Разработка системы мотивации персонала организации на примере Территориального фонда обязательного медицинского страхования Московской области ТФОМС МО

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Сущность понятия мотивация
1.2 Функции, виды и принципы стимулирования деятельности персонала
1.3Теории мотивации персонала
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ТЕРРИТОРИАЛЬНОМ ФОНДЕ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО СТРАХОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ
2.1. Краткая характеристика Территориального фонда обязательного медицинского страхования Московской области
2.2. Анализ системы управления в Территориальном фонде обязательного медицинского страхования Московской области
2.3. Анализ существующей системы мотивации персонала Территориального фонда обязательного медицинского страхования Московской области
3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ТЕРРИТОРИАЛЬНОМ ФОНДЕ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО МЕДИЦИНСКОГО СТРАХОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ
3.1. Разработка рекомендаций по материальной и нематериальной мотивации персонала
3.2. Мероприятия по внедрению проекта
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

;
проведение спортивных турниров;
соревнования «Борьба умов»;
подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.
Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.
Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается на сайте и на информационных досках и т. п.
Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития ТФОМС МО, разработки новой услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.
Цель конкурса – не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии ТФОМС МО и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате – сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.
Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.
До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда необходимо точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:
фонд оплаты труда базовых выплат;
премиальный фонд оплаты труда;
расходы на дополнительные льготы;
расходы на программы нематериальной мотивации;
процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.
Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что ТФОМС МО имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом, также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.
После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.
Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами по ТФОМС МО.
Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов и должно осуществляться в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.
Кроме широкой PR-программы внутри ТФОМС МО необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.
Возможные внутренние коммуникации:
письменное обращение первого руководителя к персоналу;
листки оплаты с пробным начислением;
использование информационных листков;
выступления топ-менеджмента перед персоналом;
проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;
встречи с разработчиками системы оплаты труда;
презентации и собрания с сотрудниками.
Ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри ТФОМС МО, а также состав сотрудников. Руководство всегда стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.
3.2. Мероприятия по внедрению проекта
План внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящего проекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения, установленных Директором ТФОМС МО (таблица 14).
Таблица 14– Программа мероприятий по внедрению проекта в ТФОМС МО
№ Мероприятие Ответственный Срок исполнения 1. Сформировать рабочую группу по формированию системы, мотивации и стимулирования, определить ее руководителя, утвердить приказом Директора Директор, руководитель управления правового и кадрового обеспечения 01.02.2013 2. Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролей Руководитель рабочей группы 01.02.2013 Продолжение таблицы 14 № Мероприятие Ответственный Срок исполнения 3. Разработать систему мотивации и стимулирования, представить ее Директору Руководитель рабочей группы 15.03.2013 4. Организовать презентацию системы для сотрудников Фонда Руководитель рабочей группы 22.03.2013 5. Организовать собрание персонала для обсуждения системы Руководитель управления правового и кадрового обеспечения,руководитель рабочей группы 29.03.2013 6. Доработать систему мотивации и стимулирования с учетом предложений персонала, представить на утверждение Директору
Руководитель рабочей группы 05.04.2013 7. Подготовить график введения системы в действие, представить на утверждение Директору Руководитель рабочей группы 05.04.2013 8. Организовать собрание персонала для информирования о системе Руководитель управления правового и кадрового обеспечения,руководитель рабочей группы 12.04.2013
Окончание таблицы 14 № Мероприятие Ответственный Срок исполнения 9. Провести исследование эффективности системы мотивации и стимулирования, обработать итоги, представить Директору Руководитель управления правового и кадрового обеспечения 26.07.2013 10. Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Директор 09.08.2013 Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности
Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций фонда, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картинув целом.
На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:
Определяющие:
проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями.
Способствующие:
развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;
возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;
систематическое проведение совещаний рабочих групп;
постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.
Блокирующие:
недоверие менеджеров к идеям «снизу»;
необходимость множества согласований идеи;
вмешательство других подразделений в оценку предложений;
«кулуарное» принятие решений по предложению.
Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.
Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ТФОМС МО, и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ТФОМС МО. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ТФОМС МО.
Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ТФОМС МО к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:
организация личных бесед с руководством;
проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;
размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;
рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте.
Главное в том, что сотрудники фонда смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств фонда.
Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ТФОМС МО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.
Предлагаемая система мотивации персонала направлена на реализацию целей ТФОМС МО и, таким образом, входит в его политику обзора деятельности и дисциплины. Поэтому, если учреждение пользуется количественными методами, то для отчета о результатах при внедрении и оценке эффективности системы мотивации также необходимо применять аналогичную количественную методику.
Необходимо понимать, что все мероприятия, проводимые руководством фонда по мотивации, направлены в конечном итоге на достижение двух целей:
выполнение плановых показателей;
снижение уровня издержек.
Исходя из вышесказанного, автором данной работы было сделано предположение о необходимости увязки бюджета на персонал и фонда оплаты труда с экономической эффективностью деятельности организации.
При этом необходимо помнить, что в ТФОМС МО отсутствует целостная система мотивации и стимулирования, соответственно, никаких измерений, оценивающих связь между экономической эффективностью деятельности персонала и учреждения в целом с системой мотивации и стимулирования, не ведется. Поэтому предлагаемый механизм измерений должен быть достаточно простым и понятным.
Простейший способ расчета зависимости объема компенсаций от дохода учреждения можно производить по формуле:
КПД= ОРК/ОДУ (5),
где КПД – компенсация как процент от дохода;
ОРК – объем реализованных компенсаций. В данный показатель входят как постоянные переменные выплаты, так и суммы, направляемые на дополнительные льготы и нематериальное вознаграждение;
ОДУ – общие доходы учреждения
Данный показатель следует утвердить приказом по учреждению и руководствоваться им в течение определенного времени.
Рассмотрим, как можно использовать данную формулу в работе ТФОМС МО.
По итогам 2011 года доходы ТФОМС МО составляли 45800млн. руб., объем реализованных компенсаций 203 млн. руб.
Был рассчитан и утвержден показатель КПД.
КПД = 203/45800 = 0,0044 (или 0,44 %)
По итогам 2012 года ТФОМС МО получил доходы, равные 46900 млн. руб.
Исходя из предложенной формулы и утвержденного по итогам 2011 года показателю КПД можно рассчитать объем средств на компенсации, которые ТФОМС МО мог бы себе позволить в 2013 году.
ОРК = ОДУ х КПД = 46900 х 0,0044 = 206,36 млн. руб., что на 102% больше суммы, затраченной в 2011 году.
Для большей наглядности можно дополнительно использовать средний показатель компенсаций работника организации.
ПКС = ОРК / СЧР (6),
где ПКС – средний показатель компенсаций сотрудника организации;
ОРК – объем реализованных компенсаций;
СЧР – среднесписочная численность работников организации.
Пример:
Среднесписочная численность работников ТФОМС МО по итогам 2011 года – 444 сотрудника, по итогам 2012 года – 457 сотрудников.
Тогда для 2011 года ПКС = 203 / 444 = 0,45 млн.руб., а для 2012 года
ПКС= 206,36 / 457 = 0,45 млн. руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но, слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Как уже отмечалось в настоящей работе, экономическая мотивация внутреннего уровня может функционировать как самостоятельно, так и вместе с внешней. На практике первым этапом внедрения самомотивирующей программы может стать система справедливых вознаграждений. То есть, сколько сделал – столько получил. Хочешь получить больше – делай больше. Иными словами, сотрудник знает, сколько он может получить за такую работу и при таком качестве. Знает он и сколько может не получить за некачественные, безрезультатные или запоздалые действия.
Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.
Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников предприятия.
Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработана современная эффективная система мотивации персонала ТФОМС МО
В целом решены важнейшие задачи дипломного проекта:
проведен анализ теоретических основ управления мотивацией персонала в современных организациях;
дана краткая характеристика Территориального фонда обязательного медицинского страхования Московской области, его системы управления;
проведен анализ уровня мотивации персонала Территориального фонда обязательного медицинского страхования Московской области;
представлены рекомендации по совершенствованию материальной и нематериальной мотивации персонала Территориального фонда обязательного медицинского страхования Московской области. Предложена методика для формирования взаимосвязи системы мотивации персонала с экономической эффективностью деятельности учреждения.
В управлении персоналом мотивация – это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации – сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.
Территориальный фонд обязательного медицинского страхования Московской области был создан в 1993 году.
Фонд аккумулирует страховые взносы на обязательное медицинское страхование населения, организует контроль объемов и качества медицинской помощи, которая оказывается в системе обязательного медицинского страхования.
За годы своей работы ТФОМС МО стал важным элементом системы ОМС, обеспечивающим ее финансовую стабильность.
Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ТФОМС МО, можно смело заявить, что мотивации персонала фонда уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ТФОМС МО в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.
Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:
Внедрить в управленческую практику ТФОМС МО проект «Формирование эффективной системы мотивации», разработанный на основе следующих принципов:
позиционирование и оценка должностей фонда, в результате которого весь персонал учреждения будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;
разработка системы окладов;
разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям;
разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.
Подготовлен план мероприятий с указанием ответственных и сроков. В настоящее время все предложения находятся на рассмотрении у руководства ТФОМС МО.
Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ТФОМС МО в рамках стратегического менеджмента.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации // Справочник по управлению персоналом.- № 6- 2012- С. 27-34
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом.- № 5- 2011- С. 10-11
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
www.aup.ru
www.hr-portal.ru
www.moforms.ru
Приложение А Анкета опроса об удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации в ТФОМС МО
Уважаемый (ая) коллега!
Эффективное развитие любого Учреждения происходит лишь тогда, когда его сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество.
Проводится исследование мнений сотрудников по теме «Мотивация». Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашем Учреждении в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение.
Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.
Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты.
1. Стаж Вашей работы в Учреждении
менее 1 года
1 - 3 года
3 - 5 лет
5 – 10 лет
более 10 лет
2. Выберите должность, которую Вы занимаете
руководитель подразделения (отдела)
рядовой сотрудник
3. Ваша работа - интересна?
да
не совсем
нет
затрудняюсь ответить
4. Оцените Вашу работу:
работа нравится, уровень оплаты труда приемлем
работа нравится, но слишком мал уровень оплаты
работа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный

Продолжение приложения А
5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?
(Отметьте по каждой строке)
Моменты работы Да,
удовлетворяет Не совсем Не удовлетворяет Затрудняюсь
ответить Содержание выполняемой работы Морально-психологический климат Возможности развития и карьеры Уровень социальной защищенности Уровень оплаты труда 6. Учреждение полностью использует Ваши умения и навыки?
да
не полностью
нет
нет, укажите причину______________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
7. Вы хотите повышать свою квалификацию?
да
нет
нет, укажите причину______________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?
с отрывом от работы
в свободное от работы время
самообразование
9. Как Вы считаете, существует ли в нашем Учреждении социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?
да, существует, но мне не известен полностью
да, существует, и полностью мне понятен
нет, в нашей Организации нет социального пакета
10. Какие составляющие социального пакета нашего Учреждения Вам известны?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Окончание приложения А
11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)
В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.
1 2 3 4 5 13. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)
условия труда
повышение уровня знаний, умений и навыков
социальные гарантии
хорошие отношения в коллективе
наличие перспектив карьерного роста или возможное их появление
оценка Вашей работы руководителем.
корпоративные мероприятия
иное _____________________________________________________________________________
Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!
Приложение Б Анкета исследования «Готовность к изменениям» в ТФОМС МО
Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.
1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах А Когда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять» Б Когда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя» В Когда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем Г Когда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя Д Когда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями Е Когда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы Ж Иное (впишите) 2. Объект изменений определяется так А Выбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы Б Выбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования В В первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении Г В первую очередь сокращается персонал Д Неэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры Е На заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них Ж Иное (впишите) 3. Цель изменений А Специально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить Б Описывается не цель изменений, а результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям В Руководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал Г Топ-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления Продолжение приложения Б Д Цель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать Е Цели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения Ж Иное (впишите) 4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений А Анализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять Б Глубоко анализируется внешняя среда В Собирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании Г Анализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения Д Обсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату Е Анализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив Ж Иное (впишите) 5. Разработка программы внедрения изменений А Руководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку Б Создается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений В Создается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов Г Выбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения Д Программу внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать Е Программа внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен Ж Иное (впишите) 6. Осуществление изменений А Внедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями Продолжение приложения Б Б Внедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются В Внедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата Г За процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ Д Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению Е Все руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ Ж Первые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал 3 Иное (впишите) 7. Оценка достигнутого А Оценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются Б Оценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается В При хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех» Г Собирается специальное заседание для подведения итогов проекта Д Весь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив Е Руководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось Ж Иное (впишите) 8. Фиксация нового А Обычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя» Б Заставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов В Активное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним Г Всему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения Д Тех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) Е Некоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен Окончание приложения Б
Ж Иное (впишите)
Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям» в ТФОМС МО
Результаты опросника могут дать информацию по готовности к изменениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.
Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:
1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.
2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.
3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.
4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.
5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.
6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.
7. Идеальные варианты В и Г. Крайне важно провести специальное заседание для оценки достигнутых результатов. Если достигнутые результаты положительны, на этом же заседании полезно поощрить отличившихся руководителей.
8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.
Приложение В Предложения по основным льготам и нематериальному вознаграждению сотрудников ТФОМС МО
Инструмент Комментарии
Обеспечение безопасного и комфортного рабочего места Регулярно проводятся мероприятия по своевременному обновлению офисной техники и программного обеспечения.
Уделяется внимание организации и оборудованию общественного места для приема пищи (сервисной комнаты и столовой зоны).
В офис поставляется питьевая вода.
Для всех сотрудников фонда, независимо от занимаемой должности, проводятся мероприятия по охране труда.
Предоставление ДМС или частичная компенсация стоимости клубной карты в фитнес – центр/ частичная компенсация санаторно - курортного или реабилитационно – восстановительного лечения Фонд предлагает своим сотрудникам корпоративную программу ДМС, которая включает:
- поликлиническое обслуживание;
- стоматологическое обслуживание;
- вызов врача на дом(в пределах 50 км. от МКАД);
- оказание скорой медицинской помощи;
- стационарное обслуживание;
- ежегодную противогриппозную вакцинацию.
По своему усмотрению работник фонда вместо программы ДМС может выбрать (в объеме своего лимита расходов на программу ДМС) частичную компенсацию стоимости клубной карты в фитнес – центр или санаторно – курортного лечения
Предоставление дополнительного отпуска Виды предоставляемого сотрудникам фонда дополнительного отпуска:
- кратковременный отпуск в связи с семейными обстоятельствами: вступлением в брак, утратой близкого родственника (работнику предоставляется оплачиваемый отпуск прод