Вход

Анализ системы мотивации труда персонала (на примере предприятия)

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 174462
Дата создания 2013
Страниц 59
Источников 27
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
1.1. Мотивация персонала предприятия: понятие и сущность
1.2.Анализ теорий мотивации
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ГазИнвестНефть»
2.1. Общая характеристика ООО «ГазИнвестНефть»
2.2. Анализ системы мотивации персонала ООО «ГазИнвестНефть», основные проблемные области
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ГазИнвестНефть»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования
3.2. Усиление взаимосвязи системы мотивации и стимулирования персонала с экономической эффективностью деятельности предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 1. Качественный состав персонала ООО «ГазИнвестНефть»
Приложение 2. Анкета опроса об удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации в ООО «ГазИнвестНефть»
Приложение 3. Анкета исследования «Готовность к изменениям»
Приложение 4. Схема построения системы базовых окладов
Приложение 5. Алгоритм формирования системы KPI

Фрагмент работы для ознакомления

Поэтому, если организация пользуется количественными методами, и при внедрении и оценке системы мотивации и стимулирования необходимо применять аналогичную методику для согласования и для отчета о результатах.Необходимо понимать, что все мероприятия, проводимые руководством организации по мотивации и стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели – повышение объема прибыли компании.Исходя из вышесказанного, автором данной работы было сделано предположение о необходимости увязки бюджета на персонал и фонда оплаты труда с экономической эффективностью деятельности организации.При этом необходимо помнить, что в ООО «ГазИнвестНефть» отсутствует целостная система мотивации и стимулирования, соответственно, никаких измерений, оценивающих связь между экономической эффективностью деятельности персонала и организации в целом с системой мотивации и стимулирования, не ведется. Поэтому предлагаемый механизм измерений должен быть достаточно простым и понятным.Простейший способ расчета зависимости объема компенсаций от прибыли можно производить по формуле:КПП= ОРК/ОПО, гдеКПП – компенсация как процент от прибыли;ОРК – объем реализованных компенсаций. В данный показатель входят как постоянные переменные выплаты, так и суммы, направляемые на дополнительные льготы и нематериальное вознаграждение;ОПО – общая прибыль организацииДанный показатель следует утвердить приказом по организации и руководствоваться им в течение определенного времени.Рассмотрим, как можно использовать данную формулу в работе организации.По итогам 2010 года объем продаж ООО «ГазИнвестНефть» составлял 315864,3 тыс. руб., прибыль организации – 45487,9 тыс. руб., объем реализованных компенсаций 10007 тыс. руб.Предположим, что уже тогда была утверждена предложенная методика и был рассчитан и утвержден показатель КПП.КПП = 10007 /45487,9 = 0,22 (или 22%)Как нам известно, по итогам 2011 года выручка ООО «ГазИнвестНефть составила 298964,5 тыс. руб., прибыль организации 25479,8 тыс. руб.Исходя из предложенной формулы и утвержденного по итогам 2010 года показателю КПП можно рассчитать объем средств на компенсации, которые ООО «ГазИнвестНефть» могло бы себе позволить в 2012 году.ОРК = ОПО х КПП = 25479,8 х 0,22 = 5605,6 тыс.руб., что в 1,8 раза меньше суммы, затраченной в 2010 году.Для большей наглядности при разговорах с работниками организации можно дополнительно использовать средний показатель компенсаций работника организации.ПКС = ОРК / СЧР, гдеПКС – средний показатель компенсаций сотрудника организации;ОРК – объем реализованных компенсаций;СЧР – среднесписочная численность работников организации.Пример:Среднесписочная численность работников ООО «ГазИнвестНефть» по итогам 2010 года – 516, по итогам 2011 года – 483.Тогда для 2010 года ПКР = 10007 / 516 = 19,4 тыс.руб., а для 2011 года ПКР=5605,6 / 483 = 11,6 тыс. руб., что в 1,7 раза меньше показателя за предыдущий период.Выводы:В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности – созданию) эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «ГазИнвестНефть».Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «ГазИнвестНефть» в рамках стратегического менеджмента.ЗАКЛЮЧЕНИЕПравительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Как уже отмечалось в настоящей работе экономическая мотивация внутреннего уровня может функционировать как самостоятельно, так и вместе с внешней. На практике первым этапом внедрения самомотивирующей программы может стать система справедливых вознаграждений. То есть, сколько сделал – столько получил. Хочешь получить больше – делай больше. Иными словами, сотрудник знает, сколько он может получить за такую именно работу и при таком качестве. Знает он и сколько может не получить за некачественные, безрезультатные или запоздалые действия. Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников предприятия. Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута – разработана эффективная система мотивации работников ООО «ГазИнвестНефть».В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:проведен анализ теоретических аспектов управления мотивацией и стимулированием персонала;дана краткая характеристика ООО «ГазИнвестНефть»;проведен анализ уровня мотивации персонала ООО «ГазИнвестНефть», оценены проблемы, существующие в этой области;представлены рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала.Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:Внедрить в управленческую практику ООО «ГазИнвестНефть» проект «Формирование эффективной системы мотивации», разработанный на основе следующих принципов:позиционирование и оценка должностей ООО «ГазИнвестНефть», в результате которого весь персонал предприятия будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «ГазИнвестНефть» в рамках стратегического менеджмента.СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугычев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 – 133 с.Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2010.– 400 с.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.Колесник А. Как внедрить в компании систему грейдов, чтобы каждый получал по заслугам // Генеральный директор. – 2010. – №5 – С.36 – 52 Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Приложение 1. Качественный состав персонала ООО «ГазИнвестНефть»ПоказательЧисленность персонала на конец годаУдельный вес, %200920102011200920102011По возрасту, летДо 20000000От 20 до 3010513013819,625,228,6От 30 до 4026322313549,443,328От 40 до 5014113815026,426,831От 50 до 602121534411Старше 603470,60,81,4Итого533516483100100100По образованиюНачальное 24004,5 0 0 Незаконченное среднее333306,26,30Среднее, среднее специальное29629319155,656,739,5Высшее18019029233,73760,5Итого533516483100100100По трудовому стажу, летДо 54581828,415,717От 5 до 1011412913721,425,228,5От 10 до 1518215514534,23030От 15 до 20141987926,418,916,3Свыше 205153409,510,28,2Итого533516483100100100По полу, чел.мужчины40439028375,975,658,5женщины12912620024,124,441,5Итого533516483100100100Приложение 2. Анкета опроса об удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации в ООО «ГазИнвестНефть»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «ГазИнвестНефть» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 летболее 5 лет 2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное ______________________________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 3. Анкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентовВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедренияДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результатуЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архивЖИное (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому срокуБСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения измененийВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документовГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделенияДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечатьЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления переменЖИное (впишите)6. Осуществление измененийАВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиямиБВнедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результатаГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрениюЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)7. Оценка достигнутогоАОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываютсяБОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжаетсяВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проектаДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архивЕРуководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалосьЖИное (впишите)8. Фиксация новогоАОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафовВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к нимГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшенияДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.Приложение 4. Схема построения системы базовых окладовПриложение 5. Алгоритм формирования системы KPI

Список литературы [ всего 27]

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.
2.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.
3.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
4.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
5.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
6.Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугычев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
7.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
8.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
9.Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 – 133 с.
10.Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2010.– 400 с.
11.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2006. – 464 с.
12.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
13.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
14.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.
15.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2006. – 304 с.
16.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.
17.Колесник А. Как внедрить в компании систему грейдов, чтобы каждый получал по заслугам // Генеральный директор. – 2010. – №5 – С.36 – 52
18.Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ.ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
19.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
20.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
21.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.
22.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
23.Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. – М.: КноРус, 2006. – 224 с.
24.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
25.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
26.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
27.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
?
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01897
© Рефератбанк, 2002 - 2024