Инвестиционные стратегии российских и зарубежных компаний :сравнительный анализ

Введение
1 Теоретические основы разработки инвестиционной стратегии организации
1.1 Понятие, сущность и задачи инвестиционного бизнес-планирования
1.2 Структура бизнес-плана и последовательность его разработки
2 Особенности инвестиционного бизнес-планирования в организациях
3 Исследование особенностей инвестиционных стратегий на примере российских и зарубежных альянсов
3.1 Российская практика формирования стратегических альянсов
3.2. Особенности создания стратегических альянсов в зарубежных странах
Заключение
Список использованных источников

На рисунке 2 приведены компании-лидеры в области стратегических альянсов (график составлен самостоятельно с использованием данных таблицы 1).
Рис. 2. Компании-лидеры по заключенным стратегическим альянсам
Таким образом, лидерами по заключенным стратегическим альянсам являются такие иностранные компании как Motorola, Microsoft, HP-Compaq и IBM.
После 2006 года и до настоящего времени также наблюдается значительное число заключенных стратегических альянсов с участием крупнейших технологических компаний. К примеру, британская вещательная корпорация BBC и корпорация IBM заключили в 2007 году соглашение об образовании стратегического альянса и проведении серии проектов силами его участников. Кроме того, корпорация IBM сотрудничает с компанией Siemens, официальным партнером ВВС, в рамках пробного развертывания технологии Media Hub, направленного на проверку новых бизнес-процессов и новых способов работы творческих коллективов ВВС. Следовательно, можно отметить еще одну особенность заключения стратегических альянсов – партнеры по альянсу могут использовать не только преимущества друг друга, но и тех компаний, которые сотрудничают с данными корпорациями.
При этом стратегические альянсы зарубежные компании заключают не с одним партнером, а сразу с несколькими. К примеру, значительно число стратегических альянсов, которые компания Cisco заключила с целым рядом компаний: Accenture, Bearing Point, Capgemini, EDS, Ericsson, Fujitsu, HP, IBM, Intel, Italtel, Motorola, Siemens и др.
Рассмотрим теперь примеры зарубежных стратегических альянсов, заключенных за несколько последних лет.
В 2009 году Испанская Telefonica и китайский сотовый оператор China Unicom заключили стратегический альянс и купили пакеты акций друг друга – стоимость каждого из пакетов составит 1 млрд. долл. Основная цель альянса – совместные закупки мобильных телефонов и телекоммуникационного оборудования. В Китае на данный момент более 700 млн. пользователей сотовой связи – больше, чем общее число населения США и Евросоюза. В 2010 году крупнейшая по капитализации брокерская компания Китая Citic Securities планирует сформировать стратегический альянс с французским банком Credit Agricole. В случае успешного завершения переговоров Citic и Credit Agricole создадут глобальную брокерскую компанию, ориентированную в первую очередь на Азиатско-Тихоокеанский регион. Также в 2010 году Франко-японский альянс Renault-Nissan и немецкий Daimler AG объявили о сотрудничестве. Renault-Nissan и Daimler AG объявили сегодня о широком стратегическом сотрудничестве, которое позволит обеим группам быстро получить прибыль от ряда проектов, а также поделиться лучшими наработками и опытом. При этом обе группы также объявили о равном участии в акционерном капитале друг друга. Альянс Renault-Nissan получит 3,1% акций Daimler, а Daimler, в свою очередь, – 3,1% акций Renault и столько же акций Nissan. Запуск совместно разработанных компаниями моделей предполагается начать после 2013 г. Сотрудничество Renault, Nissan и Daimler в сфере производства двигателей сфокусируется на обмене технологиями создания энергосберегающих дизельных и бензиновых двигателей. Несмотря на то, что Daimler, Renault и Nissan останутся отдельными компаниями, продажи альянса могут превзойти продажи крупнейших мировых автопроизводителей.
Таким образом, можно сделать вывод, что большое число иностранных стратегических альянсов заключается в машиностроении, в сфере информационных технологий, также очень часто одним из партнеров является компания банковской сферы. Синергетический эффект от стратегического союза между зарубежными компаниями позволяет им формировать большие конкурентные преимущества по сравнению с другими фирмами, действующими в данных отраслях. Компании – участницы стратегического альянса, могут объединить ключевые компетенции своих фирм, создать оптимальную организационную структуру, снизить финансовые затраты и риски. То есть, данные организации могут не только повысить эффективность деятельности компаний, но и обеспечить более быструю реакцию на изменяющееся внешнее окружение и адаптироваться к изменениям в экономике.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.
Были рассмотрены теоретические основы разработки инвестиционного бизнес-плана организации. Выявлено, что инвестиционный бизнес-проект – это детальный план по разработке новой идеи, которую можно воплотить в жизнь. При этом необходимо провести полную оценку эффективности данного проекта, перед тем как приступать к его осуществлению. Можно сделать вывод, что при составлении бизнес-плана необходимо знать его структуру и учитывать все нюансы при его разработке. Необходимо провести комплексный анализ, уделив внимания все компонентам как внутренней среды, так и внешнего окружения организации, при этом учитывая особенности потенциальных инвесторов, которые будут вкладывать денежные средства в реализацию данного проекта. Определено, что при составлении бизнес-плана для организации необходимо учитывать в первую очередь специфику данной организации. Для этого необходимо провести комплексный анализ деятельности организации, выявить ее ресурсную базу и возможности, определить особенности производимой продукции, а также особенности деятельности, ведь деятельность одних организаций во многом отличается от деятельности других, например, некоммерческих организаций. Также особое влияние на деятельность организаций оказывает специфика государства, в котором данная организация была создана и функционирует.
Также было представлено исследование особенностей создания и функционирования стратегических альянсов. Выявлено, что в истории формирования и развития стратегических альянсов в России можно выделить два этапа: на первом этапе стратегические альянсы появлялись в единичных и разрозненных формах и носили ярко выраженный межгосударственный характер; на втором этапе произошло заметное увеличение числа стратегических альянсов в различных секторах российской экономики, увеличились их масштабы и народнохозяйственное значение. В настоящее же время необходимо четкое представление о возможных последствиях создания стратегических альянсов в России, результатах их функционирования, эффективности и негативных моментах деятельности. Что касается стратегических альянсов между компаниями в зарубежных странах, то можно отметить, что в последнем десятилетии XX века на лидирующие позиции вышли соглашения о сотрудничестве между японскими и североамериканскими фирмами, что сопровождалось существенным сокращением стратегического партнерства с азиатскими фирмами. В то же время расширялось сотрудничество с компаниями из других регионов мира, в частности, из Европы. Однако, к началу XXI века американские фирмы занимали лидирующее положение в сотрудничестве с японскими компаниями во всех отраслях экономики. Наибольшее внимание в рамках альянсов между фирмами этих двух стран было сосредоточено на совместной работе в телекоммуникационной отрасли и в финансовом секторе. Также к началу XXI века лидирующее положение сохранили стратегические альянсы в области совместного производства, заключенные японскими и азиатскими, прежде всего китайскими, фирмами. Большинство международных стратегических альянсов в сфере совместных НИОКР осуществлялось японскими и североамериканскими, а также европейскими компаниями. Основной акцент в рамках таких альянсов был сделан на сотрудничестве между японскими и североамериканскими фирмами. Также определено, что стратегические альянсы могут оказаться достаточно выгодными для компании, однако при их создании возникают определенные риски и приходится многое учитывать, вступая в данный вид партнерства. Отметим, что при создании альянса важно не гнаться за краткосрочной выгодой, альянс должен быть хорошо продуман. Должны быть учтены следующие аспекты: стратегическая концепция, операционный эффект, взаимная дополняемость. Вступая в альянс, обязательно нужно прописать взаимную ответственность, а для того, чтобы минимизировать риски еще на начальном этапе создания альянса, важно правильно выбрать будущего партнера.
Таким образом, цель данной курсовой работы, которая заключалась в исследовании особенностей инвестиционных стратегий российских и зарубежных компаний, была достигнута.
Список использованных источников
Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
Бизнес-планирование / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 816 с.
Большаков А.В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний. – М.: 2007.
Бочаров В.В. Инвестиции: учебник для вузов / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2008. – 384с.
Брусак А. Красное братство. МТС заключила альянс с Vodafone // РБК Daily, 2008, 31.10.
Брусак А., Фадеева А. Испано-китайский альянс // РБК Daily, 2009, 08.09.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 504 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Дагаева А. Партнерство Renault-Nissan и Daimler позволит им сэкономить по $2,6 млрд. // Ведомости, 2010, 07.04.
Демина Ю. 2008. АФК «Система» готовит кадровые перестановки // РБК Daily, 2008, 18.09.
Инвестиции: учебное пособие / Г.П. Подшиваленко, Н.И. Лахметкина, М.В. Макарова. – М.: КНОРУС, 2007. – 200 с.
Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 174 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А.В. Молодчик, М.А. Молодчик. – М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. – 296 с.
Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник / М.А. Морозов. – М.: «Академия», 2006. – 288 с.
Оценка эффективности инвестиционных проектов / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. – М.: Дело, 2008. – 1104 с.
Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 372 с.
Ромашова М.В. Бизнес-планирование / М.В. Ромашова. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. – 288 с.
Бизнес-планирование / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2008. – С. 24.
Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 5.
Бизнес-планирование / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2008. – С. 29.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – С. 342.
Бизнес-планирование / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2008. – С. 81.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – С. 343-344.
Ромашова М.В. Бизнес-планирование / М.В. Ромашова. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. – С. 10.
Планирование на предприятии / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 172.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – С. 342.
Бочаров В.В. Инвестиции: учебник для вузов / В.В. Бочаров. – СПб.: Питер, 2008. – С. 345.
Демина Ю. 2008. АФК «Система» готовит кадровые перестановки // РБК Daily, 2008, 18.09.
Брусак А. Красное братство. МТС заключила альянс с Vodafone // РБК Daily, 2008.31.10.
Большаков А.В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний. – М.: 2007.
Большаков А.В. Управление процессами формирования стратегических альянсов российских компаний. – М.: 2007.
Брусак А., Фадеева А. Испано-китайский альянс // РБК Daily, 2009, 08.09.
Дагаева А. Партнерство Renault-Nissan и Daimler позволит им сэкономить по $2,6 млрд. // Ведомости, 2010, 07.04.
2
Оперативная (эксплуатационная фаза):
- прием и запуск;
- расширение;
- инновации;
- контроль.
Инвестиционная фаза:
- переговоры и заключение контрактов;
- проектирование;
- разработка;
- маркетинг;
- обучение персонала.
Предынвестиционная фаза:
-анализ инвестиционных возможностей;
- анализ альтернатив проекта и предварительный выбор;
- бизнес-планирование.