Формирование кадровой политики в ФГБУ «Клиническая больница №1»

Введение
Глава 1. Теоретический анализ понятия «кадровая политика» организации
1.1 Понятие и содержание кадровой политики
1.2 Составные элементы кадровой политики
1.3 Специфика кадровой политики в медицинских учреждениях
Глава 2. Анализ кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1»
2.1 Краткая характеристика ФГБУ «Клиническая больница №1»
2.2 Содержание кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1»
2.3 Недостатки кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1»
Глава 3. Направления совершенствования кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1»
3.1 Пути совершенствования кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1»
3.2 Внедрение элементов кадровой политики в ФГБУ «Клиническая больница №1»
3.3 Оценка экономической эффективности и окупаемости разработки и внедрения элементов кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1»
Заключение
Список литературы
Приложение 1

На предприятии ФГБУ «Клиническая больница №1» оценка эффективности использования персонала должна основываться на показателях организационно-кадрового аудита и включать: показатели аудита потенциала персонала; показатели аудита системы управления персоналом, а именно аудита функций и эффективности использования персонала; показатели аудита оргструктуры; сравнение показателей со шкалой оценки.
Оценка эффективности использования персонала на основе организационно-кадрового аудита, будет определяться на основе полученных качественных значений показателей аудита потенциала, аудита системы управления персоналом, аудита оргструктуры и их характеристики.
3.2 Внедрение элементов кадровой политики в ФГБУ «Клиническая больница №1»
Внедрение новых технологий управления персоналом включает в себя следующие действия:
1 – внедрение системы адаптации персонала;
2 – внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала;
3 – внедрение технологий мотивации персонала.
Рассмотрим содержание данных рекомендаций.
Внедрение системы адаптации персонала необходимо внедрять согласно программе адаптации (таблица 10).
Таблица 10
Программа адаптации персонала в ФГБУ «Клиническая больница №1»
Задача Ответственный Срок исполнения Подготовка рабочего места Менеджер по персоналу До поступления на работу Введение в компанию Менеджер по персоналу При поступлении на работу Постановка задач на период испытательного срока Непосредственный руководитель 1-ый рабочий день Определение наставника Непосредственный руководитель 1-ый рабочий день
Контроль результатов Непосредственный руководитель В конце испытательного срока
Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала является успешное выполнение работы во время испытательного срока.
В качестве дальнейших рекомендаций по совершенствованию технологий по управлению персоналом стоить выделить в качестве приоритетных следующие направления кадровой работы (таблица 11).
Таблица 11
Приоритетные направления работы с сотрудниками ФГБУ «Клиническая больница №1» по повышению и поддержанию высокого уровня их трудовой активности
Направления
работы с сотрудниками
Формы работы обеспечение
компании молодыми
специалистами регулярная профориентационная работа; сотрудничество с вузами, колледжами, школами; целевое и дополнительное обучение студентов; проведение практик и стажировок студентов; реализация стипендиальных программ и пр. управление трудовой мотивацией и стимулирование трудовой активности
специалистов, в том числе: материальное
денежное
стимулирование установление минимального размера оплаты труда для специалистов предприятия;
введение персональных премий, надбавок и доплат;
предоставление пособий и ссуд специалистам и молодым семьям по вступлению в брак, рождению детей, уходу за ребенком, кредитование и пр. материальное
не денежное
стимулирование специализация программ дополнительного медицинского страхования на потребности специалистов;
возмещение расходов на оплату детских садов; дотирование отдыха;
организация питания;
помощь в решении жилищных вопросов;
компенсация стоимости услуг тренажерных залов,
бассейнов, теннисных кортов или приобретение корпоративных абонементов в фитнес-центры и пр. нематериальное
стимулирование
посредством
профессионального
обучения и развития разработка специальных адаптационных программ для специалистов:
введение в должность/ организацию/ подразделение, наставничество, организация обучения на рабочем месте;
обеспечение возможностей долгосрочного и краткосрочного дополнительного обучений;
обеспечение участие в международных обучающих программах/ командировках;
разработка и реализация индивидуальных планов развития и карьерных лестниц;
регулярное участие в программах корпоративного очного и электронного обучения;
ротация;
создание условий для участия в кадровом резерве; пр. нематериальное
стимулирование
(прочие
направления) предоставление гибких графиков, дополнительного свободного времени за счет более высокой производительности труда;
проведение форумов, конференций, конкурсов профессионального мастерства и конкурсов молодых специалистов;
поддержка корпоративных информационных и сетевых ресурсов;
организация участия специалистов в соцпроектах, кружках по интересам, культурно-досуговых мероприятиях;
награждение за заслуги и проявление высокой трудовой активности и пр.
Обобщение российского и зарубежного опыта позволило сделать вывод, что наряду с особым подходом к материальному и нематериальному стимулированию специалистов, успешные работодатели уделяют большое внимание работе со студентами, способствующей в дальнейшем быстрой адаптации новых сотрудников, а также их профессиональному обучению и развитию.
Анализ опыта зарубежных компаний позволил выделить ряд эффективных методов, которые не находят в настоящее время широкого применения в российской практике, но являются популярными и действенными за границей:
- зависимость заработной платы от образования и научной степени,
- наличие сберегательных фондов,
- гибкий график работы,
- предоставление специальных отпусков и выходных дней и др.
Проведенное нами исследование показало, что при реализации направлений, представленных в таблице 11, в работе со специалистами в ФГБУ «Клиническая больница №1» целесообразно учитывать поколенческие особенности системы ценностей и трудовой мотивации современной молодежи, изменение приоритетов системы ценностей при прохождении разных возрастных этапов в рамках «возраста молодежи» в целом и специфику мировоззрения российской молодежи, а также особенности начальной стадии трудовой деятельности молодых сотрудников, в отношении которых применяются те или иные меры кадровой работы.
Организация работы с сотрудниками ФГБУ «Клиническая больница №1» должна быть ориентирована на долгосрочную перспективу, на выработку стратегии работы с сотрудниками предприятия, поскольку речь идет не о совершенствовании, а о формировании системы ценностей, о воспитании (в некотором роде), а это всегда процесс долгосрочный. Для этого, организация работы со специалистами на предприятии должна быть основана на следующих принципах:
1. Формирование ценностно-ориентированной трудовой мотивации и изменение иерархии личностно-значимых целей молодого работника;
2. Коррекция отношения к труду, деформированного в период социализации и обучения;
3. Разъяснение молодому специалисту целей деятельности организации и
определение роли и места его деятельности в обеспечении функционирования предприятия в целом;
4. Идентификация целей молодого специалиста и организации для формирования стратегического кадрового резерва;
5. Выработка у молодого специалиста долгосрочных ориентиров в карьере и профессии;
6. Формирование личной заинтересованности молодого специалиста в
реализации всего интеллектуального и физического потенциала в трудовой деятельности;
7. Создание условий для формирования у работников профессиональных
знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения им трудовых функций.
Следующим шагом на пути совершенствования технологий работы с персоналом является внедрение технологии повышения трудовой активности персонала [12, с.56].
Поскольку трудовая активность работника может проявляться по-разному и иметь разные направления (приводить к повышению производительности труда, способствовать улучшению качества работы, выражаться в желании работника принимать на себя ответственность и пр.), то ее состояние можно дифференцировать по уровням (т.е. по степени выраженности активности) через различия в оценке результатов трудовой деятельности работников по показателям трудовой активности.
Изучение, обобщение и систематизация показателей трудовой активности работников, выделяемых различными авторами (Антошиной О.А., Стрижкиной В.Н., Серегиным А.Н. и др.) позволили сделать вывод, что для проведения всестороннего анализа и оценки состояния трудовой активности молодых специалистов на предприятии рациональным является исследование объективных (позволяющих оценить уровень трудовой активности в динамике и в виде удельного веса (по молодым специалистам в общей численности персонала предприятия) с позиции администрации предприятия по показателям, подлежащим количественной оценке) и субъективных (отражающих субъективное отношение исследуемой группы к процессу и содержанию трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде) показателей их трудовой активности. Полученный вывод послужил основой для разработки в диссертации такой методики оценки трудовой активности молодых специалистов, которая учитывает двуединое взаимодействие личности и организации в процессе трудовой деятельности и позволяет решить следующие задачи:
1) оценить уровень трудовой активности молодых специалистов на конкретном предприятии по социально-экономическим показателям для определения его динамики, возможностей роста и оценки эффективности и результативности мероприятий по работе с молодыми специалистами;
2) оценить трудовую активность молодых специалистов на основании полученных от самих молодых специалистов данных для характеристики жизненных ценностей и месте в них трудовой деятельности, определения отношения молодых специалистов к процессу трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде, оценки степени реализации ими трудового и творческого потенциала, а также определения мотивов труда молодых специалистов и степени их удовлетворения.
Исследование научно-теоретических работ ученых (Серегина А.Н., Гайворонюк В.А., Сергеев А. и др.), посвященных изучению трудовой активности, показало, что в современное время практически не разработана система количественной оценки уровня трудовой активности работников предприятий, а даются только теоретические описания характеристик проявления активности по уровням.
Опорой для разработки методики оценки уровня трудовой активности молодых специалистов на предприятии в диссертации послужило научное исследование Ефанова Л.А., разработавшего в 1984г. систему, подлежащую эмпирическому изучению (однако содержащую показатели трудовой активности и их элементы, сильно акцентированные на социалистических ценностях). В результате критического анализа, логического осмысления и приведения предложенных Ефановым Л.А. показателей и их интерпретаций к
современным реалиям, в диссертации сформирован перечень показателей трудовой активности работников и критериев, позволяющих определить в каком из показателей субъект проявляет активность (таблица 12).
Таблица 12
Показатели трудовой активности специалистов в ФГБУ «Клиническая больница №1»
№ п/п Показатель
трудовой
активности Проявление активности по показателю в условиях
рыночной экономики
Критерий оценки
показателя 1 Производительность труда Перевыполнение плановых показателей;
Влияние на деятельность смежных должностей (рабочих мест) с целью достижения высоких общих результатов;
Проявление высокого уровня выполнения трудовых норм Стабильное выполнение
(или превышение)
плановых показателей 2 Использование
рабочего времени Сокращение потерь рабочего времени;
Планирование рабочего времени;
Рациональное распределение обязанностей и полномочий внутри рабочей группы;
Своевременное исполнение распоряжений администрации;
Соблюдение внутреннего трудового распорядка;
Отсутствие преждевременных уходов с работы;
Отсутствие опозданий и прогулов;
Стабильное доведение начатых проектов до конца Своевременное (или быстрее установленных
норм) и в полном (или
большем) объеме выполнение трудовых
обязанностей 3 Качество работы,
выпускаемой
продукции/оказываемых услуг Соответствие выполняемой работы/ выпускаемой продукции/ оказываемых услуг требованиям
администрации и клиентов;
Систематическое обеспечение выполнения требований и пожеланий клиентов/ потребителей;
Рост качества выпускаемой продукции/ оказываемых услуг Соответствие (или
превышение качества)
выполняемой работы/
выпускаемой продукции/
оказываемых услуг
заявленным параметрам 4 Соответствие
выполняемых
обязанностей
знаниям, умениям и
навыкам, наличию
необходимых
средств, ресурсов,
информации и пр. Наличие необходимого и достаточного уровня образования и практического опыта работы;
Наличие доступа к необходимым для выполнения трудовых функций информации и ресурсам;
Наличие и доступность необходимых для выполнения трудовых функций средств и предметов труда, необходимая автоматизация рабочего места и пр. Соответствие
компетенций и
полномочий
выполняемым трудовым
обязанностям 5 Профессиональный и карьерный рост Стремление, готовность и систематическое обучение и профессиональное развитие;
Систематическое участие в курсах повышения квалификации, тренингах, мастер-классах, семинарах, пр.;
Готовность и систематическое расширение своего профессионального профиля;
Систематическое освоение передовых методов и приемов работы;
Готовность к принятию дополнительной ответственности;
Готовность и систематическое расширение полномочий;
Систематическое выполнение/перевыполнение
индивидуальных планов;
Систематическое участие в конкурсах, кружках по интересам и пр.;
Систематические выступления на конференциях и семинарах;
Проявление творческой инициативы в работе группы, принимающей участие в трудовом соревновании и пр. Стабильный рост
профессионального мастерства, уровня образования и
квалификации 6 Рационализаторство, изобретательство, новаторство Систематическое проявление инициативы в разработке новых решений функционирования организации;
Систематическое участие в творческих группах, занимающихся вопросами рационализаторства,
изобретательства и новаторства;
Стремление к экономии ресурсов при осуществлении трудовой деятельности (в случаях, когда это не вредит качеству работы);
Систематическое принятие участия в поиске неиспользованных резервов и возможностей экономного расходования ресурсов Систематическое участие в разработке и
применении новых технических,
экономических и
организаторских
решений в целях
совершенствования деятельности
организации 7 Участие в
управлении
производством Систематическое участие в деятельности общественных организаций и групп, функционирующих на предприятии: Советы молодых специалистов, советы трудовых коллективов,
профсоюзы, комиссии по трудовым спорам, проблемные группы, кружки качества, пр;
Систематическое участие в собраниях работников;
Представительство работников в органах управления организацией;
Членство в представительных органах работников и пр. Систематическое участие в выработке и
принятии хозяйственных
решений
В целях оценки трудовой активности молодых специалистов в динамике и в сравнении с другими группами персонала организации мы выделили несколько значимых градаций (уровней) трудовой активности. Исследование подходов ученых (Ефанова Л.А., Серегина А.Н. и др.) показало, что наиболее оптимальной является градация уровней трудовой активности на три ступени (таблица 11): высокий, низкий и пассивность (как отсутствие признаков активности). Эти уровни дифференцированы в соответствии с коэффициентом трудовой активности:
, где
Kта – коэффициент трудовой активности,
Na – количество показателей, характеризующихся полным проявлением трудовой активности молодыми специалистами,
Nch – количество показателей, характеризующихся частичным проявлением трудовой активности молодыми специалистами.
Таблица 13
Градация уровней трудовой активности специалистов
Уровень
трудовой
активности
Описание уровня
Значение
коэффициента Высокая
трудовая
активность выполнение трудовых обязанностей в полную меру сил, положительное отношением к труду, систематическое проявлением инициативы в трудовой деятельности и полная реализация трудового потенциала субъекта K ≥ 0,7 Низкая
трудовая
активность заинтересованность индивида в трудовой деятельности, стремление к самореализации субъекта посредством труда, несистематическое, хаотичное проявление инициативы в трудовой деятельности и частичная реализация трудового потенциала субъекта 0,3 < K < 0,7 Трудовая
пассивность
(отсутствие
активности) безразличное или негативное отношение субъекта к трудовой деятельности, отсутствие инициативы, неприятие на себя ответственности, низкая реализация трудового потенциала и низкие темпы развития K ≤ 0,3
Таким образом, предложенная технология позволяет оценить уровень трудовой активности сотрудников в ФГБУ «Клиническая больница №1» и определить результативность мер стимулирования в динамике на основе изменения/ неизменности этого уровня.
Следующим этапом совершенствования технологий по управлению персоналом является - внедрение системы мотивации (см рис 9 и приложение 1).
Рис. 9. Уровни системы мотивации сотрудников
Нами были разработаны методические рекомендации по организации нематериальной мотивации работников ФГБУ «Клиническая больница №1».
Руководству ФГБУ «Клиническая больница №1» целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления немонетарной мотивацией: их решение позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников, лояльность сотрудников к организации, конкурентоспособность и клиентоориентированность организации.
Для внедрения направлений по совершенствованию системы управления немонетарной мотивацией работников было сформировано «дерево целей» (приложение 1).
Для оценки эффективности действия системы нематериальной мотивации работников нами рекомендуется использовать две группы показателей:
1. Эффективность управления персоналом;
2. Приверженность персонала организации (рис. 10).
Рис. 10. Оценка эффективности системы управления нематериальной мотивацией работников ФГБУ «Клиническая больница №1»
Такая оценка не только поможет скорректировать деятельность по управлению системой нематериальной мотивации, но также и:
- выявить проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, нацеленных на совершенствование системы нематериальной мотивации;
- определить направления изменений, которые будут происходить в результате внедрения рекомендаций, выявляя наиболее важные способы стимулирования персонала к трудовой деятельности;
- принять своевременные решения об изменении и спрогнозировать их воздействие на ключевые составляющие системы;
- спланировать дальнейшее совершенствование системы нематериальной мотивации.
Проведенная нами оценка эффективности управления персонала в ФГБУ «Клиническая больница №1», внедривших и использующих методические рекомендации по управлению немонетарной мотивацией, показала рост всех трех контролируемых индикаторов.
Как следует из результатов исследования, предлагаемый оценочный аппарат позволяет выявить причины недостаточно высоких показателей эффективности системы управления немонетарной мотивацией по итогам анализа отдельных контролируемых индикаторов, что, в свою очередь, является ориентиром для развития приоритетных направлений совершенствования мотивационной среды организации. Следовательно, это дает возможность руководству экономически взвешенно планировать кадровую политику организации и оперативно и обоснованно осуществлять эффективное воздействие на систему управления персоналом организации.
Учитывая методические рекомендации по организации нематериальной мотивации и внедряя их в практическую деятельность, руководство сможет управлять мотивационной системой организации в качестве целостного комплексного подхода в системе управления персоналом, направленной на повышение трудовой активности и как следствие:
– повышение эффективности и качества трудовой деятельности; повышение качества обслуживания и помощи клиентам;
- повышение лояльности покупателей к организации в целом;
- возрастание уровня удовлетворенности сотрудников работой в организации.
3.3 Оценка экономической эффективности и окупаемости разработки и внедрения элементов кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1»
При оценке экономической эффективности и окупаемости разработки и внедрения элементов кадровой политики ФГБУ «Клиническая больница №1» и принятии решения об экономической целесообразности его осуществления нами используется показатель экономического эффекта.
Экономический эффект – это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами.
Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:
Э = Р – К, (3.1)
где
Э – экономический эффект, р.;
Р – экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию подбора и расстановки персонала за расчетный период (в нашем случае за год), р.;
К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р.
Расчет затрат на внедрение проекта осуществим путем суммирования единовременных затрат на внедрение проекта — Ку и годовых текущих затрат — Зу по следующей формуле:
К = Ку + Зт, (3.2)
где
К – экономические затраты, р.;
Ку - единовременные затраты, р.;
Зт – текущие затраты, р.
В ходе дипломного проектирования нами были предложены различные мероприятия, направленные на совершенствование системы кадровой политики в ФГБУ «Клиническая больница №1». Реализация каждого мероприятия требует определенных экономических затрат со стороны организации. Мы рассчитали затраты, необходимые для внедрения проекта – их структура представлена в таблице 14.
Таблица 14
Структура затрат на внедрение проекта
№п/п Структура затрат Затраты,руб. Текущие затраты 1 Расходы на служебные разъезды 3000 2 Расходы на оплату телефонной связи, на пользование Интернетом 2000 3 Использование ПК и оргтехники 4500 4 Канцелярские расходы 1250 5 Расходы на содержание новой штатной единицы - Менеджера по контроллингу персонала в ФГБУ «Клиническая больница №1» [27] 45000*12=540000 6 Прочие расходы 300 Итого 555 550 Всего 555 550
Таким образом, годовые затраты на реализацию проекта по совершенствованию системы управления персоналом в ФГБУ «Клиническая больница №1», согласно таблице 12, составляют 555 550 рублей.
С целью расчета годового экономического эффекта, полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту.
Согласно экспертным оценкам, внедрение предлагаемых нами мероприятий повлияет на повышение производительности труда в организации на 5 %. Производительность труда в 2012 году составила 300 тыс.р./чел. В 2013 году она будет на 5 % выше, т.е. составит 315 тыс.р./чел.
Экономический результат от увеличения производительности труда можно рассчитать по следующей формуле:
Эп = Р х (П2 - П1) (3.3)
где
Эп - экономический результат в расчете за год;
Р - количество работников, повысивших производительность труда;
П1 - производительность труда в 2012 году (300 тыс.р./чел.);
П2 - производительность труда в 2013 году (315 тыс.р./чел.).
Таким образом, экономический результат от увеличения производительности труда составит:
Эп = 70 х (315 - 300) = 1050 (тыс.р.)
Рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных мероприятий в соответствии с формулой 3.1.
Э = 1 050 000 – 555 550 = 994 450 (рублей)
Таким образом, годовой экономический эффект от реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом составляет 994 450 рублей.
Поскольку годовой экономический эффект является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности нашего проекта.
С целью всесторонней оценки эффективности внедрения предлагаемых нами мероприятий, помимо экономической эффективности, необходимо учитывать социальные последствия реализации проекта.
Социальная эффективность проекта достигается в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Проектные мероприятия обеспечивают организации достижение социальных результатов, которые, в свою очередь, выражаются через конкретные показатели. С помощью таблицы 15 рассмотрим социальные результаты проекта.
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений на предприятии.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
- благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, относительная бесконфликтность с руководством и коллегами);
- обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников;
- снижение негативных последствий высвобождения работников;
- обеспечение стабильности персонала;
- формирование благоприятного имиджа организации;
- обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации;
- повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала.
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации);
- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи).
Таблица 15
Социальные результаты совершенствования подбора и расстановки персонала ФГБУ «Клиническая больница №1»
Подсистемы СУП Социальные результаты Показатели Социального развития Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Обеспечение механизма обратной связи руководства с работниками. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям
Мотивации и стимулирования Обеспечение связи между аттестацией, кадровыми расстановками и оплатой труда
Обеспечение возможностей личного развития работников
Формирование чувства причастности работника к организации Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда

Таким образом, на основании исследования системы управления персоналом нами были разработаны рекомендации по устранению недостатков в работе с персоналом в ФГБУ «Клиническая больница №1».
Для обоснования нашего проекта мы провели экономический расчет по выявлению выгоды от его внедрения и, таким образом, выяснили, что внедрение нашего проекта экономически выгодно для организации.
Заключение
Подводя итоги проведенной работы, можно заключить, что цель исследования достигнута, задачи решены полностью.
Анализ кадровой политики в ФГБУ «Клиническая больница №1» проводился по основным группам технологий:
1 - кадровые технологии, связанные с отбором претендентов, их оценкой, выбором;
2 - группа кадровых технологий связанная с контроллингом и аудитом персонала, которая влияет непосредственно на повышение эффективности использования трудовых ресурсов предприятия;
3 - группу кадровых технологий связанную с планированием, подготовкой и адаптацией персонала;
4 - группа кадровых технологий связанная с коммуникациями, корпоративной культурой, нематериальным стимулированием.
Внедрение новых технологий управления персоналом в ФГБУ «Клиническая больница №1» включает в себя следующие действия:
1 – внедрение системы адаптации персонала;
2 – внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала;
3 – внедрение технологий мотивации персонала.
Разработана методика оценки трудовой активности специалистов на предприятии, в основу которой положен принцип двуединого взаимодействия личности и организации в процессе трудовой деятельности. Данная методика позволяет оценить трудовую активность специалистов по результатам самообследования ими своей трудовой деятельности и по выделенным в диссертации социально-экономическим показателям, позволяющим охарактеризовать трудовую деятельность специалистов с точки зрения степени проявления активности в ней.
Таким образом, разработанная методика двусторонней оценки трудовой активности специалистов позволяет оценить ее уровень на предприятии, проанализировать мотивы трудовой деятельности работников, степень их удовлетворения и ее влияние на проявление трудовой активности, и на основе полученных результатов разрабатывать и внедрять мероприятия по работе со специалистами для повышения или поддержаний уровня их трудовой активности.
Разработаны и внедрены в хозяйственную деятельность ФГБУ «Клиническая больница №1» рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала работников организаций за счет системы нематериального поощрения. Они включают формирование внутренних мотивов приверженности и эффективного психологического климата внутри коллектива, организацию благоприятных условий труда, внедрение моральных поощрений и возможности для самореализации в профессиональном и творческом направлении, учитывают индивидуальные особенности каждого сотрудника.
Разработана методика оценки системы управления немонетарной мотивацией, которая позволяет осуществлять мониторинг эффективности управления персоналом организации. На основании разработанных алгоритмов создаются предпосылки к своевременной корректировке способов нематериального стимулирования работников.
Список литературы
Аудит и контроллинг персонала: Учебник / Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. – 256с.
Алавердов, А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник / А. Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2008. – 176 с. – (Университетская серия).
Бунатян А.Н. Мировой опыт подбора персонала при найме в организацию //Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2010. №8. С.5-12.
Бунатян А.Н. Методы оценки и принятия решения о приеме кандидата на работу//Московское научное обозрение - 2011. - №5(9). С.10-18
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 412с.
Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. – 234с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Издательство МГУ, 2009. – 302с.
Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях. - Р-н/Д.: ИКПА, 2007. – 304с.
Дипроуз Д. Мотивация [Текст] / Д. Дипроуз [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – 256 с.
Донгак Ч.Г. Кадровая политика строительных организаций в условиях кризиса // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Сер. Экономич. науки. 2009. № 2. Т.2. С. 290–294.
Дубина, И. Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики: монография / И. Н. Дубина. – М.: Академия, 2009. – 376 с.
Жукова А.С. Факторы трудовой активности персонала организации/ Сборник 16-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления»; ГУУ. М., 2011. – 245с.
Кибанов А.Я. Прогнозирование и планирование развития организации управления. М.: МИГУ, 2008. – 305с.
Кибанов А.Я, Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. / Под ред. д.э.н., проф. АЛ. Кибанова. М.: Экзамен, 2009. – 278с.
Кобцева Е.Н., Тюлькина Ю.С. Адаптация персонала в организации / Е.Н. Кобцева, Ю.С. Тюлькина // Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 345с.
Кобцева Е.Н., Тюлькина Ю.С. Адаптация персонала в организации: практические задания, ситуации, деловые игры / Е.Н.Кобцева, Ю.С.Тюлькина. - Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2009. – 18 с.
Кадровая стратегия как инновационный фактор развития фирмы // Международная конференция Инновационные преобразования российской экономики и рынок труда. Сборник научных статей/ Под ред. В.П. Колесова, Р.П. Колосовой, Л.А. Тутова. М.: МАКС Пресс, 2008. – с.4-9
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008. – 258с.
Моисеева, Н. К. Стратегическое управление туристической фирмой: учебник для студентов вузов по спец. «Менеджмент» / Н. К. Моисеева ; Рос. междунар. акад. туризма. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
Новицкий, Н. И. Организация, планирование и управление производством : учеб.-метод. пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто ; под ред. Н. И. Новицкого. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 576 с.
Особенности разработки программ адаптации для топ-менеджмента компании // Вестник Московского Университета, выпуск 5, Экономика, 2009. С.5-10.
Официальный сайт ФГБУ «Клиническая больница №1» // http://www.volynka.ru/o-bolnice/adresa-i-telefony/ Дата обращения: 18.12.12
Павлов В.А. Социально-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия: региональный аспект // Транспортное дело. 2010. № 7. С. 82-86
Пономаренко Н. В. Эвристический подход к управлению персоналом / Н. В. Пономаренко // Финансово – экономические проблемы и перспективы развития регионального АПК: сб. науч. тр. по материалам 71-ой ежегодной науч.– практ. конф. «Университетская наука – региону», «Молодые аграрии Ставрополья» (г. Ставрополь, 16 –21 апреля 2007 года) / СтГАУ. – Ставрополь, 2007. – С. 111–113.
Практикум по теории управления : учеб. пособие для студентов вузов по спец. Гос. и муниц. упр. / под ред. Ю.В.Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 304 с.
Прохорова Т.А. Управление затратами на персонал, в т.ч. на принципах аутсорсинга // Передовые технологии управления. Практика успеха на Алтае: материалы краевой конференции торгово-промышленной палаты Алтайского края. Барнаул, 2007. С. 25–33.
Резник, С. Д. Организационное поведение : учебник для студентов вузов по спец.: Менеджмент орг. / С. Д. Резник ; под общ. ред. С. Д. Резника; Пензенский гос. ун-т архитектуры и стр-ва. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 430 с.
Сафиуллин А.Р. Методология управления конкурентными преимуществами на мезоуровне // Монография. – Казань: Изд-во КГУ, 2010. С.56.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: 2008. – 156с.
Тяпухин А.П. Производственный менеджмент: учеб. пособие [Текст] / А.П. Тяпухин. – СПб.: ГИОРД, 2008. – 384 с.
Тюлькина Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала / Ю.С. Тюлькина // Ж-л «Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». – 2008. - №1 – С. 109-113.
Тюлькина Ю.С. Технологии процесса адаптации персонала в организации / Ю.С. Тюлькина // Современные социально-экономические системы: материалы Всероссийской научно-практической конференции / под ред. Т.Н.Гоголевой, В.Г. Ключищевой. – Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2009. – С.435-438.
Самыгин С.И. Менеджмент персонала. / Учеб. пособ. для ВУЗов. Р-н/Д. 2009. – 204с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Издательство МГУ, 2008. – 245с.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е издание. ЮНИТИ. 2007. – 235с.
Фридаг, Х. Р. Сбалансированная система показателей: карманное пособие / Х. Р. Фридаг, В. Шмидт ; пер с нем. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 160 с.
Ходакевич А.Н. Мотивация труда сотрудников как фактор стабильности и успешности организации: монография [Текст] / А.Н. Ходакевич. – СПб.: «Лион», 2007. – 150 с.
Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики при