Вход

Методы выявления организационных проблем

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 173945
Дата создания 2013
Страниц 38
Источников 22
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
1 580руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава первая. Теоретические аспекты методов выявления организационных проблем
1.1. Типология организационных проблем и методологии их выявления
1.2. Обобщение методов выявление организационных проблем
1.3. Методика выявления организационных проблем диагностикой патологий
Глава вторая. Диагностика организационных проблем ООО «Калева»
2.1. Характеристика ООО «Калева»
2.2. Выявление организационных проблем
2.3. Предложения по решению выявленной организационной проблемы
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Руководству фирмы следует обратить внимание на следующие патологии:
Приверженность патернализму. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
Несовместимость личности с функцией. Ориентация «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность» приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
Управленческая алчность. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным. Угроза статусу. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
Игнорирование организационного порядка. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Антиинновационное поведение. Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
В то же время не сдует упускать из под контроля следующие патологии:
Автаркия подразделений. Ориентация в основном на цели организации
Конфликт с переходом на личности. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
Бессубъектность. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
Бюрократическая инновация. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
Приверженность пассивному риску. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
Информационная фобия. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
Приверженность количественному росту. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами. Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
Гиперинновационность. Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
Демотивирующий стиль руководства. Поощрений больше, чем наказаний
Легизм. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
Соответственно нивелирование выявленных проблемной зоной, так же должно стать одним из направлений инновационного совершенствования системы управления компании Калева.
2.3. Предложения по решению выявленной организационной проблемы
Как показал, сейчас фактически Kaleva состоит из двух компаний: Оконная мануфактура и Строй Ресурс. Все центральные офисы продаж раньше входили в Строй Ресурс. В офисе были: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта (замерщика). Монтажные бригады и служба доставки были тоже централизованные. Они входили в Строй Ресурс и назывались центр клиентских услуг.(ЦКУ) Работу с рекламациями тоже выполнял отдельный отдел (Отдел гарантийных обязательств (ОГО).
Аппарат управления компании Калева является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются, Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.
В целом можно сказать, что офисы по продажам компании Калева работают достаточно автономно и воспринимают руководителей производственного и сбытового дивизиона компании Калева скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
Соответственно нивелирование данной проблемной зоной, так же должно стать одним из направлений инновационного совершенствования системы управления компании Калева. 
Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка В рамках проекта совершенствования организационной структуры компании офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо (как Калева-Кутузовский). Штат - директор, главбух, 3 универсальных менеджера, 4 универсальных монтажных бригады (доставка, монтаж, отделка, а так же устранение претензий до полугода с момента монтажа (раньше все делали разные)).
В обязанности менеджера должно входить полное ведение заказа (от звонка до акта претензии), диспетчирование заказов.
Рис.2.2. Проектная организационная структура Калева
Преимущества такого изменения структуры управления заключаются:
преимущества для покупателя - контакт с одним человеком (менеджером), который отвечает за любые аспекты заказа, возможность сделать все работы в 1 день (так как все делают одни монтажники).
преимущества для компании - разгрузка централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.
Заключение
Таким образом, в первой главе данной работы был рассмотрены теоретические аспекты методологии выявления организационных проблем. На основании теоретического исследования был проведен управленческий анализ ООО «Калева» который позволил выявить следующие проблемные зоны Калева:
разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством Калева стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) переданы сети центральных офисов.
Организационные проблемы Калева выражается в:
увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ. В каждом отделении Калева создаются свои функциональные подразделения.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, так например между рабочими и управляющим Оконной мануфактуры - 3 уровня управления, между работником монтажной бригадой и руководством - 4;
размытость корпоративной стратегии Калева, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений;
основные управленческие связи Калева - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в центральных офисах, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.
Аппарат управления компании Калева является достаточно большим, причем большинство функциональных обязанностей заместителей генерального директора и руководителей, соответствующих направлений управления, дублируются. Следует так же отметить, что каждый центральный офис по продажам в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления на своем уровне как отдельное юридическое лицо.
В целом можно сказать, что офисы по продажам компании Калева работают достаточно автономно и воспринимают руководителей производственного и сбытового дивизиона компании Калева скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей.
Для преодоления выявленных проблемных зон предлагается выделить автономные бизнес-единицы. Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка В рамках проекта совершенствования организационной структуры компании офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо (как Калева-Кутузовский). Штат - директор, главбух, 3 универсальных менеджера, 4 универсальных монтажных бригады (доставка, монтаж, отделка, а так же устранение претензий до полугода с момента монтажа (раньше все делали разные)). В результате реализации предложения многое выявленные проблемы будут решены.
Как итог данного курсового исследования, следует отметить, что метода организационной диагностики, годного на все случаи жизни не существует. Выбор метода зависит от задачи диагностического исследования и от имеющихся возможностей. Как правило, используется целый арсенал методов.
Кроме того, хотя диагностика не включает в себя решение обнаруженной проблемы организации, однако, во многих случаях, она помогает найти путь, выработать стратегию её решения.
Список использованной литературы
Адизес Ицхак. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 3. - С.82-88.
Базарова Л.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л.А.Базарова, С.А.Бондарев // Микроэкономика. - 2011. - N 5. - С.53-57.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 9. - С.118-126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2007. - N 5. - С.78-81.
Зубкова О.В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О.В.Зубкова, М.Я.Ходорковский, В.Х.Цуканов // Микроэкономика. - 2010. - N 3. - С.47-51.
Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 5. - С.8-12.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А.Косачев, К.Павлов // Общество и экономика. - 2009. - N 7. - С.150-164.
Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М.Коуэн, Д.Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - C.46-49.
Кудина М.В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2009. - N 2. - С.73-94.
Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.37-40.
Прищенко Е.А. Использование циклов в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.11-115.
Сазонов А.А. Новые подходы к управлению предприятием / А.А.Сазонов, М.В.Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.21-22.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.

Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Сазонов А.А. Новые подходы к управлению предприятием / А.А.Сазонов, М.В.Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.21-22.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 3. - С.82-88.
2
Генеральный директор компании Калева
Собрание учредителей компании Калева
Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Персоналу;
IT;
НИО;
Юридическому обеспечению.
Руководитель Оконная мануфактура:
производственный дивизион
Сеть юридических лиц на основе офисов продаж в форме филиалов Калева: директор,
главбух,
3 универсальных менеджера,
4 универсальных монтажных бригады (доставка, монтаж, отделка, а так же устранение претензий до полугода с момента монтажа (раньше все делали разные)).
Отдел маркетинга
Отдел закупок
Бухгалтерия
Производство
НИО
Логистика
Склад
Генеральный директор компании Калева
Собрание учредителей компании Калева
Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Персоналу;
IT;
НИО;
Юридическому обеспечению.
Руководитель Оконная мануфактура:
производственный дивизион
Руководитель Строй Ресурс: дивизион продаж и обслуживания
Руководитель филиальной сети
Отдел маркетинга
Отдел гарантийных обязательств (ОГО)
Центр клиентских услуг (ЦКУ): установка и монтаж (бригады)
Бухгалтерия
Центральные офисы продаж: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта (замерщика)
Отдел закупок
Бухгалтерия
Производство
НИО
Логистика
Филиалы
Склад

Список литературы [ всего 22]

1.Адизес Ицхак. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008
2.Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
3.Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 3. - С.82-88.
4.Базарова Л.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л.А.Базарова, С.А.Бондарев // Микроэкономика. - 2011. - N 5. - С.53-57.
5.Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
6.Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
7.Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15.
8.Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
9.Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 9. - С.118-126.
10.Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
11.Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2007. - N 5. - С.78-81.
12.Зубкова О.В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О.В.Зубкова, М.Я.Ходорковский, В.Х.Цуканов // Микроэкономика. - 2010. - N 3. - С.47-51.
13.Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2009. - N 5. - С.8-12.
14.Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
15.Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А.Косачев, К.Павлов // Общество и экономика. - 2009. - N 7. - С.150-164.
16.Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М.Коуэн, Д.Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 5. - C.46-49.
17.Кудина М.В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2009. - N 2. - С.73-94.
18.Ободянский В.А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.37-40.
19.Прищенко Е.А. Использование циклов в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.11-115.
20.Сазонов А.А. Новые подходы к управлению предприятием / А.А.Сазонов, М.В.Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. - 2011. - N 6. - С.21-22.
21.Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.
22.Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00562
© Рефератбанк, 2002 - 2024