Управление риском на основе предприятия РУИ филиал РОИ

Введение
1 Теоретические аспекты управления риском
1.1Сущность, содержание и виды рисков
1.2Способы оценки степени риска
1.3Приемы и методы управления риском
1.4 Процесс управления рисками на предприятии
2 Анализ системы управления рисками на основе предприятия РУИ филиал РОИ
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Оценка риска предприятия на основе показателей финансовой отчетности
2.3 Анализ рисков предприятия и методов, используемых для минимизации риска
3 Организация отдела управления риском на предприятии и совершенствование методов снижения рисков на основе предприятия РУИ филиал РОИ
3.1 Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда
3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском
3.3 Совершенствование системы способов минимизации рисков
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

При этом важно выявить основное место службы в организационной структуре РУИ.
Рис.5.Построение службы риск-менеджмента РУИ
Отдел должен подчиняться руководству организации. Службу риск-менеджмента нельзя создавать как подотдел какого-либо функционального отдела, она должна быть обязательно самостоятельным отдел организации.
Также очень важно определить права и обязанности персонала отдела и проинформировать работников предприятия о функциях службы и характере ее деятельности.
Отметим достоинства аутсорсинга управления риском:
фирма избавляется от необходимости выполнения тех или иных сложных действий и процедур риск-менеджмента, для чего было бы необходимо нанимать высокооплачиваемых профессионалов;
экономия на издержках, так как выполнение некоторых функций своими силами часто обходится дороже;
обеспечение возможности фирмы сосредоточиться на основном бизнесе;
получение преимуществ от комплексного обслуживания, включающего как систему управления риском, так и прочие услуги в области аутсорсинга (например, обслуживание локальной сети);
разделение подверженности риску на части, обеспечивающие приемлемый уровень ущерба по каждой из них в отдельности.
Возрастающей популярности также способствует быстрый прогресс интернет-технологий, позволяющих эффективно организовать передачу и выполнение соответствующих функций. Кроме того, информационные технологии обеспечивают дополнительные преимущества в виде удаленного доступа и/или быстрой передачи больших массивов данных.
Основным недостатком аутсорсинга управления риском является его внешний характер. Предлагаемые меры по управлению риском могут восприниматься как нечто чуждое, не соответствующее реальным потребностям фирмы, и риск-менеджмент не будет эффективным.
В любом случае, какая бы система управления риском ни была выбрана, она должна соответствовать особенностям организационной структуры фирмы и специфике процесса принятия решений ее менеджментом.
В заключение хотелось бы отметить, что сейчас происходит объединение риск-менеджмента и антикризисного менеджмента.
Задачами внутренней антикризисной службы является информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. А осуществление этих задач невозможно без работы с рисками организации. Пожалуй, первым, что должна подготовить внутренняя антикризисная служба – это ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов. Таким образом, получается, что внутренняя антикризисная служба дублирует многие задачи и функции отдела риск-менеджмента.
В последнее время в организациях уже не создают отдельно систему управления рисками и систему антикризисного управления (и соответственно отдел для каждой системы), а создаётся интегрированная система управления рисками и кризисами организации, которая осуществляет управление и рисками, и кризисами организации.
Набор служб организационной структуры отдела соответствует функциям КСУР.
1. Руководитель ОУР. Осуществляет руководство отделом. Обеспечивает планирование и контроль выполнения поставленных перед ОУР целей и задач, поддерживает взаимосвязи с руководством и другими системами управления лизинговой компании, определяет периодичность проведения работ, связанных с управлением рисками, ответственен за процесс управления рисками.
2. Служба анализа и оценки рисков. В функции данной службы входит идентификация рисков, описание потенциальных угроз как в результате
обработки информации, так и гипотетических.
Описываются возможные сценарии реализации риска по цепочке причинно-следственной связи: «предпосылка — рискобразующий фактор — риск». Данной службой риски оцениваются и классифицируются. Оценка рисков осуществляется как качественно, так и количественно, с использованием различных методик оценки, строится профиль рисков компании. Вырабатываются рекомендации по управлению рисками. Тесно взаимодействует со службой разработки методик и управляющих воздействий на риск и владельцами бизнес-процессов.
3. Служба разработки методик и управляющих воздействий на риск. Обеспечивает методическую поддержку текущей работы, разрабатывает своими силами методики и инструменты по управлению рисками, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.
4. Служба разработки и планирования антирисковых программ. Разрабатывает программы мероприятий по снижению рисков, готовит для руководства проекты решений о начале их реализаций в критических ситуациях.
В группу риск-менеджеров на уровне подразделений и ОУР надо стянуть мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям по-настоящему дельные советы и настаивать на своей точке зрения. Для этого нужно сделать так, чтобы назначение в группу риск-менеджмента рассматривалось как скачок в карьерном росте. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск-менеджера занимает опытный профессионал [2, с. 6], он напрямую подчиняется генеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своему статусу и авторитету на равных взаимодействует с руководителями подразделений.
На графике перечислены преимущества от внедрения КСУР. Дано процентное соотношение эффекта от внедрения системы управления рисками.
Экономический эффект организации КСУР выражается суммой снижения затрат и ростом выручки.
Расчет эффективности рассмотрим на примере разницы полученного дохода при возможных уменьшениях статей затрат при организации КСУР.
Затраты на создание КСУР Показатели Затраты, руб Строительно-монтажные работы 150 000 Офисная мебель 115 000 Оргтехника, программное обеспечение 250 000
Персонал 63 360 Обучение персонала, повышение квалификации 110 000 Итого единовременных затрат 688 360
Структурно-функциональной моделью предусмотрен единый центр управления, а именно структурное подразделение, отвечающее за управ ление рисками на уровне всей компании, — отдел управления рисками.
3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском
Риск – количественная мера безопасности (опасности), в первую очередь позволяет специалисту оценить вероятность и возможные последствия нарушения работоспособности, с целью своевременного внесения соответствующих корректив, какого-либо из элементов сложной системы, под воздействием как внутренних (нарушение трудовой дисциплины, износ оборудования и т.п.), так и внешних (природные явления, диверсии и т.п.) факторов. Для системы эти факторы − источники (реципиенты), объективно существующие и всегда присутствующие при формировании опасной ситуации, не что иное как достигшие определенной частоты и интенсивности возмущающие воздействия, оказывающие влияние на соответствие заданным процессов функционирования элементов системы и их устойчивость.
Основной трудностью при разработке информационного обеспечения процесса управления риском следует считать то, что одна и та же информация, отображающая процессы развития и возникновения опасных ситуаций, их взаимосвязь с производственными процессами, дает различный результат при рассмотрении с разных точек пространства и времени. Информация динамична и взаимосвязана по уровням и видам производственного процесса.
Если говорить об управлении безопасностью (риском) промышленного предприятия (частная задача в управлении сложным объектом) на основе информационных технологий, то необходимо четко представлять, что под информацией понимаются не любые сообщения, которыми обмениваются люди или передают их по техническим каналам связи, а лишь такие, которые уменьшают степень неопределенности у получателя. Неопределенность существует тогда, когда из-за неполноты информации необходим выбор одной из двух или большего числа возможностей. Такие процессы, в свою очередь, характерны при осуществлении функций связи и управления. Поэтому в данном случае будет иметь место подход с позиций вероятностного варианта математической теории информации.
В тоже время говорить о работоспособности какой-либо системы управления можно лишь после того, как для нее разработана структура информационной базы, модель рассматриваемой предметной области (построение базы знаний управления риском на производственном объекте), обеспечена информационная совместимость элементов системы и, на основании этого, определен временной интервал реакции системы на происходящие в объекте управления изменения.
При прочих равных условиях, как то: профессиональная пригодность и материальное обеспечение, в данной конкретной ситуации на вероятность принятия человеком правильного решения и совершения безошибочного поступка, в первую очередь, влияет качество и количество имеющейся у него на данный момент информации.
Время реакции системы управления риском на предприятии на изменения в объекте управления, при условии сформированных банков данных, в первую очередь будет зависеть от времени необходимого для проведения анализа риска сотрудниками службы охраны труда по той или иной, оптимальной для каждого конкретного случая, методике. Очевидно, что время такого анализа зависит от большого количества трудно учитываемых факторов, а именно опыта и числа исполнителей, характера объекта, требуемой точности и т.п.
В таблице 13, составленной на основании материалов источников, приведены достаточно грубые значения необходимых затрат времени для основных методов анализа риска (считается, что анализ проводит группа из 3-х аналитиков).
Данные виды анализа применяются для принципиально разных условий и объектов, имеют различные сложность и исходную информацию, следовательно, они не могут сравниваться по скорости проведения.
Кроме того, в данном случае, вообще не совсем корректно ставить вопрос о времени реакции системы управления. В ходе анализа риска, основной процедуры управления, фактически определятся вероятность отказа того или иного элемента системы, а так же величина возможного ущерба. Концепция приемлемого риска изначально допускает возможность такого отказа в любой момент времени. Это означает, что всегда объективно существует вероятность неблагоприятного события (несчастного случая, аварии) и реализоваться это событие может раньше, чем в состоянии его выявить и предотвратить (снизить вероятность реализации) система управления риском.
Таблица 13
Время проведения анализа риска основными методами
Методы анализа риска Время анализа
1 Анализ дерева отказов От 1 дня до 2 недель
2 Анализ дерева событий От 1 дня до 2 недель
3 Анализ причинно-следственных связей 1…2 недели
4 Анализ человеческого фактора 1…2 недели
5 Анализ состояний отказов и их взаимодействия (FMEA) От 1 дня до 2 недель
6 Исследование риска эксплуатации (HAZOP) От 1 дня до 2 недель

Тем не менее, очевиден тот факт, что период существования (эксплуатации) большинства компонентов производства (персонал, технологическое оборудование, сооружения и т.п.) значительно больше двух недель, максимального по оценкам экспертов, срока необходимого для любого из методов анализа риска. Так же мировая практика свидетельствует, что затраты на проведение анализа риска существенно ниже возможных потерь, как экономических, так и социальных от несчастных случаев.
На рисунке 6 изображен проект по внедрению СУР.
Рис.6. Проект внедрения СУР
I. Методика построения СУР
• Бизнес-процесс управления рисками
• Структура ключевых блоков и элементов системы
• Функции и организация работы "риск" департамента
II. Программное обеспечение KG Risk
• информационная система обеспечивает поддержку бизнес-процесса управления рисками организации
• KG Risk автоматизирует задачи: актуализации целей, идентификации факторов риска, подготовки и проведения экспертных оценок, с последующим отслеживанием риск-событий и контролем выполнения антирисковых мероприятий
Основные этапы процесса Управления рисками представлены на рисунке 7.
Рис.7. Основные этапы процесса Управления рисками
KRISS Group рекомендует использовать 2-х уровневую СУР от подразделения до организации в целом
• Формирование 2-х уровневой структуры СУР, интегрированной в функциональные подразделения (повышает качество исходной информации)
• Выбор подхода и функций риск-менеджмента, соответствующих специфике предприятия
• Регламентация бизнес-процесса работы "риск" департамента организации (или группы компаний)
• Настройка информационной системы (Базы данных), обеспечивающей автоматизацию бизнес-процесса
• Проведение тренингов для сотрудников, в функции которых включены задачи по управлению рисками.
Рис.8. Продолжительность проекта
Актуальность привлечения интеграции ИТ-системы обусловлена следующими ключевыми факторами:
минимизация проектных рисков;
методологическая поддержка при выборе, внедрении и сопровождении ИТ системы;
аутсорсинг управления и реализации проекта;
снижение стоимости и сроков проектных работ;
минимизация потребности, расходов и времени использования «штатных» специалистов;
привлечение высококвалифицированных и сертифицированных по внедряемому продукту специалистов;
доступность и высокая оперативность локальных ресурсов при оптимальном соотношении «цена-качество»;
использование лучшего мирового опыта (best-practice), методик, стандартов, технологий и человеческих ресурсов.
Рис.9. Примерное распределение затрат при внедрении
Рассматриваемая АСУОР полностью отвечает индивидуальным потребностям заказчика и способствует решению основных задач управления операционным риском:
Сбор внутренних данных по потерям от операционного риска.
Внешняя база данных по потерям.
Самооценка операционного риска.
Управление рисками определенных видов деятельности.
Использование ключевых индикаторов риска.
Моделирование и оценка требований к капиталу как для стандартизированного, так и для прогрессивного подходов – количественная оценка и расчет капитала.
Создание наглядных информативных отчетов.
Вследствие этих причин, проведена ли оценка быстродействия системы управления риском или нет особой роли не играет, важным является лишь обеспечение ее элементами заданной точности анализа риска.
3.3 Совершенствование системы способов минимизации рисков
В целях минимизации правового риска рекомендуется определить порядок:
- стандартизации операций, заключения договоров;
- согласования юридической службой заключаемых предприятием договоров и проводимых операций, отличных от стандартизированных;
- оценки юридической службой уровня правового риска, принимаемого в связи с внедрением новых продуктов (началом осуществления новых видов деятельности);
- мониторинга изменений законодательства.
К факторам РПР относятся: несоблюдение предприятием законодательства, обычаев делового оборота, принципов профессиональной этики, неисполнение договорных обязательств перед контрагентами, недостатки в организации системы внутреннего контроля, недостатки кадровой политики при подборе сотрудников, опубликование негативной информации о предприятии или его сотрудниках.
В целях минимизации РПР предприятия рекомендуется определить процедуры:
- контроля соблюдения законодательства;
- контроля достоверности бухгалтерской отчетности и иной публикуемой информации, в том числе в рекламных целях;
- разработки системы информационного обеспечения, исключающей использование сотрудниками предприятия служебной информации в личных интересах;
- сбора информации о негативных и позитивных отзывах и сообщениях о предприятии в средствах массовой информации (в периодических печатных изданиях, на радио, телевидении, в иных формах периодического распространения массовой информации, включая Интернет), иных источниках;
- своевременного рассмотрения, анализа полноты, достоверности и объективности информации, полученной из средств массовой информации, своевременного реагирования на указанную информацию;
- применения дисциплинарных мер к сотрудникам предприятия, виновным в подрыве его деловой репутации.
План действий, направленных на обеспечение (восстановление) деятельности при форс-мажорных обстоятельствах, - это внутренний документ, определяющий способы и сроки осуществления комплекса мероприятий по предотвращению или своевременной ликвидации последствий возможного нарушения режима повседневной работы предприятия, вызванного непредвиденными обстоятельствами (возникновением чрезвычайной ситуации или иным событием, наступление которого возможно, но труднопредсказуемо и связано с угрозой существенных материальных потерь).
В указанный план рекомендуется включать следующие элементы:
- определение защищаемого внутреннего процесса;
- степень обеспечиваемой защиты (поддержание в течение определенного времени нормального режима работы, работы на минимально приемлемом уровне, продолжение работы в режиме постепенной деградации, наиболее быстрое и (или) безопасное прекращение работы или нарушенного процесса, обеспечение последующего восстановления нормального режима работы, прерванного процесса);
- порядок принятия решения о переводе деятельности в чрезвычайный режим и порядок работы в этом режиме;
- необходимые ресурсы (например, помещения, обеспечение квалифицированными сотрудниками, оборудованием и вычислительной техникой, программным обеспечением, средствами связи);
- перераспределение функций, полномочий и обязанностей подразделений и сотрудников;
- порядок завершения работы в чрезвычайном режиме и возврата к нормальному режиму работы.
Таким образом, план Общий план стратегического развития управления рисками представлен в табл.14
Таблица 14
Стратегический план управления рисками
№ п/п Направление развития Срок реализации Ответственный за исполнение 1
Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском
Внедрение программы 2013 год Директор 2 Внедрение программы 1 квартал 2013 года Директор 3 Совершенствование системы способов минимизации рисков 2013 год Финансовый отдел
Мероприятия по совершенствованию управления рисками, носят рекомендательный характер и могут использоваться руководством на их усмотрение в зависимости от стратегических и тактических целей развития.
Заключение
В московском регионе существует достаточно высокая конкуренция среди инкассаторов, и помимо таких структур как Росинкас, Инкахран, Спецсвязь, Бринкс существует еще 7-10 банков, обладающих большими службами инкассации (от 15 маршрутов). Так, ряд коммерческих банков (Московский кредитный банк, Связь банк, Альфа банк, ВТБ, Райффайзенбанк и другие) смогли построить эффективные службы инкассации, обслуживая крупнейшие торговые розничные сети.
Для таких банков инкассаторский бизнес является ключевым стратегическим бизнесом, способным приносить им как достаточную прибыль, так и способствующим продвижению их прочих банковских продуктов.
Идеальным клиентом для инкассаторов являются торговые сети с большой выручкой, но также некоторые крупные специализированные организации. Например, для Связь Банка традиционной клиентской базой являются предприятия почты. Наибольшая конкуренция идет за клиентов, отдающих не только инкассацию, но и кассу (пересчет). К таким клиентам относятся в первую очередь большие ритейловые сети (АШАН, МЕТРО итд).
Риски инкассаторской деятельности достаточно велики. Их снижение может происходить как за счет инвестиций в безопасность перевозок, так и за счет страхования рисков.
Работа с "живыми" деньгами - всегда большой соблазн. Поэтому немаловажной частью расходов инкассаторов является построение надежной системы обеспечения безопасности людей и ценностей при перевозке, создание оперативного механизма контроля над перемещением денежных средств. Все это требует немалых ресурсов и новейших технических средств, которые в последнее время стали широко внедрятся и в этот, на первый взгляд достаточно простой, вид бизнеса.
Кроме того распространяется страхование рисков, чем в большей степени пользуются крупные перевозчики. Это один из аргументов в пользу выбора клиентом крупного перевозчика. Зачастую мелкие региональные компании или ЧОПы, подрабатывающие на рынке инкассации, пренебрегают страховкой или заключают номинальные договора.
Удельная доля страхования банковских рисков в общем портфеле страховых компаний сравнительно небольшая, но вместе с тем она представляет довольно интересный сегмент бизнеса. Даже с учетом того, что его вклад в прибыль компаний сравнительно невелик, наличие страховых договоров способствует раскрытию банками информации, что позволяет страховщикам лучше оценивать и управлять рисками работы с банками по другим направлениям.
Конкуренция между страховыми компаниями в сегменте банковского страхования весьма велика, причем в ней участвуют не только компании-резиденты, но и иностранные компании. Например, иностранный перевозчик БРИНКС пользуется глобальными страховыми программами, купленными материнской компанией.
Риски инкассации зачастую связаны с угрозой жизни сотрудникам, при этом страхование позволяет компенсировать такой ущерб лишь post factum, поэтому для инкассаторских служб приоритетным будет инвестирование средств именно в повышение безопасности перевозок. Необходимость инвестиций в безопасность также является фактором, способствующим консолидации рынка инкассации.
Вместе с тем, риски инкассации растут. И для их нивелирования банки предлагает современные технологические решения: средства спецсвязи, системы слежения за перемещением машин, спецконтейнеры и т.д. Рост рисков нападения на инкассаторов и взлома банкоматов делает страхование этих рисков для самих страховых компаний мало рентабельным. Но с другой стороны именно этот фактор делает страхование банковских рисков более востребованным со стороны инкассаторов, что позволяет рассчитывать на его рост в портфелях страховых компаний. Но все это желает инкассаторский бизнес более затратным.
В заключение еще раз следует отметить необходимость принятия решений о постановке управления банковскими рисками на качественно новый уровень высшими органами управления путем совершенствования следующих составляющих:
во-первых, методологической работы, связанной с формированием нормативной базы и включающей разработку и коррекцию соответствующих стратегий, политик, процедур и методик;
во-вторых, организационно-структурных мероприятий по созданию и оптимизации подразделений, специализирующихся на задачах управления рисками, регламентации между ними функций управления рисками, подготовке специалистов по соответствующим вопросам управления рисками, созданию необходимых программно-технических комплексов; в-третьих, непосредственно процессов управления рисками, подразделениями и специалистами в рамках закрепленных за ними функций по сбору и обработке данных, проведению аналитической работы, осуществлению информационных обменов, принятию решений и контролю за их исполнением.
Для наиболее эффективной количественной оценки риска необходимо знать все возможные последствия отдельного действия и вероятность их возникновения. Немаловажную роль в этом играет качество и доступность аналитической информации о рисках. Для создания информационной модели оценки финансовых рисков необходимо рассмотреть области взаимодействия финансовых рисков с информационными технологиями.
Первая область взаимосвязи финансовых рисков с информационными технологиями проявляется в том, что финансовая информация, которая формируется в процессе (и тем более в результате) деятельности экономических агентов на макро- и микроуровне, является объектом информатизации, информационным ресурсом и подвержена рискам. Превращение финансовой информации в важный бизнес-ресурс обусловило проблему обеспечения ее конфиденциальности, целостности, т.е. защиты от рисков.
Вторая область взаимосвязи финансовых рисков с информатизацией бизнеса включает большой комплекс научно-практических проблем финансовой оценки эффективности использования организацией отдельных информационных технологий (ИТ-продуктов) или корпоративных систем (КИС). Эта область научных исследований предполагает денежную оценку, во-первых, выбора оптимальной формы взаимодействия ИТ и организации; во-вторых, затрат на приобретение, внедрение, обслуживание КИС или отдельных ее элементов: в-третьих, эффективности работы ИТ-отдела в компании, в т.ч. адекватности его взаимосвязей с функциональными подразделениями организации, обслуживания бизнес-процессов.
Результатом проводимой работы по формированию высокоэффективного и оперативного риск-менеджмента должны стать автоматизированные системы управления рисками, которые позволят с использованием новейших технологий и продвинутых методик обеспечивать комплексное управление рисками и способствовать оперативному принятию управленческих решений. В свою очередь, это позволит устойчиво функционировать и поддерживать высокую степень доверия к своей деятельности со стороны клиентов и партнеров.
Список использованных источников
Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. СПб.: ПИТЕР, 2007. – 520 с.
Боков В.В и др. Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной и зарубежной экономике. - М.: ПРИОР, 2007. – 152 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М. : ТК Велби, 2008. – 328с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2001. – 357с.
Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: ПИТЕР, 2010. – с. 102
Ермасова Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство-торговая корпорация «Дашков и К(«, 2008.
Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Издательство «Дело», 2008. - 568 с.
Мамаева Л.Н. Управление рисками. – М.: Дашков и К, 2009. – 256 с.
Тепман Л.Н. Управление рисками. – М.: АНИК, 2009. – 352 с.
Учуваткин Леонид Советы консультанта: Рискуйте управляемо // Ведомости 25.04.2007, №74 (1848).
Файншмидт Е.А., «Зарубежные объединения методов антикризисного предприятия и управления корпоративными рисками» // Доклад на ежегодной научно-практической межвузовской конференции Института экономики и антикризисного управления, 15 апреля 2005г.
Чернова Г.В., Кудрявцев А. Управление рисками. – М.: Проспект, 2009. – 158 с.
Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками: учеб. пособие. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.
Шаповалов Владимир Как управлять рисками // Журнал «Финансовый директор», № 9 за 2003 год.
Антикризисное управление: Учеб. Пособие для студентов вузов / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2005.
Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под. ред. Проф. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Антикризисное управление: Учебник/ Е. П. Жарковская, Б. Е. Бродский. – М.: Омега-Л, 2008. – 336с. – (Успешный менеджмент).
Антикризисное управление: Учебник/ Под. ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432с. – (Серия «Высшее образование»).
Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин. – М.: КНОРУС, 2008. – 448с.
Е.А. Файншмидт, Т.В. Юрьева Практика антикризисного менеджмента: учебное пособие – М.: МЭСИ, 2008.
Мировая экономика : Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 735с.
Мировая экономика : Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 735с.
Построение корпоративной системы управления рисками // «Финансовый директор», 2005, № 2 (http://www.fd.ru/article/12993.html)
Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2008. – 496с.:ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Издательство «Дело», 2008. - 568 с.
Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. СПб.: ПИТЕР, 2007. – 520 с.
Боков В.В и др. Предпринимательские риски и хеджирование в отечественной и зарубежной экономике. - М.: ПРИОР, 2007. – 152 с.
Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: ПИТЕР, 2010. – с. 102
Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: ПИТЕР, 2010. – с. 102
Тепман Л.Н. Управление рисками. – М.: АНИК, 2009. – 352 с.
Чернова Г.В., Кудрявцев А. Управление рисками. – М.: Проспект, 2009. – 158 с.
Мамаева Л.Н. Управление рисками. – М.: Дашков и К, 2009. – 256 с.
3
50
Руководство
Начальник управления
Первый заместитель начальника управления
Заместитель начальника управления
Юрисконсульт
Отделы
Группа безопасности и защиты информации
Отдел организации производственной деятельности
Отдел финансово-экономического планирования и анализа
Отдел по организации и эксплуатации автотранспорта
Руководитель
Функциональный отдел
Функциональный отдел
Функциональный отдел
Проект, содержащий раздел с основными рисками
Проект, содержащий раздел с основными рисками
Проект, содержащий раздел с основными рисками
Общий перечень рисков организации
Руководство РУИ
Функциональные отделы
Функциональные отделы
Служба
риск-менеджмента
Информационно-аналитический отдел
Подотдел оценки риска
Подотдел перспективного развития
Отдел планирования и управления рисками
Отдел контроля и мониторинга риска
Подотдел превентивных мер
Подотдел самострахования
Подотдел страхования
Подотдел контроля и мониторинга интегрального риска
Подотдел контроля и мониторинга остаточного риска
Состав решения для управления рисками
организации - «KG Управление рисками»
I. Методика построения СУР
II. Программное обеспечение KG Risk