцев до 1 года Свыше 1 года Количество баллов 22 44 66 88 110
Блок 2. Усилия (максимальное количество очков - 140).
2.1. Физические усилия:
а) легкая работа, требующая слабого физического напряжения (обязательное сидячее положение большую часть времени) - 6 баллов;
б) работа требующая незначительного физического напряжения (предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере или офисном оборудовании) - 12 баллов;
в) работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения (предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, непрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонную повторяющуюся работу) - 18 баллов;
г) работа, требующая сильного физического напряжения периодически или на промежуточных этапах ее выполнения, - 24 балла;
д) тяжелая работа, требующая сильного физического напряжения регулярно - 30 баллов;
е) исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий, - 36 баллов.
2.2. Умственные усилия (количество баллов - от 31 до 104). Умственные усилия, требуемые для выполнения трудовых обязанностей, оцениваются с учетом степени умственного напряжения, концентрации внимания, в том числе зрительного, и т.п. При этом используются два показателя:
а) вариантность методов работы и действий (использование элементов анализа и/или планирования):
- выбор действий ограничен четко определенными методами работы (установленные действия);
- выбор действий и методов работы определяется исходя из конкретной (вполне определенной) ситуации (систематический анализ деятельности);
- выбор действий и методов работы требует творческого подхода к поиску информации, ее обработке; решения принимаются на основе логических рассуждений с использованием прецедентов и личного опыта (детальный анализ);
б) степень монотонности (повторяемости действий):
- монотонная работа (единичные функции);
- текущая работа (единичные функции, но разнообразные операции);
- разнообразная работа (две и более групп функций при разнообразии операций);
- сложная работа (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения, операции не всегда четко очерчены).
Блок 3. Уровень ответственности и исполнительности (максимальное количество баллов - 450).
3.1. Степень инициативы. Данный фактор оценивает степень самостоятельности в принятии решений при выполнении должностных обязанностей:
а) очень низкая - работник должен следовать определенным инструкциям (инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно и осуществляющего контрольные функции); полномочия ограничены; постоянный контроль за выполнением трудовых обязанностей - 30 баллов;
Таблица 21
Количественная оценка умственных усилий (количество баллов - от 31 до 104)
Вариантность методов работы Степень монотонности Монотонная работа Текущая работа Разнообразная работа Сложная работа Установленные действия 31 42 53 64 Систематический анализ 51 62 73 84 Детальный анализ 71 82 93 104
б) низкая - работник должен следовать установленным процедурам (все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем); нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим должностным лицом (руководителем) - 60 баллов;
в) средняя - работник в целом следует общим инструкциям, но при этом не все должностные обязанности жестко определены; цели определяются руководителем, но планирование и организация работы производятся работником самостоятельно в установленных пределах (процедуры выполнения работы определены); обращение к непосредственному руководителю при решении текущих вопросов носит эпизодический характер - 90 баллов;
г) выше средней - работник в своей работе ограничен общей политикой организации: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником полностью самостоятельно - 120 баллов;
д) высокая - работник в процессе своей деятельности в основном находится под самоконтролем: процедуры и методы работы, а также стандарты производительности и качества выполнения отдельных должностных обязанностей формулируются работником самостоятельно; контроль осуществляется по результатам работы - 150 баллов;
е) очень высокая - работник в процессе своей деятельности находится под полным самоконтролем: создает политику, определяет цели, формулирует процедуры и методы работы; оценка работы только по конечному результату - 180 баллов.
3.2. Самостоятельность в принятии решений (имеются в виду не только управленческие, но и иные (технологические, операционные и т.д.) решения):
а) решения принимаются в условиях полной определенности: общий курс действий известен, решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл, - 25 баллов;
б) решения принимаются в условиях определенности, но требуют выбора лучшей альтернативы из двух имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия, - 50 баллов;
в) решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия, - 75 баллов;
г) предполагается принятие серьезных самостоятельных решений, осуществление выбора из множества альтернатив; отрицательный эффект, связанный с ошибками в принятых решениях, обычно выявляется не сразу - 100 баллов;
д) предполагается принятие решений стратегического характера, что требует наличия у работника высокого уровня интеллекта; ошибки приводят к нежелательным последствиям на серьезном уровне - 125 баллов;
е) предполагается принятие стратегических решений на уровне разработки политики, имеющих серьезные экономические последствия; результаты (в том числе и отрицательные последствия) от принятых решений становятся ощутимыми только через определенный (длительный) промежуток времени - 150 баллов.
3.3. Контакты (коммуникабельность):
а) контакты ограничены внутри одного подразделения в основном для обмена информацией - 20 баллов;
б) контакты на межотдельском уровне в основном для обмена информацией - 40 баллов;
в) контакты первых двух уровней, а также периодические контакты вне фирмы по проблемам взаимных интересов - 60 баллов;
г) контакты (как внутренние, так и внешние), связанные с разработкой и внедрением политики предприятия, требующие влияния на других сотрудников для достижения установленных результатов, или внешние контакты, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого уровня по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений, - 80 баллов;
д) внутренние и внешние контакты, требующие наличия высокой степени такта, рассудительности, способности взаимодействовать с другими людьми; предполагается возможность влияния на должностных лиц любого уровня - 100 баллов;
е) внутренние и внешние контакты, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени, - 120 баллов.
Далее определяется сумма баллов по каждой должности (для каждой рабочей функции).
Например, должность бухгалтера предполагает следующее:
а) наличие высшего образования, но опыт работы по данной должности не обязательно должен превышать 6 месяцев - 180 баллов;
б) период вхождения в должность до 3 месяцев - 44 балла;
в) прилагаемые усилия:
- физические минимальные - 6 баллов;
- умственные (текущая работа, предполагающая систематический анализ) - 62 балла;
г) степень инициативы средняя - 90 баллов;
д) самостоятельность принятия решений (решения согласовываются с руководством) - 75 баллов;
е) контакты на межотдельском уровне - 40 баллов.
Таким образом, должность бухгалтера оценивается в 497 баллов.
На практике предприятие может сформировать свой набор показателей, в том числе путем добавления новых блоков, расширения блоков, изменения формулировок и т.д. Например, в дополнение к перечисленным выше или вместо некоторых из них могут использоваться следующие показатели:
а) количество подчиненных работников;
б) условия работы (нормальные, отклоняющиеся от нормальных, в том числе многосменный режим, работа в ночное время, скользящий график выходных дней, частые командировки и т.п.) и др.
Что же касается количественной оценки показателей, то сумма баллов должна устанавливаться на основе тщательно проведенного анализа особенностей деятельности предприятия с учетом его кадровой политики, стратегии на рынке и других аспектов.
Этап 2. Установление тарифных коэффициентов.
После того как каждой должности присвоена количественная оценка, следует определить:
- сколько разрядов (рангов, уровней) оплаты труда будет применяться на предприятии;
- соотношения между разрядами (коэффициенты, определяющие, на сколько процентов размер оплаты по должности, отнесенной к 1-му разряду, меньше размера оплаты по должности, отнесенной ко 2-му разряду и т.д.).
Как уже было указано, в России для работников бюджетной сферы установлено 18 разрядов. Но если предприятие (небюджетное) разрабатывает свою тарифную сетку, то может быть принято и другое количество разрядов. Необходимо только учитывать, что должности (трудовые функции), отнесенные у одному разряду, оплачиваются одинаково. Поэтому если разрядов будет слишком мало, то это создаст предпосылки к уравнительности в оплате труда, поскольку не будут учтены в достаточной степени различия между должностями (трудовыми функциями). Кроме того, может получиться так, что переход работника на более высокую должность (усложнение трудовой функции) не отразится на размере оплаты. В то же время слишком большое количество разрядов приведет к тому, что различия в размере оплаты труда будут зависеть от незначительных факторов (в результате у работников может возникнуть ощущение несправедливости).
Не менее важным при разработке тарифной сетки для конкретного предприятия является обоснованное установление разрядных (тарифных) коэффициентов. Степень возрастания коэффициентов должна быть увязана со степенью возрастания сложности работы, степени ответственности и т.д.
Можно выделить четыре методических подхода, в соответствии с которыми устанавливается степень возрастания тарифных коэффициентов.
1. Абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов - прогрессивное. Например (см.таблицу 22):
Таблица 22
Абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов - прогрессивное.
Тарифные разряды I II III IV Тарифные коэффициенты 1,0 1,12 1,30 1,60 Абсолютное возрастание - 0,12 0,18 0,30 Относительное возрастание, % - 12,0 16,0 23,0
2. Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов - прогрессивное, относительное возрастание - постоянное. Например (см.таблицу 23):
Таблица 23
Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов - прогрессивное, относительное возрастание - постоянное
Тарифные разряды I II III IV Тарифные коэффициенты 1,0 1,12 1,25 1,40 Абсолютное возрастание - 0,12 0,13 0,15 Относительное возрастание, % - 12,0 12,0 12,0
3. Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов - постоянное, относительное возрастание - регрессивное. Например (см.таблицу 24):
Таблица 24
Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов - постоянное, относительное возрастание - регрессивное
Тарифные разряды I II III IV Тарифные коэффициенты 1,0 1,12 1,24 1,36 Абсолютное возрастание - 0,12 0,12 0,12 Относительное возрастание, % - 12,0 10,7 9,7
4. Абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов - регрессивное. Например (см.таблицу 25):
Таблица 25
Абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов - регрессивное
Тарифные разряды I II III IV Тарифные коэффициенты 1,0 1,12 1,22 1,30 Абсолютное возрастание - 0,12 0,10 0,08 Относительное возрастание, % - 12,0 8,9 6,5 По мнению специалистов, во многих случаях оправданным является применение прогрессивного нарастания тарифных ставок, когда по мере возрастания разряда увеличивается не только абсолютное, но и относительное значение коэффициента. Это способствует росту заинтересованности работников в повышении своего образовательного уровня, в выполнении более сложных работ, в проявлении инициативы и т.д.
Практика показывает, что неоправданное занижение величины возрастания тарифных коэффициентов ведет к уравнительности в оплате труда. А завышение тарифных коэффициентов увеличивает разрыв в размере оплаты работников, чьи должности попадают в низшие и высшие разряды, что может породить у работников чувство неудовлетворенности из-за "несправедливости", с их точки зрения, оплаты труда. И то и другое снижает стимулирующую роль оплаты труда, уменьшает мотивированность работников к труду.
Возможны и смешанные варианты: например, абсолютное возрастание тарифного коэффициента - прогрессивное, а относительное возрастание - то прогрессивное, то регрессивное, то постоянное. Например, на предприятии принято решение об установлении 10 разрядов оплаты труда. При этом соотношения между разрядами (коэффициенты) меняются следующим образом (см.таблицу 26).
Таблица 26
Соотношения между разрядами (коэффициенты)
Количество баллов Меньше 270 270-350 350-430 430-510 510-590 590-670 670-750 750-830 830-910 Свыше 910 Разряд оплаты труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Коэффициент 1,00 1,20 1,44 1,70 2,05 2,45 3,20 4,20 6,30 9,45 Абсолютное возрастание - 0,20 0,24 0,26 0,35 0,40 0,75 1,0 2,1 3,15 Относительное возрастание, % - 20,0 20,0 18,06 15,82 19,51 30,61 31,25 50,0 50,0
Установление размера тарифной ставки 1-го разряда. Поскольку от размера тарифной ставки 1-го разряда оплаты труда зависят, во-первых, размер тарифной ставки любого другого разряда, а во-вторых, размер фонда оплаты труда предприятия, определяющим фактором на данном этапе разработки системы оплаты труда являются финансовые возможности предприятия. Хотя в идеале при определении минимальной тарифной ставки следовало бы учитывать размер прожиточного минимума для данного города, долю тарифной оплаты в общей сумме заработной платы и др.
Единственное ограничение, которое необходимо учесть в настоящее время, это установленный законодательно минимальный размер оплаты труда.
Заметим также, что в ряде стран вместо минимальной месячной оплаты труда законодательно устанавливаются минимальные часовые ставки. О целесообразности установления минимальных часовых ставок в качестве основной единицы оплаты труда не раз говорили и российские специалисты.
Часовые тарифные ставки играют особую роль в организации заработной платы. Законодательством предусмотрено, что при определении размера ряда выплат, в том числе оплаты сверхурочных работ, доплаты за работу в ночное время и др., используются именно часовые тарифные ставки (даже если на предприятии в основном применяются месячные тарифные ставки или оклады). В связи с этим переход к нормированию минимальной часовой тарифной ставки, на наш взгляд, вполне обоснован и целесообразен.
Для определения размера тарифной ставки предприятие может использовать любой способ.
На наш взгляд, на этом этапе целесообразно вспомнить основные принципы нормативного планирования заработной платы, которые применялись в советской экономике и могут быть использованы предприятиями (в том числе и коммерческими) и сегодня.
Очевидно, что между различными элементами тарифной системы существует математическая зависимость, что позволяет исходя из известных значений одних элементов рассчитывать другие.
Так, при планировании заработной платы советские предприятия рассчитывали ряд средних величин, в том числе среднюю тарифную ставку.
Средняя тарифная ставка представляет собой среднюю арифметическую величину из тарифных ставок, взвешенную по числу должностей (работников), относящихся к одному разряду тарифной сетки (имеющих одинаковые тарифные ставки):
е ТСn х Рn
ТСср = ——————————————————— (8)
е Рn
где
ТСср - средняя тарифная ставка оплаты труда на предприятии;
ТСn - размер тарифной ставки по n-му разряду;
Рn - количество работников, чьи должности относятся к n-му разряду.
Исходя из того, что тарифная ставка n-го разряда определяется путем умножения тарифной ставки 1-го разряда на тарифный коэффициент, установленный для n-го разряда, средняя тарифная ставка может быть определена следующим образом:
е (ТС1 х Кn) х Рn
ТСср = ———————————————————— (9)
е Рn
где
ТС1 - тарифная ставка 1-го разряда;
Кn - тарифный коэффициент n-го разряда.
Отсюда тарифная ставка 1-го разряда равна:
ТСср х е Рn
ТС1 = ————————————————— (10)
е (Кn х Рn)
Заметим также, что величина Кср = е (Кn х Рn) / е Рn представляет собой средний тарифный коэффициент. Следовательно, тарифная ставка 1-го разряда может быть определена путем деления средней тарифной ставки на средний тарифный коэффициент:
ТСср
ТС1 = ——————————— (11)
Кср
Таким образом, для расчета тарифной ставки 1-го разряда необходимо определить среднюю тарифную ставку для данного предприятия.
На наш взгляд, наиболее простым способом определения средней часовой (дневной, месячной) тарифной ставки является следующий:
ТСср = ФЗП : Нрв (12)
где
ФЗП - годовой фонд заработной платы;
Нрв - годовая норма рабочего времени в часах (днях, месяцах).
Например, в 2012 г. при пятидневной рабочей неделе с двумя выходными днями - 248 рабочих дней.
Норма рабочего времени в 2012 г. составляет:
при 40-часовой рабочей неделе - 1981 час;
при 36-часовой рабочей неделе – 1782,6 часа;
при 24-часовой рабочей неделе – 1187,4 часа.
Из вышесказанного следует, что при определении размера тарифной ставки 1-го разряда двумя основными ограничениями являются:
- минимальный размер оплаты труда, установленный действующим законодательством (если установленная на предприятии тарифная ставки 1-го разряда не будет обеспечивать получение работником за месяц минимального размера оплаты труда, то это будет противозаконно);
- размер фонда заработной платы (т.е. максимальный размер тарифной ставки 1-го разряда определяется исходя из финансовых возможностей предприятия).
Однако в современных условиях не менее важное значение имеет учет размеров оплаты труда на предприятиях-конкурентах. Установленные на уровне не ниже рыночного размеры оплаты труда обеспечат предприятию возможность привлекать и удерживать высококвалифицированных работников, профессионалов, в которых оно нуждается.
Вопрос объективного материального стимулирования персонала является одним из наиболее сложных: разработать сдельную оплату труда для, скажем, администраторов продаж крайне затруднительно. Как правило, вопрос решается за счет введения ежемесячных и ежеквартальных премий, общий размер которых (премия на рабочую группу) зависит от успешности работы филиала в целом и отдела продаж в частности, а размер премии каждого сотрудника вычисляется на основании расчета коэффициента его трудового участия.
Вопрос эффективности системы материального стимулирования торговых менеджеров в ООО «Лакмин» можно решить, изменив систему оплаты труда. Если торговый менеджер работает неэффективно, то его процент будет постепенно падать в течение, например, месяца. Если он ничего не продает за первую неделю, то на следующей неделе за совершенную сделку он получит не 20%, а только 15%, если и на следующей неделе он не заключит сделку, то на третьей неделе его работы за удачную продажу он получит 10%, и т.д. Если за этот месяц он ничего не продаст, то будет уволен. Таким образом, в данном случае стимулировать работу сотрудника будет не повышение оплаты в случае удачи, а снижение таковой в случае неудачи.
Весьма эффективна система оплаты труда для торговых менеджеров в зависимости от эталона. Эталон - это тот предположительный результат работы, на который должен ориентироваться работник и исходя из которого будет рассчитываться его вознаграждение. Пример такой оплаты труда может выглядеть следующим образом.
Например, эталон продаж составляет 100 единиц в месяц. Фактически менеджером продано 90 единиц в месяц. Рассчитываем результативность менеджера: 90 х 100%: 100 = 90%. При этом можно сделать прогрессивной шкалу оплаты труда. Допустим, существует определенная ставка оплаты труда. Она может быть ориентирована на количество проданных единиц продукции, например, за каждую проданную единицу менеджер получает 200 рублей. Или ставка оплаты может быть назначена в зависимости от времени работы: 500 рублей за 8 часов работы.
Используя систему эталона, схема оплаты труда торговых менеджеров в ООО «Лакмин» принимает следующий вид: при результативности от 10% до 40% ставка оплаты труда уменьшается на 50%. То есть, продав из 100 запланированных единиц продукции только 38 единиц, менеджер получит не 7600 рублей (38 единиц х 200 руб./ед.), а только 3800 (38 единиц х (200 руб./ед. - 50%)). То есть при низкой результативности работы менеджер получает в два раза меньше за каждую проданную единицу товара, нежели при высокой результативности.
С повышением эффективности работы сотрудника ставка будет уменьшаться на меньший процент. Так, при эффективности работы от 90% до 100% ставка оплаты сотрудника не будет уменьшаться. А если он сможет перевыполнить план и его результативность превысит 100%, то ставку оплаты можно увеличить, например на 20%, и платить ему за каждую проданную единицу не 200 рублей, а 240 рублей. Результаты расчетов представим в таблице 27.
Таблица 27
Использование системы эталона по организации материального стимулирования работников ООО «Лакмин»
Показатели Менеджер 1 Менеджер 2 Менеджер 3 1. Плановый объем продаж, ед. 100 100 100 2. Фактический объем продаж, ед. 90 120 38 3. Степень выполнения плана, % 90,0 120,0 38,0 4. Степень изменения ставки оплаты труда, % 0 +20,0% -50,0% 5. Ставка оплаты за 1 ед. проданной продукции), руб. 200 200 200 6. Оплата труда, руб. 90 * 200 = 18 000 120 * (200 + 20,0%) =
= 28 800 38 * (200 – 50%) =
= 3800 Кроме того, в ООО «Лакмин», например, может быть применена следующая схема начисления и распределения ежемесячной премии для торговых менеджеров:
1. На первом этапе вычисляется размер премии на отдельный склад как процент от выручки филиала за месяц, помноженный на количество сотрудников «бэк-офиса» (подразделения отдела продаж, выполняющего функции документального оформления оптовых продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками склада в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников склада во время отсутствия кого-либо из коллег.
2. Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к работе. Оценка проводится анонимно. В оценке участвует и руководитель склада, который премировался по другой схеме.
3. На третьем этапе полученные оценки сводятся и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками баллов принимаются за 100%. Индивидуальные баллы переводились в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между сотрудниками.
В целях повышения объективности к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.
Эффективной частью системы материального стимулирования в ООО «Лакмин» будет являться механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста.
От заинтересованности служащих в получении дополнительной прибыли зависит эффективность функционирования анализируемого предприятия. Размер заработной платы специалистов рекомендуется рассчитывать по формуле:
Езп = Еокл + Е обуч + Есверх – Еш (13)
где
Езп – ежемесячный размер оплаты труда
Еокл - оклад по категориям
Е обуч – премия за обучение персонала
Есверх – премия за сверхплановые
Еш – штрафы за невыполнение должностных инструкций.
Премия за обучение персонала Е обуч начисляется только там, где проводится базовое обучение стажеров. Сумма премии за сверхплановые (Есверх) распределяется в процентном соотношении между работниками в зависимости от количества отработанных часов, исключая стажеров и рассчитывается по формуле:
Есверх = (Ев – Емин) * 1,5% (14)
где
Ев – выручка за текущий месяц
Емин – минимальная обязательная выручка.
Штрафы за невыполнение должностных инструкций (Еш) устанавливаются в следующих размерах:
Нарушение правил:
Внутренние отношения в коллективе:
невыполнение указаний руководства предприятия – до 50% от премии,
невыполнение указаний начальника структурного подразделения – от 50% от премии,
использование служебного телефона в личных целях – 50% от премии,
некорректное общение между членами коллектива (грубость, споры), снижающее эффективность работы – 50% от премии.
Нарушение распорядка дня:
опоздание на работу (несовременное окончание работы), несвоевременный уход на обед (опоздание с обеда) по неуважительной причине:
до 15 минут – 10% от премии (1-ый раз), 20% от премии (2-ой раз и следующий),
свыше 15 минут (1-ый раз) – 20% от премии, 30% от премии (2-ой раз и следующий),
прогул по неуважительной причине – 100% от премии,
нарушение внутреннего распорядка – 25% от премии,
отсутствие на рабочем месте более 5 минут без уважительной причины – 10% от премии (1-ый раз), 20% от премии (2-ой раз и следующий).
Начисленная по данной схеме заработная плата работников склада будет привязана к результатам их труда. При этом премии могут начисляться на коллектив в целом, а не на конкретного сотрудника.
Таким образом, при формировании системы мотивации в ООО «Лакмин» важно рассчитывать стимулы следующим образом:
чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию в целом и филиала в частности;
чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них требуется;
чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без усилий.
Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ООО «Лакмин» ожидаемую пользу.
C целью оптимизации расходов на мотивацию персонала предлагается внедрение программного комплекса «Мотивация персонала».
Программный комплекс «Мотивация персонала» разработан на основе опыта нескольких крупных компании РФ, при участии первых руководителей и психологов. Компании, чей опыт был применен в ПК "Мотивация персонала", прошли путь от своего создания до процветающего полноценного бизнеса и столкнулись с рядом проблем в сфере управления, на определенном этапе роста, что послужило толчком к созданию продукта. В программе существует основа опыта японских компаний в управлении персоналом, но система полностью адаптирована для работы в условиях РФ. Как показывает время и опыт программного комплекса «Мотивация персонала» успешно функционирует во множестве компаний малого и среднего бизнеса. Запас мощности данного программного комплекса позволяет использовать его в компаниях, чья структура насчитывает более 20 отделов или подразделений.
Рассмотрим целесообразность и условия применения программного комплекса в ООО «Лакмин».
Программный комплекс «Мотивация персонала» приносит плоды уже после 2-3 месяцев использования на предприятии, как правило следствием является увеличение товарно-денежного оборота и престижа компании, как со стороны клиентов так и со стороны сотрудников.
Программный комплекс «Мотивация персонала» предназначен для мотивации сотрудников на более качественное и дисциплинированное отношение к служебным обязанностям.
Программный комплекс «Мотивация персонала» используется для расчета коэффициента трудового участия на предприятии. Коэффициент трудового участия рассчитывается не только исходя из оклада сотрудника, но и на основе системы штрафов и поощрений, используемой в программе.
На основе коэффициента трудового участия можно определить заработную плату для каждого сотрудника.
На рис. 17 и 18 представлены основные характеристики Программного комплекса «Мотивация персонала».
Программа защищена от взлома и нелегального копирования электронным ключом защиты.
Основные возможности и характеристики программы
Ведение картотеки сотрудников (ФИО, должность, отдел, контакты, семья и т.д.).
Система штрафов и поощрений, от которой напрямую зависит коэффициент трудового участия сотрудника.
Система начисления премии для отдела или конкретного сотрудника.
Большой набор отчетов с возможностью сортировки.
Программа имеет дружественный интерфейс пользователя и широкий набор функций, что делает возможным использование ее людьми, не имеющими специального бухгалтерского образования.
Программа является многопользовательской, с возможностью работать по сети.
Встроенный механизм задания набора прав для конкретного пользователя.
Таким образом, рекомендуем следующую последовательность действий при изменении системы стимулирования персонала в ООО «Лакмин»:
- диагностика текущего состояния систему стимулирования персонала, выявление соответствия целей организации, требований к персоналу и существующей системы стимулирования;
- установление сфер ответственности подразделений и должностных лиц, их влияние на достижение целей организации в целом;
Рис. 17. Блок схема принципов работы ПК «Мотивация персонала»

Рис. 18. Расчет коэффициента трудового участи в ПК «Мотивация персонала»- формирование принципов построения системы материального и нематериального вознаграждения;
- определение ключевых показателей эффективности для ООО «Лакмин», подразделений и должностных лиц;
- построение математической модели расчета премий персоналу на основе ключевых показателей эффективности деятельности;
- апробация и внедрение системы премирования.
Изменение системы стимулирования персонала - трудоемкий и длительный процесс, оказывающий значительное воздействие на персонал. Не всегда возможно не будет воспринято с энтузиазмом, но предлагаемая система стимулирования персонала учитывает специфику ООО «Лакмин», а эффект от ее внедрения без сомнения будет положительным.
Практически всю систему управления персоналом можно рассматривать как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников. Реализовать идею мотивационного менеджмента можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное мотивационное воздействие на персонал.
В настоящее время на исследуемом предприятии современные информационные технологии развиты слабо. Так, в сфере торговли торговые менеджеры ООО «Лакмин» собирают заявки покупателей на бумажных носителях, затрачивая на заполнение бланков заказов большое количество времени. Кроме того, зачастую принимаются заказы на товары, которые на склад еще не поступили или уже закончились. Следовательно, торговые менеджеры теряют проценты с продаж и не всегда в состоянии выполнять план по заказам.
Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к труду и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону». Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник будет иметь возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы.
Предложенные мероприятия позволят более эффективно организовать систему оплаты труда в ООО «Лакмин» в соответствии с требованиями рынка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшим условием организации общественного производства является установление меры труда и меры его оплаты. Увеличивая количество и повышая качество труда, каждый трудящийся не только обеспечивает повышение своего материального благосостояния, но и активно участвует в совершенствовании всего общественного производства. Основной формой распределения по труду является заработная плата.
Цель данной работы заключалась в выработке практических предложений по повышению оплаты труда работников ООО «Лакмин» на основе анализа современной экономической литературы и передового отечественного опыта.
В соответствии с заявленной целью в работе б