Совершенствование системы оплаты и стимулирования труда персонала крупного производительного предприятия.

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Стимулирование и оплата труда работников крупного предприятия как элемент мотивации персонала
1.1. Условия труда на крупном предприятии
1.2. Мотивация и стимулирование персонала: способы, методы, сходства и различия
1.3. Оплата труда работников как вид монетарной мотивации сотрудников
Глава 2. Стимулирование и оплата труда в сборочно-сварочном цехе ОАО 'Силовые машины'
2.1. Организационная характеристика и краткая история ОАО «Силовые машины»
2.2. Условия работы и стимулирование сотрудников в сборочно-сварочном цехе ОАО 'Силовые машины'
2.3. Недостатки в оплате и стимулировании труда работнкиов сборочно-сварочного цеха ОАО «Силовые машины»
Глава 3. Совершенствование оплаты труда работников в сборочно-сварочном цехе ОАО 'Силовые машины'
3.1. Показатели текучести кадров и производительности труда в ОАО «Силовые машины»
3.2. Нормативно-методические рекомендации по улучшению стимулирования и оплаты труда в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины»
3.3. Организационные и социально-экономические меры по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

[34, c. 22]
Опираясь на исследования специалистов, а также на статистические данные, в данном параграфе будут выведены факторы, которые влияют на текучесть кадров в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины», а также будет проанализирована текучесть на предприятии и определено, является ли текучесть нормальной или хронической.
Во-первых, исследователи считают, что следует внимательно проанализировать, какие сотрудники уходят. То есть если уходят те кадры, от которых необходимо избавляться путем увольнения, то организация не может пожаловаться на соверешние ошибки. Если же уходят «звезды», то есть работники, которые приносят большой доход, а также являются «лицом» компании, то данный параметр может являться показателем повышенной текучести кадров, что не отразится положительно ни на самой компании, ни на работниках, которые покидают данное место работы. [38, c. 22-26]
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым. Введем необходимую формулу (2):
По = Зо*Ди*Ки (2)
В ней По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
Специалисты также считают, что по оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%. [45, c. 48-51]
Были проанализированы «Журналы регистрации приказов» сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» за 2010-2012 гг., было уделено внимание приказам по увольнению. На основании данного наблюдения выяснилось, что наибольший процент увольнения был у кладовщиков – 43%, далее электросварщиков – 22%, слесарь по сборке продукции – 7% и остальные – офисные работники и другой персонал (см. рисунок 3.1.).
Рисунок 3.1. Процент увольнения работников сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» в 2010 -2012 гг.
Далее был проведен анализ увольнений работников в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» по причине неудовлетворения стимулированием труда: в 2010 году уволилось 13 человек, в 2011 году 11 человек, в 2012 году 7 человек (см. рисунок 3.2.).
Рисунок 3.2. Количество уволившихся в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» за 2010-2012 гг.
Таким образом, было определено, что самыми подвижными кадрами являются кладовщики и электросварщики (последние в меньшей мере). Таким образом, основное внимание будет уделено текучести кладовщиков и электросварщиков и разработке мер по их удержанию на рабочих местах (см. рисунок 3.3.). [30, c. 23]
Рисунок 3.3. Затраты на замену электросварщиков в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» (взяты средние показатели процентов при средней заработной плате).
В среднем, как было рассчитано выше в год увольняется по собственному желанию 10 электросварщиков.
В затраты на замену электросварщика можно включить:
1. Размещение информации о вакансиях в СМИ;
2. Обучение персонала сотрудниками внутри организации (ознакомление с миссией организации, период обучения);
3. Потери от порчи имущества (порча, как правило, имеет на первых этапах обучения).
Средняя сумма от найма одного нового работника составляет примерно 9240 рублей.
Замена от 1 до 4 электросварщиков в год является приемлемой для сборочно-сварочного цеха ОАО «Силовые машины», но если приходится менять более чем 4-5 данных специалистов в год, это будет приносить небольшие убытки.
Опираясь на кадровые данные выяснилось, что большинство электроварщиков работают на этой должности не более года, но не видят перспектив карьерного роста. Таким образом, необходимо разработать программу по снижению текучести кадров в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины», тем самым выполнив несколько функций:
Снижение расходов на замену сотрудников;
Мотивирование сотрудников и стимулирование деятельности персонала;
Как правило, в возникающих проблемах ОАО «Силовые машины» использует традиционный метод решения конфликтов – увольнение или разбор проблемы [67, c. 12]
Опираясь на данные по приказам по увольнению и опросам, было определено, что основная причина текучести кадров это не заработная плата, а именно в стимулировании деятельности персонала.
Рассмотрим производительность труда за 2012-2013 гг.
Производительность труда выражается двумя показателями: выработкой одного работника и трудоемкостью единицы продукции.
Выработка – это объем продукции, произведенный одним работником в единицу времени (час, день, месяц, год).
Трудоемкость единицы продукции – это количество времени, затраченное на производство единицы продукции.
Следовательно, можно сказать, что производительность труда – это объем продукции, произведенный одним работником в единицу времени либо время, затраченное на производство единицы продукции.
Показатели производительности труда можно рассчитать и на отдельном рабочем месте, и в среднем по предприятию.
Выручка сборочно-сварочного цеха ООО «Силовые машины» в месяц составляет в среднем 1,3 млн. рубл. В текущем году составила 13,5 млн. руб., в планируемом году возрастет на 5%. Среднесписочная численность работников в текущем году – 200 чел, в планируемом году – 208 чел. Необходимо запланировать процент прироста производительности труда в данном цеху.
определим планируемую выручку исходя из 5% роста: Впл = 13500000 * 1,05 = 14175000 млн. руб
определим уровень производительности труда в планируемом году по формуле ПТпл = 5565 / 208 = 26,75 млн. руб
определим уровень производительности труда в текущем году по формуле
ПТтек = 13500000/ 200 = 67500 млн. руб
определим процент прироста производительности труда по формуле
(3)
Следовательно, предприятие запланировало увеличить производительность труда на 3,6%. [53, С. 59]
Таким образом, следует разработать систему мер по стимулированию труда, которая бы установила нормальный процент текучести кадров и явилась основой для формирования кадрового резерва предприятия.
3.2. Нормативно-методические рекомендации по улучшению стимулирования и оплаты труда в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины»
Из нормативно-методических документов реклмендуется ввести следующие:
«Положение о моральном поощрении сотрудников»;
«Положение о системе адаптации и наставничества»;
Кодекс чести сотрудников.
«Положение об усовершенствовании оплаты и стимулирования труда работников сборочно-сварочного цеха»
Настоящий Кодекс устанавливает правила поведения сотрудников предприятия и распространяются на сотрудников, находящихся на обучении для дальнейшего трудоустройства на предприятии. Данный документ укрепит веру сотрудников в значимости их работы, даже если они занимают не ответственные позиции.
Другой способ нематериальной мотивации, который повысит социальную эффективность работы сотрудников – это предоставление дополнительного свободного времени. Например, сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. При этом стимулирование осуществляется как по индивидуальным, так и по коллективным результатам. Оно может быть общим — для всех членов коллектива, эталонным — для тех, кто уже достиг определенных результатов, соревновательным — для лучших работников. Словом, оно реализуется посредством регулирования времени занятости работника на рабочем месте. [31, С. 12]
Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия.
Данные мероприятия по обучению персонала поддерживают и специалисты. С точки зрения Сулеймановой Л.Ш. инвестиции лишь создают основу для производства человеческого капитала в системе развития сотрудников. Также необходимо целенаправленное воздействие на поэтапное и планомерное обучение, здравохранение и развитие работников. Также важно не забывать о самообразовании и самообучении, так как работник должен понимать важность процесса мотивирования персонала и помогать рукоовдителям не терять приоьретенных за их счет навыков. [50, С. 26]
Считается, что метод обучения персонала сплочает кадры, создавая так называемый резерв предприятия. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Дополнительными мерами по формированию кадрового резерва может послужить построение команды. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
При создании команды сотрудники будут более сплоченными, ориентированными на долгосрочное сотрудничество и вхождение в кадровый резерв, формируемый рукводителем и кадровой службой.
В век информации одним из главных критериев эффективности и успешности организации является человеческий капитал. Это не просто кадры организации или хорошо сформированный кадровый резерв, к которому можно обращаться в случае текучести кадров. Это совокупность способностей персонала организации, это врожденные таланты и дарования сотрудников, это развитие их способностей и поощрение их идей. Это также имеет отношение и к здоровью и накоплению опыта в различных сферах деятельности. Но главное преимущестов использования данного капитала – это то, что этот процесс пр иносит прибыль самому работодателю. Не готовря уже об обладателях данных талантов и навыков.
К. Макконнелл и С. Брю выделяют три вида инвестиций в человеческий капитал:
- Расходы на образование сотрудников (в данный пункт включается повышение квалификации, переквалификация, тренинги и т.п.),
- Расходы на здравохранение сотрудников (сюда входит страховка сотрудников, отчисление на пенсионные сбережения и т.п.),
- Расходы на мобильность сотрудников (в данном пункте подразумевается оплата компандировок и т.п.).
Рассмотрим необходимость внедерния «Положения об усовершенствовании оплаты и стимулирования труда работников сборочно-сварочного цеха». Всегда кадровые, нормативные и т.п. изменения необходимо проводить с внесением изменений в локальную нормативно-правовую базу для закрепления начала функционирования данных норм.
В данном положении будут указаны все изменения оп оплате и стимулированию труда, расчет данных изменений, а также рекомендации в случае возникновения вопросов.
Необходимо заметить, что не просто введение новых организационных и методических документов, а их применение на практике обеспечит тот эффект, о котором говорят специалисты. Введение данных документов будет служить базисом при построении надстройки, а именно мотивации персонала, что снизит текучесть и повысит производительность труда.
При введении нормативно-методических актов по мотивации персонала появились следующие изменения:
1. Снизился процент конфликтных ситуаций. Это происходило потому, что все процессы, связанные с материальной и нематериальной мотивацией зафиксированы в актах компании. Таким образом, конфликтовать с официальными источниками работники не могут. Все действия соответсвуют оформленным мероприятиям по проведению мотивационных изменений.
2. Общая атмосфера улучшилась, текучесть кадров также уменьшилась. К примеру, в 2012 г. уволилось 7 сварщиков, за 2013 (январь-май) ни одного.
3.3. Организационные и социально-экономические меры по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины»
На материальную мотивацию требуется вложение средств со стороны руководства, поэтому данный аспект будет проанализирован более подробно, чтобы определить прибыль от введения данного проекта.
Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно. [49, С. 19]
Предлагается разработать дополнительную систему премий-бонусов для работников цеха (не офисных).
Предлагается ввести 3% премию от заработной планы для каждого работника, перевыполнившего план.
Приведем пример с среднестатистическими показателями в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» за месяц. В среднем, один работник получает 10000 рублей в месяц в течение года в виде заработной платы.
Как было указано выше, на смену одного сотрудника уходит примерно 9-10 тысяч рублей. При создании же бонусной системы оплаты труда компания теряет лишь 3600 рублей в год на одного среднестатистического работника, что в результате останется прибыльным мероприятием за счет того, что работник не уволится и организации не понадобится использовать средства для найма и обучения нового сотрудника.
Расчет прогноза прибыли для сборочно-сварочного цеха ОАО «Силовые машины» при внедрении комиссионой системы в 3%.
Рисунок 3.3. Ориентировочная прибыль для сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» (от 1-го работника в год), тыс.руб
Данный вид материальной мотивации будет положительно отражаться не только на поднятии заработной платы сотрудников, но и на имидже цеха.
По опыту других предприятий данной сферы рекомендуется ввести «Поощрительный фонд» для работнкиов сборочно-сварочного цеха.
Поощрительный фонд производственной единицы и основных цехов рекомендуется формировать по нормативам, определяющим его долю соответственно в массе прибыли предприятия или цеха, а также по нормативам прироста поощрительного фонда за каждый процент увеличения прибыли.
В случае, когда прибыль не может быть доведена до внутрипроизводственных подразделений, поощрительный фонд работников следует определять по цеховому показателю себестоимости выпускаемой продукции.
Методы учета и планирования этого показателя в настоящее время в достаточной степени разработаны, и при наличии обоснованных норм расхода сырья, материалов, заработной платы показатель себестоимости продукции является надежным измерителем эффективности производственной деятельности структурных подразделений. В данном случае поощрительный фонд рассчитывается исходя из его базовой величины и нормативов его изменения в зависимости от динамики себестоимости выпускаемой продукции.
Поощрительный фонд, принимаемый за основу для расчета нормативов внутрипроизводственным подразделениям, должен обеспечивать им равный размер вознаграждений в расчете на одного работника (или на 1 тыс. руб. выплат из фонда основной оплаты).
Но необходимо иметь в виду, что задания, устанавливаемые для выполнения, и соответственно, использования данного Поощрительного фонда, не должны быть повышенно сложными. Либо сроки, в которые осуществляется задание, не должны быть очень короткими, а работа напряженной.
В том случае, если все же необходимо устанавливать жесткие требования из-за тех или иных проблем в организации (кризис и т.п.), то размер данного Поощрительного фонда не должен быть большим.
Отчисления в поощрительный фонд внутрипроизводственных подразделений целесообразно производить ежеквартально нарастающим итогом по утвержденным нормативам.
В поощрительный фонд структурных подразделений (и в сборочно-сварочный цех ООО «Силовые машины» в частности) могут быть перечислены неиспользованные средства по фонду основной заработной платы, полученному по установленным нормативам.
Такое перечисление целесообразно при условии выполнения плана (задания) по производству продукции в следующих выражениях:
- в стоимостном,
- в натуральном,
- в задании по росту производительности труда,
- в задании по качеству продукции и т. п.
Для формирования данного фонда можно создать многочисленные критерии, на которые будут ориентироваться рабочие для осуществляения своей деятельности и выполнения тех или иных работ.
Средства поощрительного фонда расходуются по специальной смете или по объединенной смете расходования единого фонда оплаты труда работников структурного подразделения (включающего фонд основной оплаты и поощрительный фонд).
Размеры, порядок и очередность выплаты премий и вознаграждений за счет поощрительного фонда определяются руководством структурного подразделения по согласованию с профсоюзной организацией или другими органами, представляющими интересы работников.
Расчёт поощрительного фонда оплаты труда производственных подразделений целесообразно произвести на основе уровневых нормативов, учитывающих изменение эффективности труда.
Обобщённая формула расчёта:
(3.1)
где N – норматив поощрительного фонда оплаты труда на единицу прибыли предприятия;
V – прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.
В данном случае, норматив образования фонда оплаты труда подразделения может быть рассчитан по формуле:
(3.2.)
где
– изменение эффективности труда по совокупности показателей качества продукции, производительности труда, материальных затрат;
Кс – соотношение между изменением эффективности труда и заработной платы.
Для измерения роста или снижения эффективности труда в данном случае можно использовать следующий показатель:
(3.3)
где – изменение себестоимости продукции в расчётном периоде (тыс. руб.);
– изменение прибыли в связи с увеличением/уменьшением объёма производства (тыс. руб.);
Таблица 3.1.
Данные по поощрительному фонду в 2012-2013 гг. (для сборочно-сварочного цеха)
Показатель 2012 2013 (план) Себестоимость произведённой продукции (тыс. руб.) 38655490,7 45427940,0 Валовая прибыль (тыс. руб.) 6519320,2 7692800,0 2006 год:
6519320,17*100 -100=21,9%
Соотношение между изменением эффективности труда и заработной платы Кс, определим чуть большее, чем соотношение роста СЗП и производительности труда, т.к. в данном случае учитывается и качество продукции, т.е. Kc=0,8.
В таком случае норматив формирования поощрительного фонда будет равен:
N= 29053,3/6519320,17*(100+21,9*0,8)/(100+21,9)=4,3%
Таким образом, доля валовой прибыли, которая будет направлена на поощрение персонала в 2012 году, равна 4,3%. Объём фонда поощрения – 330790,0 тыс. руб.
Таким образом, общий фонда заработной платы ОАО «Силовые машины» на 2013 год составит:
- основная оплата труда - 8995640,9 тыс.руб (по данным бухгалтерии).
- поощрительный фонд - 330790,0 тыс. руб.
Итого: 9326430,9 тыс. руб.
Данная величина на 10,3% превышает фонд заработной платы 2011 года и почти полностью соответствует индексу роста потребительских цен на 2012-2013 гг. [53, С. 45]
А) Оплата труда работников сборочно-сварочного цеха ОАО «Силовые машины» до внедрения новой системы (2012 г.)
Б) Оплата труда работников сборочно-сварочного цеха ОАО «Силовые машины» после внедрения новой системы (с 2013 г.)
Рисунок 3.4.Система оплаты по новой и старой программе оплаты в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины»
Таким образом, средняя месячная ставка также является основным видом оплаты труда в цехе, но появились дополнительные возможности для повышения оплаты, такие как бонусы и выплаты из Поощрительного фонда. Тем не менее, также остались и выплаты, осуществляющиеся и ранее – надбавки, премии и социальные выплаты.
Для определения готовности к изменениям в стимулировании труда и оплате труда автором дипломного проекта была составлена анкета, которая содержит ряд вопросов, напрямую или косвенно запрашивающих информацию о готовности пероснала к нововведениям.
Всего было опрошено 150 сотрудников ОАО «Силовые машины». Из данной анкеты были определены следующие параметры:
Рисунок 3.5. Готовность сотрудников к нововведениям в системе стимулирования
Причем, необходимо отметить, что в основном, неготовыми к изменениям и нововведениям оказались рабочие и сотрудники с низким рангом или выходящие через несколько лет на пенсию. Это обуслволено тем, что данные сотрудники либо удовлетворены совим небольшим заработком, либо считают, что изменения будут лишь в локальных актах (то есть на бумаге), но не в действительности. Основные работники сборочно-сварочного цеха ОАО «Силовые машины» оказались полностью готовыми и даже положительно отнеслись к периодическим введениям чего-то нового, в том числе новых видов поощрения в качестве введения бонусов и Поощрительного фонда.
Так же важно отметить, что при процентном соотношении того, чтобы хотели изменить сотрудники, больший процент занимает именно бонусная система, далее следует введение Поощрительного фонда, и завершает список введение нормативно-методической базы по данному виду стимулирования. (рис. 3.6)
Рисунок 3.6. Виды готовности перосналасборочно-сварочного цеха ОАО «Силовые машины» к нововведениям
Как уже упоминалось, работники на заводе, а в особенности сотрудники, которые имеют небольшой опыт работы, привыкли к нововведениям. В данном случае они считают их как само собой разумеющееся и это влияет на мотивацию и самооценку сотрудников. Таким образом, работники стараются не противиться изменениям, а наоборот, строят планы на будущее. Это также является следствием эффективной политик стимулирования персонала.
Общие выводы по внедрению инновационной системы по стимулированию и оплате следующие:
Снижение конфликтности между сотрудниками;
Повышение уровня мотивации в коллективе (в сборочно-сварочном цехе);
Снижение текучести кадров в цехе.
На этом фоне возможно приобщение к данным изменениям и других цехов, которые могут перенять данный опыт и добиваться более высоких показателей в выполнении плана и получении дополнительных выплат.
Таблица 3.2.
Преимущества внедрения новой системы по оплате и стимулированию труда в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины»
Мероприятия Условия реализации Социальный эффект Экономический эффект 1 2 3 4 1. Разработка программы по внедернию бонусов 1. Желание руководства сформировать стабильный коллектив 1. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда для сохранения за собой рабочего места 1. Уменьшение издержек на процесс отбора и найма персонала, Формирование кадрового резерва 2. Социальное признание руководителем работника.
3. Стабильность сохранения места за сотрудниками. Внедрение меропрития окупается в скором времени и приносит прибыль 2. Внедрение поощрительного фонда
1. Наличие поддержки со стороны руководства.
2. Наличие финансовых ресурсов. 1. Повышается заинтересован-ность работника в результатах своего труда.
2. Улучшаются отношения с коллегами и администрацией.
3. Достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.
4. Социальное признание работника.
5. Рост творческой активности. 1. Увеличение производительности труда.
2. Сокращение затрат на привлечение работников и поиска новых из-за возникновения конфликтных ситуаций.
Вообщем, инновационные нововведния не только отвечают просьбам и пожеланиям персонала, но и являются социально и экономически выгодными для внедрения и привлечения новых работников.
В качестве выводов по третьей главе необходимо сделать следующее:
Во-первых, текучесть кадров в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» немного привышает нормы, что является основной причиной создания мер по улучшению стимулирования труда.
Во-вторых, рекомендуется разработать новые меры по нескольким направлениям:
- внедрение бонусов, чтто будет отражением личностного вклада работников сборочно-сварочного цеха.
Данные бонусы будут отражать усилия работников, которые будут знать, что определенный процент заработной платы будет каждый месяц прибавлен к их основным доходам.
- введение Поощрительного фонда.
Данное мероприятие по стимулированию и оплате труда также не только явлется экономически эффективным и уже опробованном на нескольких заводах России, но и подходящим для сборочно-сварочного цеха ООО «Силовые машины», так как примерно 80% работников являются рабочими, ориентированными более на материальное стимулирование труда.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проделанной работе необходимо сделать следующие выводы:
Стимулирование труда является материальным отражением общей направленности мотивации труда на предприятии и в организации. В материальном виде стимулирование труда может проявляться в выплате бонусов, пособий, премий, социальных выплат и каких-то дополнительных денежных вознаграждений. В области нематериального стимулирования это могут быть предоставления выходных, наиболее четкое оформление должностных обязанностей, введение или усовершенствование корпоративной культуры и т.д.
В исследуемой организации – ОАО «Силовые машины» и сборочно-сварочном цехе имеется строгая и четко сформулированная система оплаты и стимулирования труда. В нее включаются многочисленные составляющие:
- оклад;
- доплаты, предусмотренные законодательством:
- за работу в вечернее и ночное время
- за сверхурочную работу
- за работу выходные и праздничные дни
- за работу с вредными условиями труда
- иные доплаты;
- прочие доплаты и надбавки, установленные Положением об оплате труда;
- ежемесячные премии
- прочие премии.
Тем не менее, текучесть кадров в цехе, особенно среди рабочих, немного превышает нормы, что говорит о необходимости разработки новой или усовершенствования старой системы оплаты.
В результате были собраны данные по цеху, проанализированы показатели оплаты, текучести кадров, размеров выплат и т.п. и предложены мероприятия по усовершенствованию системы оплаты.
После анализа данных по сборочно-сварочному цеху, необходимо сделать следующие выводы по системе оплаты и стимулирования труда:
Во-первых, текучесть кадров в сборочно-сварочном цехе ОАО «Силовые машины» немного привышает нормы, что является основной причиной создания мер по улучшению стимулирования труда.
Во-вторых, рекомендуется разработать новые меры по нескольким направлениям:
- внедрение бонусов, чтто будет отражением личностного вклада работников сборочно-сварочного цеха.
Данные бонусы будут отражать усилия работников, которые будут знать, что определенный процент заработной платы будет каждый месяц прибавлен к их основным доходам.
- введение Поощрительного фонда.
Данное мероприятие по стимулированию и оплате труда также не только явлется экономически эффективным и уже опробованном на нескольких заводах России, но и подходящим для сборочно-сварочного цеха ООО «Силовые машины», так как примерно 80% работников являются рабочими, ориентированными более на материальное стимулирование труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Опубликованные источники:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. - N 1 (часть I).
2. Закон РФ "Об образовании" от 10.07.1992 N 3266-1 // Консультант Плюс [Электронный ресурс] – Режим доступа http://www.consultant.ru/popular/edu/43_1.html - Заглавие с экрана.
3. Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ // СЗ РФ. – 2006. - № 29. – Ст. 3421.
4. Федеральный закон "О коммерческой тайне" от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ (изм. от 24.07.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. - N 32. - Ст. 3283.
5. Федеральный закон "О персональных данных" от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2006. - - N 31 (часть I). - Ст. 3451.
6. Федеральный закон «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» от 17 декабря 2001 года №173-ФЗ // Собрание законодательства в Российской Федерации. -2001. №94. –Ст. 3695
7. Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации" от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 (изм. от 29.12.2006) // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации. – 1991. - N 18. - Ст. 566.
8. Указ Президента РФ "Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера" от 6 марта 1997 г. N 188 (ред. от 22.08.2004) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1997. - N 10. - Ст. 1127.
9. Постановление Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16 апреля 2003 года №225 //СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.
Неопубликованные источники:
10. Устав ОАО «Силовые машины»
11. Штатное расписание ОАО «Силовые машины»
12. Положение о сборочно-сварочном отделе ОАО «Силовые машины»
Литература:
13. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2005.
14. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. – М., 2007.
15. Кузнецова Т.В. Кадровое делопроизводство. – М., 2008.
16. Настольная книга кадровика / Под ред. Касьяновой Г.Ю. –М., 2009.
17. Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия -М., 2008.
18. Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2001. – 345 с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.
20. Шевченко И.К. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 92 с.
21. Шестаков А.В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. - М.: Дашков и К, 2000. - 568 с.
Периодические издания:
22. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала//, Тезисы выступления на конференции "Менеджмент Сего Дня: Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все", 2003, С. 15-18.
23. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Анализ финансовой отчётности // Финансовый менеджмент = Financial management. Theory and Practice. — 10-е изд./Пер. с англ. под. ред. к.э.н. Е. А. Дорофеева.. — СПб.: Питер, 2007. — С. 131. — 960 с
24. Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом №10, 2009.
25. Васильева Ю. А. Если текучки не избежать, стоит научиться ее контролировать//Ведомости, 30.12.2004, С.11-12.
26. Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010.
27. Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010.
28. Грачева С. Как уходят слоны//Управление персоналом, №6, 2008, С. 32-34.
29. Григорьева И. Текучесть кадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2004, С. 48-51.
30. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010.
31. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009.
32. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2005, С. 18-26.
33. Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль).
34. Лысков А.Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия №3, 2004, С. 43-49.
35. Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.11.2007, С. 8.
36. Малыхин М. Российскому бизнесу снова угрожает дефицит кадров//Ведомости, 28.02.2011, С. 11.
37. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе//Управление персоналом №19, 2008.
38. Мельникова Т. Барометр для руководителя: Пять признаков «кадровой бури» // HR-Portal, Сообщество профессионалов [Электронный ресурс], Режим доступа http://www.hr-portal.ru/article/barometr-dlya-rukovoditelya-pyat-priznakovkadrovoi-buri%C2%BB – Заглавие с экрана.
39. Нефедова К. Мотивация или мотивирование – вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2008.
40. Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом//Управление персоналом, №7, 2009.
41. Прошкин Б. Г. Проблемы типового внедрения ERP-СИСТЕМ в представительствах зарубежных компаний // Управление персоналом № 16, 2008.
42. Плотников Д. Оценка рентабельности бизнеса//Финансы и учет для руководителей №222, 2009, С. 45-50.
43. Прошкин Б. Г. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009.
44. Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом № 15, 2009.
45. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2009.
46. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010.
47. Скавитин А.В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 годах// Материалы  58-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 98-111. 48. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров// Материалы  59-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 156-165. 49. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, №122, 2010, С. 22-26.
50. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009.
51. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2009, С.
52. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.23.
53. Яковлев О.П. Охрана труда на производстве, оплата и стимулирование труда персонала, М., 2011, 320с.
54. Яковлев О.П. Оплата труда, премии, бонусы и надбавки в России и за рубежом, М., 2012, 220 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Прошкин Б. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009, С. 33.
2
Недостатки в мотивации и стимулировании
В оплате
В стимулировании
Отсутствие бонусов за перевыполнение плана
Недостаточное оформление нормативно-методической базы по мотивации и стимулированию
Недостаточное оформление команды и командного духа в компании
Демотивация, и как следствие - увольнение
Отсутствие единой системы дял контроля за дополнительными выплатами